全价值链体系化精益探讨0演示教学.ppt

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1、20132013年年1010月月赵宝荣第一页，共46页。目 录一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论二、集团公司精益管理二、集团公司精益管理(gunl)的发展的发展九、全价值链体系化精益管理九、全价值链体系化精益管理(gunl)的思考的思考三、价值链管理的主要内容三、价值链管理的主要内容四、价值链管理与内控的相互关系四、价值链管理与内控的相互关系五、以价值链为核心的财务管理五、以价值链为核心的财务管理六、价值链管理与供应链管理的区别六、价值链管理与供应链管理的区别七、中国企业经营状况七、中国企业经营状况八、企业产业链经营与价值链管理八、企业产业链经营与价值链管理第二页，共46页。

2、u价值链管理思想价值链管理思想u价值链的概念最早是由美国学者迈克尔价值链的概念最早是由美国学者迈克尔波波特在特在1985年提出来的，价值链管理思想是现代年提出来的，价值链管理思想是现代化企业经营管理的主导模式。其主要思想就是将化企业经营管理的主导模式。其主要思想就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成个环节的工作，使它们形成(xngchng)相互关相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程

3、，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、程，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，形成物流和信息流的自组织和自适应能力，形成(xngchng)一条珍珠般的一条珍珠般的“管理链条管理链条”价值价值链。链。一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论第三页，共46页。u价值链管理构想价值链管理构想u要想成功地实施价值链管理，设置并明确价值链管理职能部要想成功地实施价值链管理，设置并明确价值链管理职能部门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流程门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，构建和组织结构，构建(uj

4、in)相关制度体系是推进实施价值链管理的相关制度体系是推进实施价值链管理的关键所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起关键所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部来，形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部的各种业务流程看作一个整体进行优化设计，形成一个高效的价值的各种业务流程看作一个整体进行优化设计，形成一个高效的价值链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。u价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事价值管理链条不仅包含了企业内部各部门

5、、各分公司和办事处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接供应处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论第四页，共46页。u价值链管理的目的价值链管理的目的u为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体；的整体；u为了实现企业价值最大

6、化的目标，通过业务重组和流程再造，为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题(wnt)，改进不足，促进企业价值的不断提升。，改进不足，促进企业价值的不断提升。一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论第五页，共46页。u全价值链全价值链u 企企业业所所有有活活动动的的根根本本目目的的在在于于创创造造价价值值，技技术术研研发发、生生产产制制造造、市市场场营营销销等等是是直直接接创创造造价价值值的的环环节节，人人力力资资源源、财财务务管管理理、企企业业文文化化等等是是辅辅助助创创造

7、造价价值值的的环环节节。企企业业存存在在的的意意义义就就是是创创造造价价值值，这这就就意意味味着着企企业业所所有有部部门门都都应应成成为为精精益益管管理理的的实实施施主主体体，都都必必须须从从管管理理的的全全要要素素、运运营营的的全全流流程程，全全方方位位地地进进行行价价值值流流分分析析，全全面面优优化化业业务务流流程程，消消除除不不产产生生价价值值的的环环节节和和活活动动，把把成成本本费费用用率率、废废品品率率、研研发发周周期期、“两两金金”占占用用、劳劳动动生生产产率率等等经经营营(jngyng)(jngyng)指指标标的的 改改 善善 作作 为为 精精 益益 管管 理理 成成 效效 唯唯

8、 一一 的的 评评 价价 标标 准准。一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论第六页，共46页。u体系化体系化u精益管理要上水平，就不能精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”，而必，而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展(kizhn)系统系统性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有步骤地实施改善。体系化要求把指标背后施改善。体

9、系化要求把指标背后“业务链业务链”、“价值链价值链”上的每上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标，不断改善提高。一、价值链管理一、价值链管理(gunl)的理论的理论第七页，共46页。二、集团公司精益管理二、集团公司精益管理(gunl)的发展的发展 2011年月11日，集团公司召开了精益化生产、精细化管理和合理化建议工作推进(tujn)工作视频会议。会议结合集团公司“十二五”发展的基本目标和重点任务，就立足单位、立足岗位、面向全员，大力推进(tujn)精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，对全面加强基础管理工作重点

