最新岗位价值测评专业培训PPT课件.ppt

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1、岗位价值测评专业培训FORWORLD你说：企业对员工付薪的依据到底是什么？我说：岗位价值、业绩、能力三要素。你说：岗位价值、业绩、能力又怎么衡量？我说：岗位价值按岗位测评、业绩按绩效考核、能力按能力测评。开场对白FORWORLDFORWORLDFORWORLDFORWORLDFORWORLDFORWORLDFORWORLD1 1、族群的划分：、族群的划分：p p 按照 按照工作性质及组织价值流程 工作性质及组织价值流程，将公司所有岗位划分进入 将公司所有岗位划分进入4 4个族群 个族群，分别是管理族、技术族、分别是管理族、技术族、专业族和操作族 专业族和操作族。2 2、类别的划分：、类别的划分

2、：p p 管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。p p 其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分 其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分。p p 全公司共划分为 全公司共划分为19 19个类别。个类别。对族类划分依据的具体说明FORWORLD系统端口 资源端口 生产端口 市场端口 客户端口运营端监控端行政资源端品牌资源端信息资源端文化资源端人力资源端财务资源端技术资源端 物质资源端 生产/制造应用/组装市场营销销售 分销 客户服务燃气研发燃气设计工艺物资采购物资储运工程 设备 物业 岗位价值测评的最终结果应该能够体现各个岗位在组织价值

3、链中的地位和作用，属于直接增值环节还是辅助增值环节。因此在进行岗位价值测评之前需要对公司的价值链有一定的了解。岗位价值测评结果的深层次内涵FORWORLD岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价 岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节 值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节及其价值地位。及其价值地位。及其价值地位。FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及

4、关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录FORWORLD1、岗位价值测评的定义岗位价值测评：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，指根据职责大小、所需知识技能、工作强度及复杂程度和工作环境差异等因素对岗位进行系统评比与评价的过程，是确定岗位在组织内相对重要性和价值排序的过程。关键点：岗位价值测评是对企业各岗位相对价值的衡量过程；通过岗位价值测评，判断岗位在企

5、业的级别设置；岗位价值测评考虑的是岗位，而并非岗位上的人。岗位价值测评的定义FORWORLD2、如何正确理解岗位价值测评l 在理解岗位价值的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整l 岗位价值测评不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础；l 岗位价值测评是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理

6、、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具；l 岗位价值测评是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据；l 岗位价值测评是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式；FORWORLD级别（点数）生产类 营销类 技术类 财务类 人事类五（450-500）生产总监（455）销售总监（452）四（400-499）销售经理（417）财务总监（426）人事总监（443）三（350-399）生产经理（380）技术主管（375）二（300-349）采购主管（339）领班（308）一（300以下）质保专员（294）财会人员（289）5004754504254003

7、75350325300275250财会人员质保专员领班采购主管技术主管生产经理销售经理财务总监人事总监销售总监生产总监岗位测评结果实例3、岗位价值测评结果实例FORWORLD990 1130950 990910 950870 910 董事长、总经理 全国市场营销总监830 870 790 830 750 790 渠道管理部经理 直营管理部经理 710 750 行政财务总监 研发设计中心总监 生产总监670 710 市场营销总监助理 行政总监 640 670 品质总监610 640行政人事部经理 财会部经理企划部经理 580 610 稽核管理部经理 生产运营部经理550 580 海外事业部经理

8、分公司经理 产品技术开发部经理 技术与品质管理部经理、技术总监520 550 客服部经理助理 环境艺术部经理 行政人事部490 520财会部副经理 总经办主任工程大区经理 开发科科长、首席设计师 技术与品质管理部副经理分值范围 行政管理序列 营销序列 研发序列 生产序列 岗位序列（一）FORWORLD460 490 采购供应部副经理 大区副经理 开发科项目经理、出样科科长 制造课课长、技术课课长430 460 业务经理、橱电部副经理 订单控制科科长 方案科科长、外观设计师 生管课课长、物料课课长400 430 培训科科长技术经理 区域经理、招商经理 设计服务分部经理 370 400 人事科科长

