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1、关键业绩指标(KPI)方法及作用SDKPIKPIJ沟通、交流的内容提要沟通、交流的内容提要p从多视角和战略高度来定义关键业绩指标从多视角和战略高度来定义关键业绩指标p关于关于平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡的结构及思想诠释的结构及思想诠释平衡记分卡平衡记分卡的内在关系诠释的内在关系诠释平衡记分卡平衡记分卡四个构面的意义四个构面的意义平衡记分卡平衡记分卡四个构面的逻辑关系四个构面的逻辑关系平衡记分卡平衡记分卡及应用及应用p关于业绩管理以及应用关于业绩管理以及应用SDKPIKPIJSDKPIKPIJSDKPIKPIJSDKPIKPIJ成长环是由小的强化链组成的强化环产品/服务质量成本比的提

2、高提高现金流量增加投资而带来的更多具有挑战性的工作客户价值增加股东收益的增加合作伙伴收益增加开篇的导论FELIX JANSZEN 在管理创新一书中的成长环SDKPIKPIJ企业基本管理企业绩效管理企业价值管理管理要素资源、结构、流程、职位目标、策略、制度/路径资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理控制系统公司治理管理目标运行正常产出高效未来收益丰厚目标差异满意目标（ACCEPTGOAL）最优目标（EXCELLENTGOAL）经济目标（ECOMOMICGOAL）管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理全程战略管理战略制定战略制定战略实施战略实施战略管理战略管理从更广泛的角度来认识K

3、PISDKPIKPIJ各级管理者准确把握企业经营状况管理控制平台？方法方法标尺标尺信息信息从更广泛的角度来认识KPISDKPIKPIJ批量生产时代批量生产时代规模经济成本控制现货供应新经济时代新经济时代全球化竞争差异化/个性化产品产品/服务升级和创新专业经验和服务市场定价客户参与“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”质量时代质量时代稳定性可靠性耐用性维修服务TQLTQLIISO14000SO14000TQMTQMQS9000QS9000ISO9000ISO9000QAFQAF从历史的角度来认识KPISDKPIKPIJ企企业业中中长长期期战战略略发发展展目目标标 strateg

4、y Milestone里程碑BSC从战略的角度来认识KPISDKPIKPIJ财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标收益性指标安全性指标安全性指标流动性指标流动性指标效率性指标效率性指标成长性指标等等成长性指标等等最为常用的指标包括最为常用的指标包括:实际销售收入实际销售收入/预期销售收入预期销售收入毛利润毛利润税后净利润税后净利润应收帐款及帐龄应收帐款及帐龄每股收益每股收益什么是企业常用的指标SDKPIKPIJ五要素法五要素法：投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益对应要素对应要素税务负担税务负担财务成本财务成本销售利润率销售利润

5、率资产周转率资产周转率财务杠杆倍数财务杠杆倍数销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益=什么是企业常用的指标SDKPIKPIJ用指标评价企业SDKPIKPIJ行业标杆企业平均值行业标杆企业平均值行业平均值的行业平均值的200%生产性生产性安全性安全性成长性成长性流动性流动性收益性收益性用指标评价企业SDKPIKPIJ行业标杆企业平均值行业标杆企业平均值行业平均值的行业平均值的200%生产性生产性安全性安全性成长性成长性流动性流动性收益性收益性用指标评价企业SDKPIKPIJ 近 年 来，管 理 界 对 于 财 务 指 标 的 使 用 也 出 现 了 一 些 变

6、化，例 如：基 于 活 动 的 成 本 及 费 用 管 理(ABC)现 金 流 投 资 回 报 率(CFROI)同 时，非 财 务 指 标 也 得 到 了 越 来 越 多 的 重 视。用指标评价企业SDKPIKPIJ对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足；许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的战略性和长久影响力、深层次的因素。传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能及时为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。传统的会计式