10、进行了动员和部署。第八页，共46页。二、集团公司精益管理发展二、集团公司精益管理发展(fzhn)历程历程 张国清总经理在集团公司2012年度工作会议报告中在谈到精益生产时着重讲到：全球(qunqi)经济增速的放缓将进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模扩张的方式所带来的红利会逐步淡出，企业发展的基本动力将更多地来自企业内部，企业之间的竞争将转化为管理素质和内功的深刻较量。第九页，共46页。2013年月份，集团公司召开管理提年月份，集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。集团公司党升和精益管理工作视频会议。集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组书记、集团公司管理提

11、升活动领导小组组长尹家绪作题为积极组长尹家绪作题为积极(jj)推进全价推进全价值链体系化精益管理战略，促进集团公司值链体系化精益管理战略，促进集团公司发展质量的提高的报告。发展质量的提高的报告。二、集团公司精益管理发展二、集团公司精益管理发展(fzhn)历程历程第十页，共46页。集团公司正是站在了产业链全球协同整合的至高点，对兵器产业的发展进行了科学部署，提出了“技术创新、结构调整、精益管理”三条发展主线。这三条发展主线是中国兵器集团积极参与产业链全球协同整合的号角，也是兵器集团所属各单位(dnwi)破解因成本提高造成挤压利润空间困局的钥匙。二、集团公司精益管理发展二、集团公司精益管理发展(f

12、zhn)历程历程从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进(tujn)企企业的精益管理工作提出明确要求。业的精益管理工作提出明确要求。u集团公司产业链调整战略部署集团公司产业链调整战略部署第十一页，共46页。从产业链经营角度，分析集团公司确定的“技术创新、结构调整、精益管理”三条发展主线，其内在的关联性完全符合产业链全球协同整合的思想要求，集团公司要求所属各单位以技术创新为基础，提升自我市场竞争优势；通过积极参与产业链全球协同整合，重新选择适合自

13、己的产业链环节（价值空间比较大的环节），完成产业结构调整；通过加强企业内部价值链精益管理，最大限度降低成本、保证产品质量，拓展利润空间，获取更大的经济效益，获取企业市场竞争优势，促进(cjn)企业的长足发展。各子集团要有战略思维，关注产业链经营，及时调整企业在产业链中的位置，保持价值空间的高端位置；在战术层面，抓好企业内部的全价值链体系化精益管理，消除不增值的环节，采取措施，降低成本，拓展内部价值流管理过程的价值空间，从战略、战术两个层面实现企业价值最大化。二、集团公司精益管理二、集团公司精益管理(gunl)发展发展历程历程u集团公司产业链调整集团公司产业链调整(tiozhng)战略部署战略部

14、署第十二页，共46页。u 精益管理u 实施精益管理是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项战略性决策。精益是一个漫长的重塑企业文化的过程(guchng)。丰田在这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完善。三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了20年时间。u 集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。二、集团公司精益管理二、集团公司精益管理(gunl)发展发展历

15、程历程第十三页，共46页。u价值链管理的关键价值链管理的关键u价值链构建价值链构建(ujin)u价值链分析和优化价值链分析和优化三、价值链管理三、价值链管理(gunl)的主要内容的主要内容企业内部价值链分析企业内部价值链分析(fnx)产业价值链分析产业价值链分析(fnx)竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析(fnx)第十四页，共46页。u价值链管理的关键价值链管理的关键u以顾客为中心建立业务流程并不断优化是企业价值链管理的关以顾客为中心建立业务流程并不断优化是企业价值链管理的关键。不同企业有不同的价值链键。不同企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流一个企业的价值链是由一组业务流程构