9、、审单科科长 展厅经理、品牌管理科科长 项目监理、陈列设计师 行政人事课课长340 370 业务助理、采购工程师产品服务监理、外协管理科科长助理设计培训辅导师设备工程课课长助理、物流课课长助理310 340 ERP专员、出纳科科长助理 产品经理、推广平面、工程销售助理设计服务分部经理助理 质量工程师、加工一组组长280 310 技术助理、司机、审单员安装主任、销售督导、订单保障专员助理设计师 包装组组长、物控员250 280人事助理、订单出纳、行政助理 客户经理、安装技工 订单管理员 加工二组排钻、出货检验230 250 制单员、驻厂出纳 销售代表叉车司机 加工一组铝包边 人事助理210 23

10、0 工厂维修协助员 客服专员 仓管员、包装员、装拉手190 210修边技工、组装员170 190 辅工 行政序列 营销序列 研发序列 生产序列 岗位序列（二）FORWORLD某公司的操作系列岗位测评结果FORWORLD某水务集团的管理系列岗位测评结果FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录

11、FORWORLD1、岗位价值测评的作用及关键地位员工 员工招聘 招聘员工 员工培训 培训薪酬 薪酬福利 福利绩效 绩效管理 管理员工发 员工发展计划 展计划经理层激 经理层激励方案 励方案能力 能力测评 测评职位继 职位继任计划 任计划人力资源战略 人力资源战略p 在人力资源管理系统中，工作分析和岗位价值测评是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。工作分析和岗位价值测评是人力资源系统的基础FORWORLDl 通过岗位价值测评，展示厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。l 通过岗位价值

12、测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。l 通过岗位价值测评，建立起的岗位价值序列是薪酬内部公平性的最好体现，也为薪酬体系的设计提供了客观依据。l 通过岗位价值测评，为员工薪酬的具体确定提供了客观依据。岗位价值测评的目的：2、岗位价值测评的目的FORWORLD薪资结构 市场比较岗位价值测评职级体系工作分析 岗位说明书 选取基准职位（1）典型的从岗位价值测评到薪酬结构的过程3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键

13、绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升 降系数整体考评（2）岗位价值测评结果形成“职级体系”3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD岗位价值评估体系 工作责任 知识技能工作强度点因素评价法Job1Job8Job7点数490分475分XX分薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性分析 根据市场确定薪酬水平程序:岗位价值测评小组/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位（3）岗位价值

14、测评结果与薪酬计算 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目 录FORWORLD1、对职不对人原则2、公正客观原则3、保密原则4、反馈原则1、岗位价值测评的基本原则FORWORLD1、

15、准备阶段2、导入阶段11、工作分析：编制完成、工作分析：编制完成岗位体系梳理工作报告岗位体系梳理工作报告22、建立岗位价值测评模型（多轮研讨）、建立岗位价值测评模型（多轮研讨）33、编制、编制操作族岗位工作概要明细表操作族岗位工作概要明细表3、正式测评66、导入型培训：对所有参与测评人员进行培训、导入型培训：对所有参与测评人员进行培训77、安排正式测评工作（按测评组及族群差异分开）、安排正式测评工作（按测评组及族群差异分开）44、公司高管研讨并确定、公司高管研讨并确定岗位价值测评方案岗位价值测评方案55、成立岗位价值测评小组（核心组、成立岗位价值测评小组（核心组+辅助组）辅助组）2、岗位价值测