7、业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。用财务指标评价企业的不足SDKPIKPIJp哪些指标能够体现战略、目标、策略？p哪些指标的导向性有利于企业潜力的增长？p哪些指标能够体现企业持续成长和长期利益？p哪些指标是从客户出发，有效的评价、指导经营？用财务指标评价企业的不足p如何通过指标能充分评价和控制管理过程？p如何通过指标评价和牵引团队和员工？p？SDKPIKPIJ1999年的一份关于企业业绩管理的调查报告显示：年的一份关于企业业绩管理的调查报告显示：q56%的企业正在对目前其正在使用的业绩管

8、理体系进行调整。q其中58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革。q63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标。q87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理中得到更为广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants全面认识KPISDKPIKPIJq关键业绩指标：关键业绩指标：Key Performance Indicator Key Performance Indicator KPIKPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行

9、为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJKPIKPI管理思想的诠释：管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的

10、管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJq 关键业绩指标的重点所在：关键业绩指标的重点所在：1、Key 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、Indicator 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJ关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）的主要

11、作用的主要作用1.实施战略管理和价值管理的工具实施战略管理和价值管理的工具关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的具体战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略性管理意义：澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反映目标价值取向的表达指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长强化业务单元责任，尤其强化跨部门连带责任，促进跨

12、部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJ2.组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具p 组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。p同时成为组织沟通平台的重要核心内容。p因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能通过有效的沟通，使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织目标要求和激励的方面努力。pKPI

13、体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJ关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式目标：强调的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、阶段性指标：以及指标的度量方法蕴涵着HOW的意义，一般来说关注表达策略、指标之间的逻辑性和均衡性行为的结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的达成目标的程度。在业绩管理中指标意义：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。从理论的角度来认识KPISDKPIKPIJ关于广州联通关键业绩指标体系的方法选择关于广州联通关键业绩指标

14、体系的方法选择依据广州联通的多业务状况、内外环境、资源能力和管理基础，我们建议广依据广州联通的多业务状况、内外环境、资源能力和管理基础，我们建议广州联通在企业的策略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用州联通在企业的策略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用平平衡记分卡衡记分卡。（。（BalancedScorecardBSC）平衡记分卡平衡记分卡（BSC）指导思想指导思想把公司（上级主管或股东）层次的策略以及目标与具体业务单元（把公司（上级主管或股东）层次的策略以及目标与具体业务单元（SBU）、）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行为产生指部门和

15、组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。平衡记分卡平衡记分卡（BSC）管理特点管理特点最为突出的特点是；最为突出的特点是；管理控制（为企业目标和细分目标而实施控制）管理控制（为企业目标和细分目标而实施控制）综合测评（基于目标而对行为结果和过程的综合评价）综合测评（基于目标而对行为结果和过程的综合评价）沟通交流（为达成目标而进行沟通沟通交流（为达成目标而进行沟通形成策略形成策略/方法）方法）关于平衡记分卡SDKPIKPIJ财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要

16、求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划组织（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标关于平衡记分卡SDKPIKPIJ财务构面财务构面顾客（市场）顾客（市场）构面构面学习与成长学习与成长组织构面组织构面价价值值驱驱动动分分解解法法企企业业目目标标关键致胜因素关键致胜因素关于平衡记分卡

17、平衡记分卡的逻辑关系平衡记分卡的逻辑关系SDKPIKPIJ股东和顾客股东和顾客的的外部量度外部量度流程流程/成长成长/创新创新的的内部量度内部量度过去过去努力成果努力成果的的量度量度未来未来驱动绩效驱动绩效的的量度量度客观的客观的量化的量化的成果量度成果量度主观的主观的愿景期望的愿景期望的绩效驱动量度绩效驱动量度平平衡衡平衡记分平衡记分卡是一个卡是一个战略性管战略性管理体系理体系关于平衡记分卡平衡记分卡的逻辑关系平衡记分卡的逻辑关系SDKPIKPIJq内部环境和外部环境q业绩驱动因素和结果q短期指标和长期指标财务的非财务的关于平衡记分卡SDKPIKPIJ财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本

18、收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡SDKPIKPIJ内部环境内部环境人员流失率网络优化率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域SDKPIKPIJ业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果结果销售收入单位销售费用净利润驱驱 动动 因因 素素 与与 结结 果果 的的 平平 衡衡SDKPIKPIJ短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标员工满意度网络改善度百元成本贡献率及提高程度新业务数