16、成的程构成的,不管何种业务流程都要以客户为中系统地设计和优化。不管何种业务流程都要以客户为中系统地设计和优化。u在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的,决定着企业决定着企业所具有的独特性或竞争力所具有的独特性或竞争力,可称之为可称之为“主要业务流程主要业务流程”。如。如市场营市场营销、生产业务、售后服务等，其它销、生产业务、售后服务等，其它(qt)业务流程是对经营提供基业务流程是对经营提供基本支持的本支持的,可称之为可称之为“支持业务流程支持业务流程”。如人力资源管理、学习提。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。高、现金管理等。u不同业务流程有不

17、同的工作步骤不同业务流程有不同的工作步骤,但所有这些步骤都应紧密地但所有这些步骤都应紧密地协调和压缩，在可行的条件下协调和压缩，在可行的条件下,这些步骤应同时进行这些步骤应同时进行,消除不必要的消除不必要的工作等待工作等待,以便提高工作效率。以便提高工作效率。三、价值链管理三、价值链管理(gunl)的主要内容的主要内容第十五页，共46页。u价值链构建价值链构建u 核心企业按业务范围确定具体的竞争战略，确定企业核心企业按业务范围确定具体的竞争战略，确定企业在价值链上的业务跨度，利用成本信息选择战略性供应商和在价值链上的业务跨度，利用成本信息选择战略性供应商和分销商，依据分销商，依据(yj)(yj

18、)企业内的业务流程构建内部价值链；结企业内的业务流程构建内部价值链；结合外部产业链协作关系，构建高效的价值链联盟。合外部产业链协作关系，构建高效的价值链联盟。u 成本信息包含与供应商、原材料、产品、客户等相关成本信息包含与供应商、原材料、产品、客户等相关的各种成本信息，不仅反映企业内部经营状况，也能反映上的各种成本信息，不仅反映企业内部经营状况，也能反映上游供应商和下游客户对企业成本的影响。游供应商和下游客户对企业成本的影响。三、价值链管理三、价值链管理(gunl)的主要内容的主要内容第十六页，共46页。u价值链分析和优化价值链分析和优化u 在确定经营战略的基础上，核心企业要与价值链联盟企业紧

19、密合在确定经营战略的基础上，核心企业要与价值链联盟企业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。分析价值链上还存在哪些不增值作业，作，开展基于价值链的成本管理。分析价值链上还存在哪些不增值作业，消除消除(xioch)(xioch)不增值作业，改善增值不明显的环节，通过持续改进作不增值作业，改善增值不明显的环节，通过持续改进作业活动，提高价值链上各项作业的价值增值程度，实现价值链的整体优业活动，提高价值链上各项作业的价值增值程度，实现价值链的整体优化。化。u 通过不断优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，降低通过不断优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，降低组织和经营成本，控制经营风险，最

20、终提高企业的效率和效益，增强企组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。业的综合竞争优势。三、价值链管理的主要三、价值链管理的主要(zhyo)内容内容第十七页，共46页。企业内部价值链分析企业内部价值链分析 企业内部的采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服企业内部的采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动构成了企业内部的价值链。企业作为一个整体，只有某务等活动构成了企业内部的价值链。企业作为一个整体，只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。企些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。企业内部价值链分析就是通过对自身

21、价值链每个环节的价值分析，业内部价值链分析就是通过对自身价值链每个环节的价值分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链，以达到缩减内部了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链，以达到缩减内部价值链成本价值链成本(chngbn)(chngbn)，提高企业收益的目的。，提高企业收益的目的。三、价值链管理三、价值链管理(gunl)的主要的主要内容内容第十八页，共46页。产业价值链分析产业价值链分析 任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中

22、的多个环节。企业要把自身置于整个企业要把自身置于整个(zhngg)(zhngg)产业价值链中，分析价值运动，产业价值链中，分析价值运动，充分利用上游（供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本充分利用上游（供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。三、价值链管理三、价值链管理(gunl)的主要的主要内容内容第十九页，共46页。竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析 行业竞争过程常常存在着生产同一产品的竞争者。企行业竞争过程常常存在着生产同一产品的竞争者。企业应在充分识别竞争对手价值链和价值