16、评的工作程序FORWORLD测评岗位类别测评岗位数参与测评人员核心工作小组组成人员 测评分数权重辅助工作小组组成人员测评分数权重管理族岗位95个公司高管（8位），公司全体中层管理人员（29位）60机关部室、基层单位各 1位员工代表40技术、专业族岗位 47个操作族岗位75个公司分管领导、公司全体中层管理人员（29位）60%机关部室各 1位员工代表基层单位各 4位员工代表（其中，二级中层管理人员2名）402、岗位价值测评的工作程序测评人员及组别安排FORWORLD时间 工作内容 参加人员元月5日下午岗位价值测评专题培训公司高管；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室及基层各单位全体选派代表。元

17、月6日测评管理族岗位公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室代表；基层各单位选派1名代表。元月7日测评技术族、专业族岗位公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室、基层单位代表各1名。元月8日测评操作族岗位公司分管领导；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室代表1人；基层各单位代表4人。2、岗位价值测评的工作程序工作时间计划&安排FORWORLD目 录三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位

18、价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例FORWORLD本次岗位价值测评所需材料（如下图所示）材料1：岗位结构图材料2：测评岗位一览表材料3：操作族岗位简介材料4：岗位测评因素标准1、岗位价值测评材料FORWORLD2、岗位价值测评材料使用方法材料1：岗位结构图p 明确公司的组织结构图p 明确公司的岗位层级图p 明确各分公司岗位结构图材料2：测评岗位一览表p 厦门华润燃气有限公司现有总部职能部门11个，分公司5个，全资子公司2个，所有岗位目前划分为族群4个，类别19个。本次测评工作，仅针对目前已确认设置的岗位，共有测评岗位217个。在岗位

19、测评表中已填入相应测评岗位名称。p 本次岗位价值测评的岗位，以岗位测评一览表作为标准。FORWORLD材料3：操作族岗位简介p 明确公司总部及各基层单位操作族岗位。p 明确这些操作族岗位的主要工作职责。p 测评人员在对操作族岗位进行测评打分的时候，需要参照操作族岗位简介，在对测评岗位有所了解的基础之上再进行打分。材料4：岗位测评因素标准p 按照族群的差异，根据不同的特征及不同的测评因素分别进行测评。p 管理族、技术族、专业族、操作族FORWORLD3、岗位价值测评注意事项说明p 本次岗位价值测评的方法采用的是“点因素测评法”。p 本次岗位价值测评的总分为：500分。p 测评人员需要将测评表中的

20、“等级”填入测评打分表中，按照要求尽需要填入“等级”的数字即可，如选择“等级5”填入数字“5”即可。p 测评人员不需要计算分数，分数统计由项目组计算完成。p 测评人需要独立进行打分和测评，并且根据工作计划安排在规定时间内完成，并按照要求交回公司人力资源部。FORWORLD4、测评打分表示意图FORWORLD主因素子因素 测评因素解释说明 测评因素作用点工作责任管理责任 l 管理责任的大小管理、安全、协调、目标，通过这四个指标，判断各岗位在管理责任这个维度上的相对价值排序安全责任安全可控性 l 安全生产的可控因素及可控范围的大小安全责任范围l 对公司生产或经营安全承担范围的大小责任范围l 对公司

21、生产或经营安全承担责任的属性协调服务责任 l 对内、对外协调责任及服务范围的大小经济指标工作目标责任 l 经济指标责任大小或工作目标责任的大小知识技能管理知识技能 l 岗位对管理知识和技能的要求程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序工作难易程度 l 岗位工作本身的复杂程度和难易程度专业知识技能 l 岗位对本专业知识技能的要求程度工作强度工作压力 l 工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在工作强度这个维度上的相对价值排序工作任务量 l 工作任务量大小及所需时间的判断（1）管理族岗位价值测评的因素说明FORWORLD 测评因素及权重因素等级管理责任安全责任协调服务责任经济指标工作目标责