19、量及占有率短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡SDKPIKPIJ结构结构层面层面意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUE PROPSITIONS）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强平衡记分

20、卡的构面诠释SDKPIKPIJ策策略略主主题题战战略略业业务务单单元元产品分化策略成本领先策略集中化策略（资本策略）成成长长市场区隔的营收成长率新业务、服务、顾客占营收的百分比v员工平均收益v百元成本费用贡献投资（占营业收入的百分比）新业务（占营业收入的百分比）维维持持目标顾客和客户的占有率整合销售新应用占营收的百分比顾客和产品线的获利率v相对于竞争对手的成本v成本下降率v间接开支（占营业收入的百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资本运用报酬率资产利用率收收益益顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率v单位成本（每种产品、每个交易）回收周期产出量平衡记分卡的构面诠释衡量策略的财务主题衡

21、量策略的财务主题SDKPIKPIJ 产品/业务市场新产品/业务老产品/业务新市场投资性扩张性规模性收益性老市场收益性成长性规模性成本性平衡记分卡的构面诠释衡量策略的财务主题衡量策略的财务主题（产品（产品/市场矩阵）市场矩阵）SDKPIKPIJ战略目标战略目标业绩目标业绩目标F1资本收益(EPS)保持在同行业的前25%F2 销售收入保持稳定的增长速度F3新产品/业务通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先F4 盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一提高股东收益提高股东收益提高利润率提高利润率销售收入增长销售收入增长销售创新性销售创新性业务业务F1资本收益率达到15%F2 销售收入增长达到

22、15%F3 未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4 利润率达到13%衡量策略的财务主题衡量策略的财务主题平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ价值价值=产品和服务的属性产品和服务的属性形象形象关系关系功能功能时间时间价格价格品质品质产品/服务的属性形象关系业务种类效率网络优良服务及时信誉完美便利个性化顾问回应及时良师益友策略量度策略量度服务失误指数服务时间核心顾客量度核心顾客量度顾客满意度市场占有率顾客争取率顾客维系率反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ平衡记分卡的构面诠释客户的价值主张客户的价

23、值主张销售收入/利润市场占有率消费者满意度经销商满意度产品和服务属性积极迅速的响应营业部/厅环境优良可信赖的品质物有所值经验/知识的收获快速反应的服务友善/乐于助人奖励忠诚经销商/代理商获利率改善经销商品质改善经销商品质高素质的业务代表高素质的业务代表培训和沟通培训和沟通不断增加的加盟价值创新的产品/业务管理效率广告与宣传企业目标实现企业目标实现度量度量市场占有率客户满意度经销商获利率（相对潜力评价）经销商满意度调查结果客户流量/贡献客户数量反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张SDKPIKPIJ战略目标战略目标业绩目标业绩目标C1 建立良好的品牌形象展示公司

24、在产品/业务/质量和创新方面的形象C2 及时的服务在向客户提供业务和产品方面提高公司的声誉C3 提供客户化服务为客户提供高度个性的服务C1.1 在关键业务/产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1 在目标市场的客户保有率达到98%C2.2及时服务和响应率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好建立良好的品牌形象的品牌形象提供客户化服务提供客户化服务新业务新业务/产品产品平衡记分卡的构面诠释反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张反映顾客的价值主张SDKPIKPIJ服务利润链（Servi

25、ce profit chain)营业收入获利能力客户忠诚度客户满意度市场服务价值员工持续投入员工生产力内部服务品质员工满意度延续程度重复购买推荐设计提供服务流程，满足目标客户要求服务观念惠顾客户工作场所的设计职务设计遴选、培训员工奖励员工服务客户工具平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ组织和组织流程是为实现股东（上级）、企业目标、客户的价值而设定的。从平衡记分卡的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令上级（企业领导）满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。通用的流程一般包含下列内

26、容（核心价值链）：通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）：满足客户满足客户的价值主张的价值主张深入了解深入了解客户的价客户的价值主张值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业实现企业的价值的价值（股东满意）（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程客户希望现在和未来的业务/产 品为他们带来那些利益？如何通过创新，比竞争对 手抢先提供这些利益？如何高效的实现那些能 满足客户价值的业务/产 品与服务？成本与质量，以及及时 的供给？如何表现产品和服务的 特质？如何反应快速，如何体现 服务的差异？客户的价值追诉必必须须关关注注的的问问题题END TO END平衡记分卡的