23、活动的基础上，通过对其业应在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，分析本企业与竞争对手在各价值环价值链的调查、测算和模拟，分析本企业与竞争对手在各价值环节的优势和劣势，结合自身实际确定本企业的成本目标和定价节的优势和劣势，结合自身实际确定本企业的成本目标和定价(dng ji)(dng ji)策略形成自己的市场竞争优势，以实现更多的增值效策略形成自己的市场竞争优势，以实现更多的增值效益。益。三、价值链管理的主要三、价值链管理的主要(zhyo)内容内容第二十页，共46页。1.1.内部控制、会计控制、价值链管理的相互关系内部控制、会计控制、价值链管理的相互关系

24、内部控制管理强调事前通过分析、比较、预测，选择内部控制管理强调事前通过分析、比较、预测，选择(xunz)(xunz)最佳方案，确定经营目标；事中以经营目标为标准，最佳方案，确定经营目标；事中以经营目标为标准，实施过程控制，发现问题及时纠正，保证经营行为始终向着实施过程控制，发现问题及时纠正，保证经营行为始终向着既定的经营目标；事后利用会计信息考核评价经营业绩。既定的经营目标；事后利用会计信息考核评价经营业绩。会计控制是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，会计部会计控制是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管门是企业内部价值链管理的核心部门

25、，会计控制是价值链管理的重要手段。企业经济效益的数量表现就是价值运动的增理的重要手段。企业经济效益的数量表现就是价值运动的增值额。值额。四、价值链管理与内部四、价值链管理与内部(nib)控制的相互控制的相互关系关系第二十一页，共46页。内部控制从制度建设到框架管理的演进，每一阶段都体现了会计控制的基本内容,会计控制是内部控制的主要手段，可通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，进一步强化会计控制，指导企业的经济行为围绕价值最大化开展相关(xinggun)活动，这和价值链管理的目的是一致的，可见内部控制构成了价值管理的具体形式。四、价值链管理与内部控制四、价值链管理与内部控制(kngz

26、h)的的相互关系相互关系第二十二页，共46页。内部控制的内容包括货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、投资等相关的经济业务活动，会计(kui j)控制是内部控制的核心，也是会计(kui j)管理的主要内容。内部控制的对象是价值活动及增值过程，也是价值链管理的核心。内控原则要求内部控制涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，要将内部控制落实到企业经营决策、执行、监督、反馈等各个环节，内部控制要求正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本实现企业效益最大化，与价值流管理的目标相同。四、价值链管理与内部控制的相互四、价值链管理与内部控制的相互(xingh)关系关系第

27、二十三页，共46页。价值链管理要求运用会计方法对价值信息流、物流、人力、价值链管理要求运用会计方法对价值信息流、物流、人力、资源等实施监管，通过资源等实施监管，通过(tnggu)事前预算管理，事中过程控事前预算管理，事中过程控制，事后考核激励，将传统会计分析视角从企业内部经济业制，事后考核激励，将传统会计分析视角从企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，并把会计控制内容和范围扩务活动扩展到企业价值链联盟，并把会计控制内容和范围扩大到创造价值的全部生产要素。大到创造价值的全部生产要素。“会计管理活动论会计管理活动论”创始人阎达五认为：会计管理的内容创始人阎达五认为：会计管理的内容可抽象为价值运

28、动，会计工作就是价值管理工作，价值管理可抽象为价值运动，会计工作就是价值管理工作，价值管理是对价值运动的管理。内部控制要以价值链管理思想为指导，是对价值运动的管理。内部控制要以价值链管理思想为指导，充分运用成本会计控制管理价值运动，深化内部成本体系建充分运用成本会计控制管理价值运动，深化内部成本体系建设。设。四、价值链管理与内部四、价值链管理与内部(nib)控制的相控制的相互关系互关系第二十四页，共46页。以价值链为核心的财务管理是一种全方位的综合性价值管理，通过预测、决策和财务分析始终(shzhng)关注企业价值链管理的长远目标，促使价值链上的每一环节都能实现价值增值。同时还应关注价值链联盟