22、任 安全可控性 安全责任范围 责任属性25分 4分 3分 3分 10分 15分1等 安全生产不可控因素少、范围小对公司生产或经营安全承担很小的管理责任承担很小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很小对企业的经济效益影响很小；或承担很小的工作目标责任 2等承担较小的管理责任安全生产不可控因素较少、范围较小对公司生产或经营安全承担较小的管理责任承担较小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较小对企业经济效益有间接影响；或承担较小的工作目标责任3等承担一般性管理责任安全生产不可控因素一般、范围一般对公司生产或经营安全承担一般性的管理责任对公司生产或经营安全承担间接的责任承担一般程度的对内、对外

23、沟通协调的责任，服务范围一般对企业经济效益存在一般性影响；或承担一般的工作目标责任4等承担较大的管理责任安全生产不可控因素较多、范围较广对公司生产或经营安全承担较大的管理责任承担较大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较大对企业经济效益有较大影响；或承担较大的经济指标责任或工作目标责任5等承担非常大的管理责任安全生产不可控因素多、范围广对公司生产或经营安全承担重大的管理责任对公司生产或经营安全管理承担直接的责任承担很大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很大对企业的经济效益影响很大；或承担很大的经济指标责任或工作目标责任一、工作责任FORWORLD 测评因素及权重因素等级管理知识技能

24、工作难易程度 专业知识技能7分 7分 6分1等 2等需要基础性的管理知识，并且经过培训后比较容易获得工作任务不复杂，工作难度与挑战性较小专业知识技能要求较低，并且经过培训后很容易掌握3等需要较强的管理知识和管理技能，对管理知识技能存在一定的要求工作任务复杂性一般，工作难度与挑战性一般专业知识技能要求一般，并且经过培训后比较容易掌握4等需要很强的管理知识和管理技能，对管理知识广度、深度要求较高工作任务比较复杂，工作难度与挑战性较大专业知识技能要求较高，并且具有一定的独特性5等需要非常强的管理知识技能和决断能力，对管理知识的广度、深度要求很高工作任务很复杂，工作难度与挑战性很大专业知识技能要求很高

25、，并且具有独特性，很难被掌握二、知识和技能FORWORLD 测评因素及权重因素等级工作压力 工作任务量10分 10分1等工作压力很小，紧张程度很低 工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成2等工作压力不大，紧张程度较低 工作任务量一般，在正常工作时间内即可完成3等工作压力一般，紧张程度一般工作任务量较大，除本职工作外，需要做一些其他工作，在正常工作时间内一般可以完成4等工作压力较大，紧张程度较高 工作任务量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成5等工作压力很大，紧张程度很高工作任务量非常大，正常工作时间内难以完成，并且需要经常加班，才可能完成三、工作强度FORWORLD主因素子因

26、素 测评因素解释说明 测评因素作用点工作责任责任范围 l 专业技术工作需要考虑的角度判断各岗位在工作责任这个维度上的相对价值排序专业属性 l 工作与公司主经营业务的相关性专业技术管理责任 l 专业技术管理责任的大小协调服务责任 l 协调责任及服务责任的大小安全责任 l 对公司安全生产或经营所负担责任的大小工作目标责任 l 工作目标要求的高低知识技能工作难易程度 l 岗位工作本身的复杂程度和难易程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序专业知识技能 l 岗位对本专业知识技能的要求程度工作强度工作压力 l 工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在工作强度这个维度上的相对价值排序工作任务量 l

27、 工作任务量大小及所需时间的判断脑力劳动强度 l 脑力劳动强度的大小工作环境工作条件 l 办公场所的位置及具体的条件如何判断各岗位在“环境”维度上的相对价值排序（2）专业族技术族岗位价值测评的因素说明FORWORLD 测评因素及权重因素等级责任范围 专业属性 专业技术管理责任 协调、服务责任 安全责任 工作目标责任10分 5分 12分 6分 8分 12分1等按照既有的专业法规、技术规范，做专业技术的处理承担很小专业技术管理责任承担很小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很小对公司生产、经营安全承担很小的专业技术责任工作目标要求低，承担目标责任低2等需要站在某个专业的角度，从事专业技术工作公

