医药企业组织结构与设计教案资料.ppt

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1、l孙中山在以基督徒的精神愈挫愈勇的革命过程中，屡屡慨叹中国人是一盘散沙，无从组织。革命成功(chnggng)之后，更是“去一满洲之专制，转生出无数强盗之专制，其为毒之烈，较前尤甚”。第一页，共70页。l蒋介石一生也是殚精竭虑地试图以他自己的方式把中国人组织起来，上世纪30年代在国民党的一个右翼组织内部讲话，他激愤地指出，中国人作为个人很聪明，但他们是没有集体精神的人民，纪律被抛弃了，所有礼貌和高尚的德性都丢失(dis)了，“到处都是肮脏和污垢到了极点”。第二页，共70页。若若拿拿走走我我的的财财产产但但留留给给我我这这个个组组织织(zzh)(zzh)，五年之内，我就会卷土重来。，五年之内，我就

2、会卷土重来。小小阿阿尔尔弗弗莱莱德德 斯隆斯隆 第三页，共70页。6医药企业组织(zzh)l6.1组织和组织理论l6.2现代(xindi)医药企业组织设计l6.3现代(xindi)医药企业组织结构l6.4现代(xindi)企业的基本组织制度第四页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l6.1.1基本概念l（一）组织的定义l组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。l注：一家制药公司，一家药店(yodin)都可看成是一个组织。l组织工作：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。第五页，共70页。

3、6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l（二）组织(zzh)的特征l全体成员通力协作的人工系统；l有一定的目标性；l有序性；l开放动态的系统第六页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l6.1.2韦伯的组织(zzh)理论l韦伯认为，任何组织(zzh)都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织(zzh)都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：l传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；l超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随；l法定权力（LegalAuthority）：理性法律规定

4、的权力。第七页，共70页。l职权：按职位等级合理(hl)地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。第八页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l韦伯认为，只有(zhyu)法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：l（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。l（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。l（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。第九页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚(gunlio)组织模式（Bureau

5、craticIdealType），具有下列特征：l（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。l（2）组织的结构是一层层控制的体系。l（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。第十页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l（4）成员的选用与保障。l（5）专业分工与技术(jsh)训练。l（6）成员的工资及升迁。l韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。第十一页，共70页。6.1组织(zzh)和组织(zzh)理论l6.1.3正式组织和非正式组织l非正式组织是“正式组织”

6、的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础(jch)的松散的、没有正式规定的群体。l典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。第十二页，共70页。6.2现代医药企业组织(zzh)设计l6.2.1组织（结构）设计的概念l（一）概念l组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式(msh)，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第十三页，共70页。6.2现代(xindi)医药企业组织设计l（二）组织结构设计的六项

7、主要内容l，职能设计l职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。l，框架设计l框架设计是企业组织设计的主要部分。其内容简单(jindn)来说就是纵向的分层次、横向的分部门。l，协调设计l协调设计是指协调方式的设计。第十四页，共70页。6.2现代(xindi)医药企业组织设计l，规范设计l规范设计就是(jish)管理规范的设计。l5，人员设计l人员设计就是(jish)管理人员的设计。l6，激励设计l激励设计就是(jish)设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。第十五页，共70页。6.2现代医药企业组织(zzh)设计l（三）组织设计(shj)的三项具体任务l1，职务设计(sh

8、j)与分析；l2，部门划分；l3，结构的形成l体现在最终形成一个“组织结构”，并编制完成职务说明书。第十六页，共70页。6.2现代医药企业组织(zzh)设计l职务设计l在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。l一个职位，如果先后两人或三人担任都失败了，就能肯定这是一个常人无法胜任(shngrn)的职位，必须重新设计。l彼得德鲁克（PeterF.Drucker）第十七页，共70页。职务设计方法：1，职务专业化 这是建立在劳动分工基础上的传统的职务设计方法。2，职务轮换 通过工作转换使工人的活动得以多样化，从而避免