29、中的所有节点企业的价值创造活动，力求通过一个整体功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的有效控制。激烈的市场环境，促进了企业成本价值链管理思想的不断发展，建立在价值链管理思想指导下的企业内部成本会计，是现代成本会计工作的核心与基础，是价值链管理的最重要的组成部分。五、以价值链为核心五、以价值链为核心(hxn)的财的财务管理务管理第二十五页，共46页。内部成本会计管理内容内部成本会计管理内容企业内部成本会计管理是一个基于流程的、动态的系统企业内部成本会计管理是一个基于流程的、动态的系统(xtng)，负责分析价值链每个环节上的成本原因；建立价值链流成本控制责任中负责分析价值链每个环节上的成本原因；

30、建立价值链流成本控制责任中心，制定成本心，制定成本“动态动态”考核标准；计算及分析成本、质量和效率及消耗考核标准；计算及分析成本、质量和效率及消耗资源等实际成本和标准成本的差异；通过对流程改进、重组，逐渐向最资源等实际成本和标准成本的差异；通过对流程改进、重组，逐渐向最佳标准成本靠拢；最终实现优化价值链环节，消除非增值环节、提高增佳标准成本靠拢；最终实现优化价值链环节，消除非增值环节、提高增值的效率，使价值链达到最优，为顾客提供尽量多的价值，同时企业获值的效率，使价值链达到最优，为顾客提供尽量多的价值，同时企业获取更多利润。取更多利润。五、以价值链为核心五、以价值链为核心(hxn)的财务的财务

31、管理管理第二十六页，共46页。加强内部成本会计管理加强内部成本会计管理内部成本会计与全面成本管理相结合：内部成本会计与全面成本管理相结合：全面成本管理是全面成本管理是一个系统工程，主要体现在成本管理的全过程、全方位、全一个系统工程，主要体现在成本管理的全过程、全方位、全员参与以及成本管理方法的多样性。以价值链为核心的内部员参与以及成本管理方法的多样性。以价值链为核心的内部成本管理更加关注全面成本管理的各个环节、各个方位、各成本管理更加关注全面成本管理的各个环节、各个方位、各个过程不同的特点和管理要求，促使全员参与内部成本管理个过程不同的特点和管理要求，促使全员参与内部成本管理活动。活动。内部成

32、本会计与战略成本管理相结合：内部成本会计与战略成本管理相结合：战略成本管理紧战略成本管理紧盯盯“市场市场”，求索，求索“本源本源”，让企业获知降低成本的有效途，让企业获知降低成本的有效途径和有利机会，企业价值链管理的内部成本会计可据此重新径和有利机会，企业价值链管理的内部成本会计可据此重新配置资源，促使产品工艺设计、作业流程的不断改变，重构配置资源，促使产品工艺设计、作业流程的不断改变，重构企业内部价值链，获取差别化的竞争优势，实现降低或消除企业内部价值链，获取差别化的竞争优势，实现降低或消除非增值成本，获得非增值成本，获得(hud)更大效益。更大效益。五、以价值链为核心五、以价值链为核心(h

33、xn)的财的财务管理务管理第二十七页，共46页。内部成本会计与预算管理内部成本会计与预算管理(gunl)(gunl)相结合：相结合：编制基于内部成本会计管理编制基于内部成本会计管理(gunl)(gunl)的预算方案，以全面预的预算方案，以全面预算管理算管理(gunl)(gunl)的销售预算为起点，实现对内部成本基础静态和的销售预算为起点，实现对内部成本基础静态和内部成本基础弹性的预算管理内部成本基础弹性的预算管理(gunl)(gunl)。内部成本基础静态预算是指在编制预算时，只根据预算期内内部成本基础静态预算是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平

34、为正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平为基础进行的成本预算。基础进行的成本预算。内部成本基础弹性预算是指在编制预算时，以预算期内可能内部成本基础弹性预算是指在编制预算时，以预算期内可能发生的多种业务量水平为基础，为适应多种业务量水平变化所进发生的多种业务量水平为基础，为适应多种业务量水平变化所进行的成本预算。行的成本预算。五、以价值链为核心五、以价值链为核心(hxn)的财务的财务管理管理第二十八页，共46页。内部成本会计与标准成本管理相结合：标准成本是指在正常和高内部成本会计与标准成本管理相结合：标准成本是指在正常和高效率的运转情况下通过预计间接费用、直接材料和直接人工费用效

