第5章第7章ppt课件.ppt

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1、第5章第7章ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 第五章第五章 预测预测本章的主要内容本章的主要内容预测的概述预测的概述 预测方法预测方法 风险管理与预测风险风险管理与预测风险企业危机管理企业危机管理 第一节第一节 预测概述预测概述5.1.1预测的含义预测的含义是在掌握客观事物发展变化规律的基础上，对是在掌握客观事物发展变化规律的基础上，对事物未来的发展变化进行估计、预料和推测事物未来的发展变化进行估计、预料和推测的活动，以确定事物未来的发展

2、态势、发展的活动，以确定事物未来的发展态势、发展趋势，以及对组织正在和将要进行的活动产趋势，以及对组织正在和将要进行的活动产生的影响生的影响.5.1.2预测的内容预测的内容经济预测；技术预测；社会和政治预测经济预测；技术预测；社会和政治预测5.1.3预测工作的基本过程预测工作的基本过程确定预测目标确定预测目标调查、收集和整理资料调查、收集和整理资料分析判断，选择预测方法，建立预测模型分析判断，选择预测方法，建立预测模型进行预测，求出预测结果进行预测，求出预测结果判断评价预测结果的合理性判断评价预测结果的合理性将预测结果提供给计划或决策人员将预测结果提供给计划或决策人员5.1.4预测工作的主要作

3、用预测工作的主要作用可以帮助人们认识未来不肯定因素的发生发可以帮助人们认识未来不肯定因素的发生发展状态及其概率，降低对未来的模糊性和不展状态及其概率，降低对未来的模糊性和不确定性认识确定性认识通过预测，是管理者所确定的计划目标和措通过预测，是管理者所确定的计划目标和措施最大限度地与将来的环境和约束条件和谐施最大限度地与将来的环境和约束条件和谐一致一致通过预测，可以事先估计计划实施后可能产通过预测，可以事先估计计划实施后可能产生的后果，以便事前进行控制，实现计划目生的后果，以便事前进行控制，实现计划目标或修改不恰当的计划标或修改不恰当的计划第二节第二节 预测方法预测方法5.2.1 预测定义预测定

4、义预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠个人的经验、知识和综合判断分析能力，对个人的经验、知识和综合判断分析能力，对预测的对象做出分析判断的方法预测的对象做出分析判断的方法.5.2.2优缺点优缺点优点：节省时间和费用；便于推广；不需要优点：节省时间和费用；便于推广；不需要高深的知识；可以充分利用人的经验、知识、高深的知识；可以充分利用人的经验、知识、判断力和想象力判断力和想象力缺点：主观性强；预测结果的数量不明确缺点：主观性强；预测结果的数量不明确5.2.3几种常见的定性预测方法几种常见的定性预测方法集合意见法集合意见法专家会议法专家会议法德尔斐法德尔

5、斐法类比法类比法市场试销法市场试销法5.2.4集合意见法集合意见法集合意见法的步骤集合意见法的步骤1、预测组织者根据组织要求，向参与者提出、预测组织者根据组织要求，向参与者提出有关预测项目和期限的要求，并相关资料有关预测项目和期限的要求，并相关资料2、参与人员根据个人经验和分析判断能力，、参与人员根据个人经验和分析判断能力，提出各自的预测方案提出各自的预测方案3、计算有关人员提出地每一个预测方案的期、计算有关人员提出地每一个预测方案的期望值望值4、将参与人员分类，计算各类综合期望值、将参与人员分类，计算各类综合期望值5、确定最终的预测值、确定最终的预测值5.2.5专家会议法专家会议法步骤步骤1

6、、邀请专家出席会议、邀请专家出席会议2、要求大家对题目充分发表意见，提出各种、要求大家对题目充分发表意见，提出各种方案方案3、不对别人的方案做出任何评论，方案多多、不对别人的方案做出任何评论，方案多多益善益善4、会议后，主持人对各种方案进行比较、评、会议后，主持人对各种方案进行比较、评价、归类，最后确定预测方案价、归类，最后确定预测方案选择专家应该注意的问题选择专家应该注意的问题1、专家应该积累丰富的专业知识和经验、专家应该积累丰富的专业知识和经验2、专家能在不确定的条件下对问题进行估计、专家能在不确定的条件下对问题进行估计和预测，提出自己的建议和看法和预测，提出自己的建议和看法3、专家的专长

7、与预测问题的性质相关、专家的专长与预测问题的性质相关4、专家善于表达自己的意见、专家善于表达自己的意见专家会议发存在的缺点专家会议发存在的缺点1、参加会议的专家数量影响结果的代表性、参加会议的专家数量影响结果的代表性2、从众心理，随大流、从众心理，随大流3、有的专家不愿意发表与众不同的意见、有的专家不愿意发表与众不同的意见4、处于自尊心，不愿意当场修改原来的方案、处于自尊心，不愿意当场修改原来的方案5.2.6德尔斐法德尔斐法步骤步骤1、拟定意见征询表、拟定意见征询表2、选择专家、选择专家3、采用匿名方式进行函询和反馈、采用匿名方式进行函询和反馈4、分析整理后再进行函询与反馈、分析整理后再进行函