9、产生厌倦(ynjun)。3，职务扩大化 增加一项职务所完成的不同任务数目，提高工作的多样性。4，职务丰富化 增加职务深度，允许员工对其工作施加更大的控制。5，建立工作团队 当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。第十八页，共70页。工作(gngzu)扩大化（JobEnlargement）与工作(gngzu)丰富化（JobEnrichment）l工作扩大化工作扩大化工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向与员工以前承担的工作内容非常相

10、似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。枯燥和单调。l工作丰富化工作丰富化工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。l工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的

11、自我管理，还有务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效对工作绩效(jxio)的反馈。的反馈。第十九页，共70页。采用采用(ciyng)团队形式的意义团队形式的意义1，创造团结精神。2，使管理者有时间进行战略性的思考。3，提高决策速度。4，促进(cjn)员工队伍多元化。5，提高工作绩效。第二十页，共70页。6.2现代医药企业组织(zzh)设计l部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定(tdng)的领域。l部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化

12、，工艺流程部门化。第二十一页，共70页。组织结构组织结构(jigu)的模式的模式l（1）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。织资源流向等。l（2）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文

13、件。包括：职位名称及素质权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质(szh)能力能力要求、工作内容和工作关系等。要求、工作内容和工作关系等。l（3）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。关系。第二十二页，共70页。例：某医药有限公司例：某医药有限公司(yuxinns)组织结构图组织结构图第二十三页，共70页。上海市医药股份上海市医药股份(gfn)有限公司有限公司第二十四页，共70页。6.2现代(x

14、indi)医药企业组织设计l6.2.2组织设计的考虑因素l（一）组织规模l（二）技术l（三）环境(hunjng)l（四）战略第二十五页，共70页。6.2现代医药企业组织(zzh)设计l6.2.3组织设计的基本原则l（一）目标至上、职能领先(lnxin)l（二）合理管理幅度（管理跨度或管理宽度）l（三）统一指挥原则l（四）权责对等原则l（五）因事设职和因人设职相结合原则l第二十六页，共70页。影响管理影响管理(gunl)幅度的主要因素幅度的主要因素l（1）主管及下级的素质、能力l（2）工作内容和性质l（3）主管对下级授权的合理与明确程度l（4）计划与控制的明确性与难易程度l（5）信息沟通的效率l

15、（6）组织的内聚力l（7）现代化程度。此外(cwi)，组织环境的稳定程度、下级人员空间分布等因素也会影响管理幅度。第二十七页，共70页。4116642561024409618645124096幅度(fd)：4；作业人员：4096幅度(fd)：8；作业人员：4096管理人员：1365（16层）管理人员：585（14层）1234561234第二十八页，共70页。l1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一号零售商。管理大师汤姆比特斯（TomPeters)在此之前就预见了这一结果。他说，一个12层级的公司（西尔斯）无法与一个只有(zhyu)三个层级的公司（沃尔玛）抗争。这个例子清楚地说明近年来用宽

16、的管理幅度来设计扁平组织的趋势。第二十九页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构垂直式：管理幅度小，管理层次多优点：具有高度(god)的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性扁平式：管理幅度大，管理层次少优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质(szh)要求较高第三十页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l机械式机械式l严格的层级关系严格的层级关系l固定的职责固定的职责l高度正规化高度正规化l正式的沟通渠道正式的沟通渠道(qdo)l集权式决策集权式决策l有机式有机式l合

17、作合作l不断调整不断调整(tiozhng)的的职责职责l低度正规化低度正规化l非正式沟通渠道非正式沟通渠道l分权式决策分权式决策第三十一页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l6.3.1医药企业组织结构的主要形式l（一）直线制l最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。l优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。l缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力(jngl)不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。第三十二