35、率的运转情况下通过预计间接费用、直接材料和直接人工费用确定的成本。可用来评价价值链管理内部成本会计的实际成本，确定的成本。可用来评价价值链管理内部成本会计的实际成本，通过以内部成本管理为中心形成由资源到作业、作业到产品的两通过以内部成本管理为中心形成由资源到作业、作业到产品的两阶段成本分配，分析每个环节上的实际成本原因，寻求降低成本阶段成本分配，分析每个环节上的实际成本原因，寻求降低成本的方法，发挥的方法，发挥(fhu)(fhu)每项作业的增值潜力。每项作业的增值潜力。内部成本会计与目标成本管理相结合：内部成本会计与目标成本管理相结合：目标成本是指企业在一目标成本是指企业在一定时期内为保证目标

36、利润实现，而设定的一种预计成本。价值链定时期内为保证目标利润实现，而设定的一种预计成本。价值链内部成本会计管理应以其为起点，用目标成本计算推动设计方案内部成本会计管理应以其为起点，用目标成本计算推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的成本。的改进工作，以降低产品未来的成本。财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财务控制方法、过程之中。务控制方法、过程之中。五、以价值链为核心五、以价值链为核心(hxn)的财的财务管理务管理第二十九页，共46页。u价值链和供应链最大的区别价值链和供应链最大的区别u 价值链是指产品价值链是指产品(chnpn

37、)(chnpn)内分工，比如汽车的制造，各内分工，比如汽车的制造，各级供应商分别负责汽车某一个模块的制造，最终的装配商则控制级供应商分别负责汽车某一个模块的制造，最终的装配商则控制着整条价值链条，尤其是和消费者之间的价值链接。供应链是由着整条价值链条，尤其是和消费者之间的价值链接。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，同一企业可能占据着这个网络的不同组成节点，更多情况下是由同一企业可能占据着这个网络的不同组成节点，更多情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点；供应链中的各级供应商不同的企业构成这个网络中的不

38、同节点；供应链中的各级供应商相对于价值链中的供应商具有相对独立性。相对于价值链中的供应商具有相对独立性。六、价值链管理六、价值链管理(gunl)与供应链管理与供应链管理(gunl)的区别的区别第三十页，共46页。价值链管理主要针对企业经营状况开展价值分析，弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业价值链条的构成并加以优化，从而(cng r)促进企业竞争优势的形成；由于供应链是企业之间的链条连接，供应链管理通常是对跨企业的物流管理，企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高反应速度，其本质目的是为了构筑企业的核心能力。六、价值链管理六、价值链管理(gunl)与供应链管理与供应链管理(g

39、unl)的区别的区别第三十一页，共46页。七、中国企业七、中国企业(qy)经营状经营状况况 中国企业在过去三十多年里面，生产率提高是非常快的，特别是这一轮（2007-2010）高速增长，我国工业企业生产率每年都是以5%以上的平均速度上升，企业获得了显著的经济效益，这非常了不起。近年来，中国企业由于劳工成本上升、土地成本上升以及(yj)原材料涨价，企业的利润空间越来越小，成本上升的趋势不仅会持续下去，还会进一步加快，如此一来将对企业利润产生强烈的挤压，这是企业家当前亟待解决的问题。企业如何突围这个困局，如何破解因成本上升对企业利润产生的挤压，需要寻找新的机会、新的办法，产业链全球协同整合对企业来

40、说是个很好的机会，只有抓住这个机会，完成新的产业结构调整，才有可能破解中国企业的经营难题。第三十二页，共46页。七、中国企业经营七、中国企业经营(jngyng)状况状况如何理解产业链全球协同整合？如何理解产业链全球协同整合？以华泰汽车为例，华泰最早是以生产以华泰汽车为例，华泰最早是以生产SUV系列车型为主，现在开始生产轿车。系列车型为主，现在开始生产轿车。它所采用的技术和设备都是从国外引进的，如发动机是德国的技术、变速箱是它所采用的技术和设备都是从国外引进的，如发动机是德国的技术、变速箱是意大利的技术，并在关键技术的实施方面引进了国外技术人员。意大利的技术，并在关键技术的实施方面引进了国外技术