28、司经营业务的辅助专业技术工作岗位承担较小的专业技术管理责任承担较小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较小对公司生产、经营安全承担较小的专业技术责任工作目标要求比较低，承担目标责任较低3等需要站在部门的角度，从事专业技术工作与公司经营业务一般相关的工作岗位承担一般性的专业技术管理责任承担一般程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围一般对公司生产、经营安全承担一般性的专业技术责任工作目标要求一般，属于正常工作要求，承担目标责任一般4等需要站在基层单位的角度，从事专业技术工作与公司经营业务密切相关的工作岗位承担较大的专业技术管理责任承担较大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较大对公司生产

29、、经营安全承担较大的专业技术责任工作目标要求较高，有一定的目标压力，承担目标责任较大5等需要站在公司全局的角度，从事专业技术工作公司经营业务的核心专业技术工作岗位承担重大的专业技术管理责任承担很大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很大对公司生产、经营安全承担重大的专业技术责任工作目标要求很高，目标的压力较大，承担目标责任很大一、工作责任FORWORLD 测评因素及权重因素等级专业知识技能 工作难易程度12分 8分1等 2等专业知识技能要求较低，并且经过简单培训后即可掌握工作任务不复杂，工作难度与挑战性较小3等专业知识技能要求一般，并且经过系统培训后比较容易掌握工作任务复杂性一般，工作难度

30、与挑战性一般4等专业知识技能要求较高，较难被掌握 工作任务比较复杂，工作难度与挑战性较大5等专业知识技能要求很高，很难被掌握 工作任务很复杂，工作难度与挑战性很大二、知识和技能FORWORLD 测评因素及权重因素等级工作压力 工作任务量 脑力劳动强度8分 7分 5分1等工作压力很小，紧张程度很低工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成2等工作压力不大，紧张程度较低工作量一般，在正常工作时间内即可完成只需要从事一般脑力劳动，但不需要高度集中注意力3等工作压力一般，紧张程度一般工作量较大，除本职工作外，需要做一些其他工作，在正常工作时间内一般可以完成少数工作时间内，需要高度集中精力，并且需要较高

31、的脑力劳动强度4等工作压力较大，紧张程度较高 工作量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成一般工作时间内，都需要高度集中精力，并且需要很高的脑力劳动强度5等工作压力很大，紧张程度很高工作量非常大，正常工作时间内难以完成，并且需要经常加班，才可能完成大多数工作时间内，需要非常高的脑力劳动强度三、工作强度FORWORLD 因素等级测评因素及权重1等 2等 3等 4等 5等工作条件7分仅需要在办公室内工作，基本不需要外出大部分时间在办公室内工作，偶尔需要外出部分时间在办公室，其他时间在工地、车间、户外或在途多数时间在户外、工地、车间或在途，少数时间在办公室绝大多数时间在户外、工地、车间或

32、在途四、工作环境FORWORLD主因素子因素 测评因素解释说明 测评因素作用点工作责任安全责任 l 是否承担安全责任及责任大小的判断判断各岗位在工作责任这个维度上的相对价值排序责任范围 l 工作本身要求的责任范围大小生产、工程、服务质量l 对公司最终生产、工程、服务质量影响程度的大小成本效益责任 l 工作对成本、消耗、效益的影响程度知识技能工作难易程度 l 岗位工作本身的复杂程度和难易程度判断各岗位在知识技能这个维度上的相对价值排序上岗资格证 l 上岗资格证的等级、认证机构工作经验 l 岗位对工作经验时间的要求工作强度工作班次 l 工作执行的工时制度及班次要求判断各岗位在工作强度这个维度上的相