27、构面诠释反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值SDKPIKPIJ满足客户满足客户的价值主张的价值主张深入了解深入了解客户的价客户的价值主张值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业实现企业的价值的价值（股东满意）（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程新业务/服务占营业 收入的比率？新产品上市速度（TTM）？新业务效率（贡献率）？独家产品/服务数量？新产品竞争度 （成本贡献率）？产品/服务提供及时度？产品/服务质量（投诉率）？产品/服务实现周期？产品/服务固定成本？END TO END平衡

28、记分卡的构面诠释反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值SDKPIKPIJI1 低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平I2 推出新业务产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结构低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元提高渠道效率5%的预算差异投放新业务投放新业务/产品产品（改善旧业务）（改善旧业务）I1.1 单位成本降低到XX元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2 部门预算执行差异在5%以内I2.1 进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个I2

29、.2 将新业务/产品开发周期缩减到Y个月I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家战略目标战略目标业绩目标业绩目标平衡记分卡的构面诠释反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值反映组织及组织流程效率的价值SDKPIKPIJ决策过程及其投入、产出、推动因素知识决策支持工具方案目标资源团队成员的相互协同价值/规范/法律不确定性因素权变策略需求计划、时间可配置的资源NPDNBD决策过程工作级项目级管理级平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ功能功能功能功能如何为何目的目的方法方法FAST方法方法功能分析系统技术功能分析系统技术(Charles W

30、Bytheway)平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ如何（方法、过程方向）为何（目标方向）责任主体主体责任及活动分布数据运维计费流程编号123456789101112保存信息1记录数据2做记号3编号4名词标识5汇编名词6何时FAST基本思维逻辑语言和方法基本思维逻辑语言和方法“和和”、“或或”责任活动/行动平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ财务构面、客户构面、组织/组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动力。平衡记分卡在此构面的思想是强调投资未来的重要性。

31、这一构面可以分成三个主要范畴；1、员工的能力（员工的技术、技能的提高）2、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时）3、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配）个人目标是否完全适配组织目标是否建立了以团队为基础的绩效管理和激励机制但最为核心的是但最为核心的是“员工员工”或组织成员！或组织成员！体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率）这是学习与成长的驱动因素！值得注意的是：我们应该关注改进！值得注意的是：我们应该关注改进！反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展/潜能的价值潜能的价值潜能的价值潜能

32、的价值平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ卓越的结果卓越的结果员工忠诚度员工忠诚度员工生产率员工生产率员工满意程度员工满意程度管理基础管理基础/系统能力系统能力组织氛围组织氛围/企业文化企业文化员工技能员工技能反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展/潜能的价值潜能的价值潜能的价值潜能的价值平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ战略目标战略目标业绩目标业绩目标培养复合型人才培养复合型人才推广信息技术推广信息技术建立以客户建立以客户为中心的文化为中心的文化G1.1 能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2 通过网络和信息技术为客户服务人

33、员提供99.5%的客户信息和产品信息G2所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3战略技能员工掌握率达到20%G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展反映组织及其成员长期发展/潜能的价值潜能的价值潜能的价值潜能的价值平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ信息与资讯基础设施与工具知识存量数据、信息想法、方案人力资源研究问题不确定性团队的依赖性额外知识需

34、求成本、时间效率NPDNBD知识形成、获取与开发利用过程技术知识的形成、获取与开发利用过程知识可分为两类：体系化的知识先验的、非体系化 的、直观的知识形成的四个阶段：先验的、直观阶段体系化阶段体系化构筑阶段内在化阶段沟通是从先验到内 在化的关键过程Nonaka /Takeuchi(1995)平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ头脑风暴知识与价值观多样化意想不到的发现各种矛盾微弱信号资源配置动机、内在动力团队的相互依赖 批评的缺席想法、方案NPDNBD创意过程创意过程SDKPIKPIJ信息与沟通工具可配置资源个人思维模式个人目标已存在的依赖性个人价值与准则成员间的依赖性时间共同的目标、信念共同