41、人员。通过技术和人才的双重引进提升了企业实力，提升了市场竞争优势，实现了产通过技术和人才的双重引进提升了企业实力，提升了市场竞争优势，实现了产品结构调整，改变了华泰集团在全球汽车产业链的位置，企业的利润空间得到品结构调整，改变了华泰集团在全球汽车产业链的位置，企业的利润空间得到拓展，企业价值最大化得到提升。同样的，比亚迪通过合作研发的方式来提升拓展，企业价值最大化得到提升。同样的，比亚迪通过合作研发的方式来提升品牌的技术竞争力。品牌的技术竞争力。当前，中国政府和企业都试图改变企业在全球产业链低端位置的状况。特当前，中国政府和企业都试图改变企业在全球产业链低端位置的状况。特别是金融危机发生后，我

42、国企业积极参与全球范围内发生的产业链系统整合，别是金融危机发生后，我国企业积极参与全球范围内发生的产业链系统整合，取得了一些成果。通过境外收购矿产资源弥补了国内资源短缺，境外收购设计取得了一些成果。通过境外收购矿产资源弥补了国内资源短缺，境外收购设计技术、产品品牌、销售渠道，促进了国内产业升级转型，这不仅有利于推动中技术、产品品牌、销售渠道，促进了国内产业升级转型，这不仅有利于推动中国企业生产，也有利于其他国企业生产，也有利于其他(qt)国家的企业生产。国家的企业生产。第三十三页，共46页。如何理解产业链经营如何理解产业链经营企企业业借借助助自自身身的的竞竞争争实实力力，主主动动参参与与产产业

43、业链链全全球球协协同同整整合合，推推动动产产业业链链再再设设计计，促促使使产产业业链链各各环环节节的的价价值值重重新新分分配配，在在通通过过选选择择取取舍舍(qsh)和和组组合合重重新新确确定定增增值值空空间间较较大大的的产产业业链链环环节节，提提升升企企业业的的市市场场竞竞争争优优势势。这这个个影影响响产产业业链链协协调调整整合合、设设计计，并并重重新新选选择择确确定定产产业业链链环节的过程就是产业链的经营过程。环节的过程就是产业链的经营过程。八、企业八、企业(qy)产业链经营与价值链管产业链经营与价值链管理理 如何理解价值链管理 企业值链管理与产业链经营密切相关，企业在选定产业链环节的情况

44、下，需进一步细化内部价值流每个环节的价值分布和控制，同时(tngsh)还要协调企业上、下游的价值流成本控制，获取企业的最大增值和产业链联盟的价值最大化。第三十四页，共46页。价值链管理与产业链经营关系密切，以下案例就是很好地说明。价值链管理与产业链经营关系密切，以下案例就是很好地说明。比如：某个产业链条中的价值分布为：比如：某个产业链条中的价值分布为：A环节的增值空间是环节的增值空间是20元，元，B环节的增值环节的增值空间是空间是7元。通过进行组织变革、技术变革、全球化协同整合，元。通过进行组织变革、技术变革、全球化协同整合，A环节的增值空间是环节的增值空间是5元，元，B环节的增值空间是环节的

45、增值空间是15元，产业链价值发生了重新分布。对此，企业需要重新元，产业链价值发生了重新分布。对此，企业需要重新选择确定适合自己的产业链环节，企业内部要对价值链进行新的分析、优化组合，可选择确定适合自己的产业链环节，企业内部要对价值链进行新的分析、优化组合，可见企业的经营活动始终围绕产业链经营和价值链管理开展业务管理。只有通过产业链见企业的经营活动始终围绕产业链经营和价值链管理开展业务管理。只有通过产业链经营和价值链管理，才能发掘新的利润空间，很好地实现价值管理的开源节流，才能经营和价值链管理，才能发掘新的利润空间，很好地实现价值管理的开源节流，才能有效解决因成本上升带来的利润挤压。有效解决因成