18、页，共70页。直线直线(zhxin)制结构制结构厂长车间一车间二车间三班组一班组二第三十三页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l（二）直线-职能制l以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l备注：直线职能制仍被我国绝大多数企业(qy)采用。第三十四页，共70页。l直线职能(zhnng)式组织结构图第三十五页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l直线-职能制的优缺点l优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。l缺点：1，各职能单位自成体系，不重视(

19、zhngsh)信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2，若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4，可能增加管理费用。第三十六页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l（三）事业部制l是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对(xingdu)独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。l总部：投资决策中心l事

20、业部：利润中心l生产单位：成本中心第三十七页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l事业部组织(zzh)结构图lL1：总部L2：事业部F：职能部门lL3-5：事业部下面的工厂第三十八页，共70页。l事业部组织(zzh)结构图第三十九页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l事业部制的优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑(kol)全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从

21、事业部整体来考虑(kol)问题，这有利于培养和训练管理人才。第四十页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供(tgng)决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。第四十一页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l（四）矩阵制l是在直线(zhxin)职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。l优点：l1，加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用

22、；2，具有较大的机动性；3，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。l缺点：l1，成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；2，人员受双重领导，有时不易分清责任。第四十二页，共70页。矩阵型组织(zzh)结构 总经理总经理技术科技术科销售科销售科车间车间A车间车间B生产科生产科A项目负责人项目负责人B项目负责人项目负责人C项目负责人项目负责人D项目负责人项目负责人第四十三页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l6.3.2未来医药企业组织结构展望l（一）传统组织结构面临的问题l1，规模经济的获得(hud)越来越难l2，市场结构的变化l3，信息技术的高速发展l4，竞争出现新的特点

23、第四十四页，共70页。6.3医药企业组织(zzh)结构l（二）网络型组织(zzh)结构l是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其它重要业务经营活动的组织(zzh)结构形式。l如：NIKE公司只控制产品设计和销售渠道等核心业务，而把生产等环节放到中国等发展中国家。第四十五页，共70页。6.4现代企业的基本(jbn)组织制度l6.4.1现代企业制度l（一）现代企业制度的内涵l现代企业制度是在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司(yuxinns)为典型，以产权清晰、权责明确、政企分开、

24、管理科学为特征的一种新型的企业制度。第四十六页，共70页。6.4现代企业的基本组织(zzh)制度l法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利，承担民事义务的组织。首先，法人是一种组织，这是它和作为公民的自然人的根本区别。l法人必须具备以下条件：一是依照法律和法定程序成立，其经营(jngyng)内容和经营(jngyng)性质不能违反国家法律。二是要有必要的财产或者经费。这是法人独立进行社会经济活动，享受权利，承担义务的物质基础。三是要有自己的名称，组织机构和场所。四是能够独立承担民事责任。第四十七页，共70页。6.4现代企业(qy)的基本组织制度l（二）现代公司制企业的具体形式

25、l1，无限(wxin)责任公司l2，有限责任公司l3，两合公司l4，股份两合公司l5，股份有限公司l注：在我国，只允许成立有限责任公司和股份有限公司。第四十八页，共70页。6.4现代企业的基本(jbn)组织制度l有限责任公司又称有限公司，是根据公司法及有关法律规定的条件设立，股东以其出资额为限对公司承担责任，按股份比例享受收益，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。l股份有限公司是根据公司法及有关法律规定的条件成立(chngl)，全部资本分为等额股份，股东以其所持股份金额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。第四十九页，共70页。6.4现代(xindi)企

26、业的基本组织制度l（三）现代企业制度的特征l1，产权关系清晰l2，享有法人财产权l3，实行有限责任制度l4，政企职责分开l5，权责(qunz)明确的管理制度第五十页，共70页。6.4现代企业的基本(jbn)组织制度l6.4.2公司治理结构l（一）公司治理结构的概念l狭义地讲是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义地讲是指关于公司控制权和剩余(shngy)索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。第五十一页，共70页。6.4现代(xindi)企业的基本组织制度l（二）现代公司(ns)的治理结