35、的思维模式群体的准则与价值团队建设过程团队建设过程SDKPIKPIJ团队形成过程肯定方向否定方向形成期无知的乐观震荡期知晓后的悲观规范期表现期SDKPIKPIJ策略目标策略成果量度（结果指标）绩效驱动因素（领先指标）财务指标财务指标顾客构面顾客构面组织构面组织构面学习构面学习构面ROE市场成长率市场成长率目标实现率目标实现率客户满意率客户满意率品牌提升率品牌提升率意外亏损意外亏损费用率费用率内部投诉率内部投诉率成本贡献率成本贡献率员工综合能力员工综合能力知名度/美誉度响应度计划实现率质量职工人数变动开支额度人力资源规划培训计划信息资讯成本（例）（例）平衡记分卡的构面诠释SDKPIKPIJ财务指

36、标财务指标客户指标客户指标内部流程指标内部流程指标学习与成长学习与成长建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立绩效文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高服务质量提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作TTM创新性产品新业务成功平衡记分卡的构建SDKPIKPIJ部门/团队/成员销售收入利润指标客户数市场占有率用户忠诚度新增客户数新产品市场占有成本贡献率股东及总裁公司/SBU职能部门关键业务销售利润率（KBROS）责任责任/压力传递指向压力传递指向目标目标/绩效达成指向绩效达成指向目目标标代理商业务增加率卓越的财务结果卓越的财务结果客户满意、持续

37、成长客户满意、持续成长的市场的市场高效率的组织产出高效率的组织产出优秀的组织成员优秀的组织成员及关系及关系优秀的产品与服务人均产出效率资本效率价值价值“驱动器驱动器”业绩法（范例）业绩法（范例）新产品满足率流程时效市场营效成功率客户满意度创新能力组织协同能力新产品创新效率代理商价值增加度组织响应度人才合格率学习与成长平衡记分卡的构建SDKPIKPIJ工作流程要求工作流程要求业务目标业务目标业务目标业务目标企业目标企业目标功能需求功能需求工作流程要求工作流程要求系统的能力系统的能力功能需求功能需求企业目标：在什么地方（where）；针对那些客户的价值主张(c-value)；以什么方式/产品/服务

38、(business)成为什么样的企业（role)等等营销模式；产品策划/开发模式；产品/服务流程；应诉管理流程；.利润销售收入产品市场规模（占有率）；组织HR.职能化功能技术支撑化网络优化程度业务化功能组织效率业务系统能力HR能力财务能力产品开发能力平衡记分卡的构建SDKPIKPIJ部门及职位名称部门及职位名称承担的企业目标承担的企业目标表现的指标表现的指标基于企业目标的本部门业务行为基于企业目标的本部门业务行为业务目标业务目标表现指标表现指标部门：部门：职位名称职位名称分担的业务目标（核心）分担的业务目标（核心）表现的指标表现的指标基于业务目标的业务行为基于业务目标的业务行为结果表现结果表现

39、衡量标准衡量标准职位职位1：职位职位2：职位职位3：职位职位4：职位职位5：KRA:行业平均水平以上的增长KRA:突出的品牌KRA:可观的收益销售收入增长率成本贡献美誉度市场占有率通过有效策略，提高购买人群高端客户的增加 高端收入贡献率细分市场策略研究，提高销售效率渠道效率代理商销售规模平衡记分卡的构建SDKPIKPIJ对企业目标的区格对企业目标的区格SBU/部门目标的价值取向部门目标的价值取向重要程度重要程度构构面面目标的策略趋向目标的策略趋向SBU/部门职责中目标价值取向的描述部门职责中目标价值取向的描述结果指标表达结果指标表达过程指标表达过程指标表达对指标评价对指标评价财财务务构构面面客