46、本上升带来的利润挤压。再如：在汽车这个产业链条当中，装配不是价值分布的重点所在，发动机技术可再如：在汽车这个产业链条当中，装配不是价值分布的重点所在，发动机技术可能是一个价值分布比较大的环节，另外就是售后服务环节。现在汽车行业正在能是一个价值分布比较大的环节，另外就是售后服务环节。现在汽车行业正在(zhngzi)发生技术变革，原来价值分布的高点可能会变成低点，由于中国政府把电发生技术变革，原来价值分布的高点可能会变成低点，由于中国政府把电动汽车作为中国七大战略新兴产业，这样一个全球化步骤，传统发动机制造这个环节，动汽车作为中国七大战略新兴产业，这样一个全球化步骤，传统发动机制造这个环节，其价值

47、分布可能会迅速衰竭，价值会向电机、储能技术方面增加分布。其价值分布可能会迅速衰竭，价值会向电机、储能技术方面增加分布。八、企业产业链经营八、企业产业链经营(jngyng)与价值与价值链管理链管理第三十五页，共46页。通过以上两个案例分析不难看出，产业链和价值链是商品经济中价通过以上两个案例分析不难看出，产业链和价值链是商品经济中价值流转过程的两种不同表现形式，产业链上是相对宏观的概念，价值值流转过程的两种不同表现形式，产业链上是相对宏观的概念，价值链相对微观的概念。企业链相对微观的概念。企业(qy)内这种价值流转过程形成的链条就是内这种价值流转过程形成的链条就是价值流；在跨地区、跨国家范围内，

48、这种价值流转过程形成的链条就价值流；在跨地区、跨国家范围内，这种价值流转过程形成的链条就是产业链。是产业链。许多企业许多企业(qy)经营活动过程既是供方、制造方又是顾客，而这经营活动过程既是供方、制造方又是顾客，而这三种角色又都分属于产业链上的不同环节，可见任何一个企业三种角色又都分属于产业链上的不同环节，可见任何一个企业(qy)都离不开这个产业链条，又都从属于产业链中的某个环节，由于产业都离不开这个产业链条，又都从属于产业链中的某个环节，由于产业链和价值链统一于价值流转过程，企业链和价值链统一于价值流转过程，企业(qy)离不开产业链也就意味离不开产业链也就意味着离不开价值链，企业着离不开价值

49、链，企业(qy)就有必要深入研究价值链的运动规律，就有必要深入研究价值链的运动规律，并为其所用，为企业并为其所用，为企业(qy)实现价值最大化服务。实现价值最大化服务。八、企业产业链经营八、企业产业链经营(jngyng)与价值与价值链管理链管理第三十六页，共46页。九、推进材料院全价值链体系化精益管理九、推进材料院全价值链体系化精益管理(gunl)的思考的思考分析现状1.优化业务流程 科研设计开发、采购供应、制造、销售服务2.分析存在的问题3.提出改进措施4.以价值链管理思想为指导5.重构我们的业务流程6.完善(wnshn)制度 以集团公司为平台，站在集团公司产业链的角度分析我们的产业链，选择

50、适合材料院的产业，构建我们的战略、产业联盟（终生顾客和供应商）第三十七页，共46页。1.构建材料院的价值链管理体系 价值链管理的意义在于降低企业经营成本，提高业务水平和经营效率，提升企业市场竞争力，通过信息(xnx)资源共享，实现价值链增值。树立“价值链管理”意识，通过价值链管理，优化材料院的核心业务流程，提高从原材料购进开始，到制成中间产品以及产成品，再由销售网络把产品送到消费者手中的整个价值链条的资源配置效率和利润水平，最终将供应商、制造商、分销商、零售商和用户连成整体，形成材料院的价值链管理体系。九、推进九、推进(tujn)材料院全价值链体系化精益管理的材料院全价值链体系化精益管理的思考