27、构l1，股东大会：最高权力机关l2，董事会：执行机关l3，监事会：监督机关l4，执行机构第五十二页，共70页。6.4现代企业的基本组织(zzh)制度l（三）现代公司的治理机制l1，委托代理关系l2，股东、董事会和经理人员的相互制衡l（四）我国公司治理结构的建立l1，股东权利(qunl)l2，利害相关者在公司治理结构中的作用l3，信息披露和透明度l4，董事会的责任第五十三页，共70页。6.4现代(xindi)企业的基本组织制度l6.4.3企业(qy)重组l企业(qy)重组：指企业(qy)以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业(qy)资产结构、负债结构和产权结构，以充

28、分利用现有资源，实现资源优化配置。l企业(qy)重组方式：合并、兼并、收购、接管或接收、标购、剥离、售卖、分立、破产第五十四页，共70页。医药流通企业重组暗潮医药流通企业重组暗潮(ncho)涌动涌动http:/2009年年04月月02日日01:01中国产经新闻中国产经新闻l本报记者栾璐报道l从卫生部等六个部委最近发布的药品招标采购新规，以及从多个渠道了解到的新医改方案，李宏宇发现，医药商业企业的整合(zhnh)和集中化将成为铁定的趋势，他这样的小医药公司将可能没有立足之地。l是坚守还是应该放弃？2009年以来，华北一家医药企业的老总李宏宇一直面临着这样痛苦的选择。“今年1月，卫生部等六个部委已

29、经联合出台了药品招标采购新规，改为两票制(即从生产企业到医药，中间只经过一家流通企业)，而以前，起码要三四个环节。”李宏宇告诉记者，像他这样的小医药公司将可能没有立足之地。第五十五页，共70页。l“政策的出台，有利于行业集中，有利于降低药价，一举多得。”山东星泰医药有限公司副总经理于强对中国产经新闻记者如是说。l于强的观点是：未来医药商业领域的发展趋势将是“强者越强，弱者越弱”。每个地方都会有一个区域性的龙头企业，即配送额占当地市场一半以上。l“尽管具体操作还有待进一步细化完善，但国家压低药品价格、缩减中间流通环节的基本框架已经很明确。”上海市流通经济研究所医药流通研究中心主任代航告诉中国产经

30、新闻记者，过去靠医药代表和对营销资源巨大投入的药品流通模式将会发生翻天覆地的变化(binhu)。“医药代理、批发、配送等医药流通环节以后的日子恐怕会更难过。”第五十六页，共70页。l广发证券分析师葛峥亦认为，不少“药品中间商”将退出医药(yyo)行业，行业的集中度将会越来越高。“医改的推进预期将带来医药(yyo)流通企业做大做强的动力，整个医药(yyo)流通市场将受益于医改带来的扩容，市场也有望快速集中到几大医药(yyo)流通企业龙头手中。”东兴证券研究员李秋实说。l也正是在上述背景下，医药(yyo)流通企业的并购重组暗潮开始涌动。l西安杨森副总裁沈如林对记者表示，现有产业政策将加快医药(yy

31、o)商业的结构性调整，推动医药(yyo)商业的并购整合。“大的商业配送企业机遇很大。”第五十七页，共70页。l据了解，我国药(guyo)品流通业现有医药批发企业1.2万余家，企业规模普遍较小，年销售额超5000万元的只有500余家。医药流通企业前三强占医药市场销售总额的19.2%。而在成熟市场上，医药商业行业的集中度相当高，如美国的医药流通企业前三强的市场份额为96%，日本前三强则是70%。l2009年2月，国内医药流通领域排名第一的国药(guyo)集团复星医药(23.23,-0.05,-0.21%)向国药(guyo)投资有限公司注资6亿元，以构建其在全国的分销网络。此前，国药(guyo)集团