40、客户户构构面面组组织织构构面面学学习习与与成成长长对对SBU/部门目标的补充说明部门目标的补充说明运用平衡记分卡进行运用平衡记分卡进行KPI设计（设计工具）设计（设计工具）市场增长，销售收入增长利润体现在考察成本费用的合理性上通过有效的营销行为，不断扩大客户人群，市场网络的建设销售收入成长率新客户成长率平衡记分卡的构建SDKPIKPIJ平衡记分卡（中层管理者使用）平衡记分卡（中层管理者使用）（半年或年度）（半年或年度）目标目标构构面面公司级公司级KPI度量度量策略策略行动方案行动方案任职者述职概要任职者述职概要财务构面客户构面组织构面学习/成长考核得分：总经理评价：改进意见：调整得分：任职者签

41、字：平衡记分卡的构建SDKPIKPIJv平衡计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。v平衡计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。v平衡计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。v对于处于成长阶段基础构建期的广州联通来说，在财务指标受到重视的同时,非财务类指标必须得到高度的关注应应 用用 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 的的 要要 点点SDKPIKPIJ通过将组织业绩指标分解而把组织业绩通过将组织业绩指标分解而把组织业绩落实到具体责任单元，从而验证组织业绩目落实到具体责任单元，从而验证组织业绩目标的可实施性并建立相应的实施计划，在业标的可实施性并建立相

42、应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营计划的实现。营计划的实现。应应 用用 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 的的 要要 点点SDKPIKPIJ部门主体职责活动描述职位1职位2职位3职位4职位5职位6衡量标准选择ABCDEFG对对SBU/部门职位进行部门职位进行KPI衡量标准的设计（设计工具）衡量标准的设计（设计工具）团队/个人业绩指标设定工作的目的SDKPIKPIJ了解企业了解企业/部门年度经营计划和业绩目标部门年度经营计划和业绩目标确定本职位业务相关机构和人员确定本职位业务相关机构和人员(内部及外部内部及外部)列出本职位增值业务活动及其

43、结果列出本职位增值业务活动及其结果对各业务结果确定优先排序对各业务结果确定优先排序对各业务结果确定衡量指标对各业务结果确定衡量指标团队/个人业绩指标设定工作的目的SDKPIKPIJ业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对企业的经营决策产生影响。它能够对企业的经营决策产生影响。战战略略目目标标及及方方向向经营计划经营计划业绩衡量业绩衡量业绩管理业绩管理用于决策和采用于决策和采取行动的信息取行动的信息q行动计划行动计划q重要性排序重要性排序q影响分析影响分析行动行动预算管理预算管理关于绩效管理SDKPIKPIJ公司公司

44、公司公司业绩业绩业绩业绩SBU/SBU/部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩业绩达成目标分解 年度年度业绩业绩目目标标 职位职位职责职责 衡量衡量标标准准 激励机制激励机制浮浮动动工工资资涨涨薪薪晋晋级级业绩管理业绩管理关于绩效管理SDKPIKPIJ辅导人员辅导人员任职者任职者直接领导直接领导部门部门/个人工作计划个人工作计划职位说明书职位说明书关于绩效管理SDKPIKPIJ (1)(1)计划计划岗位职责更新岗位职责更新个人业绩计划：制个人业绩计划：制 定年度定年度/月度月度/短期短期目标目标(2)(2)监控监控观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈季度评估季度评

45、估年中评估年中评估 (4)(4)提高提高发挥优势发挥优势确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划 (3)(3)评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估讨论业绩评估讨论业绩评估反馈业绩评估反馈加薪加薪关于绩效管理SDKPIKPIJ（宏观业绩管理）（宏观业绩管理）（微观业绩管理）（微观业绩管理）计划计划实实施施考核考核报报酬酬企业企业绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬SBU/部门部门个体绩效个体绩效日常性日常性阶段性阶段性关于绩效管理SDKPIKPIJ目标考核与评价辅导报酬绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标改进宏宏观观业业绩绩管管理理与与微微观观业业绩绩管管理理的的循循环环关于绩效管理SDKPIKPIJ业绩考核评分标准5 5显著地超过预期标准显著地超过预期标准4 4 超过预期标准超过预期标准3 3 达到预期标准达到预期标准2 2部分地达到预期标准部分地达到预期标准1 1未达到预期标准未达到预期标准涨薪晋级奖金业绩管理与激励机制的衔接其他结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！74