33、对价值排序工作压力 l 工作压力及紧张程度的大小劳动强度 l 体力劳动或脑力劳动，对身体消耗的影响工作环境作业环境 l 作业场所的条件判断各岗位在“工作环境”维度上的相对价值排序工作危险性 l 工作本身的危险性及伤害程度人心流向 l 岗位是否是员工所向往的（3）操作族岗位价值测评的因素说明FORWORLD 测评因素及权重因素等级安全责任 责任范围 生产（工程）、服务质量 成本效益责任10分 8分 7分 5分1等基本上不承担安全的责任对公司最终生产、工程质量或服务质量影响程度不大对消耗、成本、效益影响不大 2等承担较小的安全责任 承担本职工作对公司最终生产、工程质量或服务质量存在间接影响对消耗、

34、成本、效益有间接影响3等承担一般性的安全责任承担本职工作，并辅助进行班组管理工作对公司最终生产、工程质量或服务质量存在一般性影响对消耗、成本、效益有一般影响4等承担较大的安全责任承担本职工作，并负责班组管理工作对公司最终生产、工程质量或服务质量起到主要影响对消耗、成本、效益有较大影响5等承担很大的安全责任 直接影响公司最终生产、工程质量或服务质量对消耗、成本、效益有很大的影响一、工作责任（1）操作族岗位价值测评表FORWORLD 测评因素及权重因素等级工作难易程度 上岗资格证 工作经验10分 8分 7分1等工作技能不复杂，难易程度一般需要经过本企业培训，获得由本企业颁发上岗证基本不需要工作经验

35、，就能够胜任工作的岗位3等工作技能比较复杂，难易程度较大需要获得行业认定的一般性岗位操作资格证需要3个月内的工作经验，经过培训后即可独立上岗操作，并胜任工作的岗位5等工作技能复杂，工作中需要跨领域操作，难易程度大需要获得专业认定的、从事特殊工种必须具备的、企业较为急需的岗位操作资格证需要3个月以上的工作经验，经过培训和经验的累积后，方可独立上岗并胜任工作的岗位二、知识和技能FORWORLD 测评因素及权重因素等级工作班次 工作压力 劳动强度10分 8分 7分1等常日班，较少有加班的现象，多数情况下能够正常上下班很少有紧迫感，工作压力很小 2等常日班，但是经常伴有突发性的加班 紧张程度较低，工作

36、压力不大以体力劳动或一般性脑力劳动为主要工作内容，身体消耗较小3等两班倒，不需要上夜班 紧张程度一般，工作压力一般以体力劳动或一般性脑力劳动为主要工作内容，身体消耗一般4等四班三运转，但是在夜间可以短暂休息、睡觉要求较高，紧张程度较高，工作压力大以体力劳动或一般性脑力劳动为主要工作内容，身体消耗较大5等四班三运转，但是在夜间绝对不可以睡觉要求很高，紧张程度很高，工作压力很大以体力劳动或一般性脑力劳动为主要工作内容，身体消耗很大三、工作强度FORWORLD 测评因素及权重因素等级作业环境 工作危险性 人心流向10分 6分 4分1等绝大部分时间都在室内工作，基本没有刺激性气味、噪音、高温等影响因素

37、基本没有可能对人体造成伤害 非常向往的工作岗位2等经常在室内作业，并常伴有刺激性气味、高温等因素如不注意，有可能对人体造成伤害 较向往的工作岗位3等少数时间在室内作业，但伴有刺激性气味，其他时间在户外 可能发生意外，并对人体造成伤害 一般向往的工作岗位4等经常从事露天、野外、工地的工作，易受高温、刺激性气味、噪音的影响可能发生意外，并对人体造成较重伤害不向往的工作岗位5等需长时间在露天、野外、工地等条件下作业，易受刺激性气味、高温等因素影响，作业环境差极有可能发生意外，并对人体造成严重伤害很不向往的工作岗位四、工作环境FORWORLD为客户创造价值 为社会创造财富 是FORWORLD永恒的使命!Thank You！结束语谢谢大家聆听！52