32、已形成覆盖华北、东北、西北、华东、华中、华南等地区的分销网络，仅西南地区布局尚未完成。而在国药(guyo)控股八大物流中心的规划中，北京、上海、天津和广州的医药物流中心已经建成或即将建成。第五十八页，共70页。l此外，国内最大的民营医药商业企业九州通集团，也正在加紧布局全国。据了解，根据九州通集团20082010年的3年规划，计划在全国范围内逐步建立15家子公司、100家二级配送中心、5000家连锁零售店，占领全国10%的市场份额，实现年销售收入过300亿元。l“政府在改革过程中会扶持大的医药商业企业，这也符合医药行业十一五规划对于建立大企业集团的目标。”东盛英华医药有限公司副总经理冉铁军表示

33、，获得政府支持的现代化大型药品物流配送企业，将逐渐分辖区(xiq)形成基层医疗终端的配送垄断经营。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，新医改方案对其的冲击最大。第五十九页，共70页。案例案例(nl)分析分析l浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领(dilng)下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。第六十页，共70页。l公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生

34、产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展(fzhn)，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展(fzhn)，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。第六十一页，共70页。l因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常

35、常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且(rqi)分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。第六十二页，共70页。l于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命(rnmng)等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。第六十三页，共70页。l【问题】【

36、问题】l1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）lA.直线制直线制B.职能制职能制C.矩阵制矩阵制D.事业部制事业部制l2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）lA.直线制直线制B.事业部制事业部制C.职能制职能制D.矩阵制矩阵制l3.事业部制的特点为（事业部制的特点为（）lA.统一决策、分散经营统一决策、分散经营lB.事业部制适合于超大型企业事业部制适合于超大型企业lC.各事业部通常是独立核算的利润中心各事业部通常是独立核算的利润中心(zhngxn)lD.以上三者都是以上三者都是第六十四页，共70

37、页。l4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）lA.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整lB.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控lC.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁lD.他后来撤回分公司经理的某些职权(zhqun)的做法是对的，避免了一场重大危机第六十五页，共70页。l5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）lA.产品部门化B.地区部门化lC.顾客部门化D.业务部门化l6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）lA.没有考虑矩阵结构等组织结构lB.没有周密地考虑

38、总公司和分公司的职权职责划分(hufn)问题lC.根本就不应该设立独立的分公司lD.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通l7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）lA.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权第六十六页，共70页。l8.你认为本案例最能说明的管理原则是（）lA.管理幅度原则B.指挥链原则lC.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则l9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品(chnpn)的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（

39、）lA.程序性决策B.非程序性决策lC.战术决策D.业务决策第六十七页，共70页。组织组织(zzh)(zzh)运行运行l组织运行使所设计好的组织运行和运转起来。l1、选聘合适的人员；l2、上级适当授权；下级全面负责；l3、积极有效地进行(jnxng)上下左右的信息沟通联系l4、制定各种规章制度（标准操作程序、人员l 选聘制度、绩效考核制度等）(七个和尚l 分粥）l5、注意非正式组织的存在第六十八页，共70页。授权授权(shuqun)(shuqun)的时机的时机l1、当下属中有人比你还了解这件事时l2、当下属中有人处理这件事比你还老到时l3、当下属中有人处理这件事比你更合适时l4、当下属中有人处理这件事比你还有经验时l5、当下属中有人处理这件事比你亲自(qnz)去做成本更低时第六十九页，共70页。为什么不能充分为什么不能充分(chngfn)授权授权l1、授权(shuqun)会使我失去对任务的控制（完成任务的途径是多种的）l2、以为自己可以做得比别人好（几小时对几百小时）l3、授权(shuqun)会削弱自己在组织中的地位l4、授权(shuqun)会降低灵活性l5、授权(shuqun)会影响员工的正常工作（老鹰把自己的孩子逼向悬崖，迫使自己的孩子学会飞翔）l6、过高强调自己在组织中的重要性第七十页，共70页。