8、询与反馈5、运用数理统计方法进行收敛处理，得出预、运用数理统计方法进行收敛处理，得出预测结论测结论德尔斐法的优缺点德尔斐法的优缺点优点优点匿名，反馈性，统计性匿名，反馈性，统计性缺点缺点主观性强，缺乏一定的客观标准；时间较长主观性强，缺乏一定的客观标准；时间较长适用范围适用范围缺乏数据资料的长期预测；未来技术发展、创缺乏数据资料的长期预测；未来技术发展、创新的预测新的预测 定量预测法定量预测法5.2.7定义定义在认识事物的质的规律的基础上，依据事物各在认识事物的质的规律的基础上，依据事物各要素之间的关系和相应的数据资料建立数学要素之间的关系和相应的数据资料建立数学模型，利用数学模型描述的结果做

9、出预测的模型，利用数学模型描述的结果做出预测的方法方法.5.2.8定量分析法的优缺点定量分析法的优缺点优点优点可以得出比较准确地量化数据，克服预测工作可以得出比较准确地量化数据，克服预测工作中存在的主观人为因素的影响，是预测工作中存在的主观人为因素的影响，是预测工作更加科学和客观。更加科学和客观。缺点缺点不能适用于一切预测问题，不可能对客观现象不能适用于一切预测问题，不可能对客观现象建立起普遍适用的模型；客观实践中大量的建立起普遍适用的模型；客观实践中大量的问题不能量化，不能带入模型来解决问题不能量化，不能带入模型来解决几种常见的定量预测方法几种常见的定量预测方法时间序列分析法时间序列分析法1

10、、简易平均法、简易平均法 2、移动平均法、移动平均法 3、指数平滑法、指数平滑法 4、趋势延伸法、趋势延伸法 5、季节指数法、季节指数法因果分析法因果分析法1、回归分析法、回归分析法 2、经济计量法、经济计量法第三节第三节 风险管理与预测风险风险管理与预测风险5.3.1预测风险的含义预测风险的含义风险是损失的可能性风险是损失的可能性预测风险是损失的概率预测风险是损失的概率5.3.2风险分类风险分类完全风险完全风险：只有损失，没有收益：只有损失，没有收益投机风险投机风险：既有风险，也有收益：既有风险，也有收益5.3.3风险管理风险管理风险管理的目标风险管理的目标维持企业的生存，避免破产维持企业的

11、生存，避免破产维持企业稳定、持续发展，避免经营中的终维持企业稳定、持续发展，避免经营中的终端和大起大落端和大起大落增加企业利润增加企业利润 降低企业风险管理成本降低企业风险管理成本树立安全、安定的企业形象树立安全、安定的企业形象 保证企业履行企业的社会责任和义务保证企业履行企业的社会责任和义务5.3.4 风险管理的程序风险管理的程序 1.风险管理与规划阶段风险管理与规划阶段 2.风险识别与预警阶段风险识别与预警阶段 3.风险估计与评价阶段风险估计与评价阶段 4.风险处理阶段风险处理阶段 A、风险回避策略、风险回避策略 B、风险降低策略、风险降低策略 C、风险分离策略、风险分离策略 D、风险分散

12、策略、风险分散策略 E、风险转移策略、风险转移策略 5.风险监控阶段风险监控阶段5.3.5 预测风险的产生与预防预测风险的产生与预防预测风险的产生预测风险的产生人的认识往往落后于客观事物的发展变化人的认识往往落后于客观事物的发展变化客观事物发展有渐变，也有突变客观事物发展有渐变，也有突变 预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟 限制预测实现的因素很多限制预测实现的因素很多预测风险的预防预测风险的预防资料、数据、情报一定要可靠，经过审核资料、数据、情报一定要可靠，经过审核要善于利用各方面的预测成果和报告要善于利用各方面的预测成果和报告 注意研究预测的方法，改进预

13、测技术注意研究预测的方法，改进预测技术 第四节 企业危机管理o5.4.1 企业危机的含义o 危机是企业面临的严重困境.o5.4.2 企业危机的种类o1.外部经营危机o2.内部生存危机5.4.3 危机管理过程o危机发生的预防o危机管理的准备o危机的评价和确认o危机的控制o危机的处理解决o危机善后工作 第六章第六章 决策决策本章的主要内容本章的主要内容决策概述决策概述决策问题类型及理论决策问题类型及理论 决策程序决策程序决策方式与方法决策方式与方法 第一节第一节 决策概述决策概述6.1.1决策的含义决策的含义决策的概念决策的概念决策是指组织或个人为实现某种目标而在未来决策是指组织或个人为实现某种目

14、标而在未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程选择或调整过程.决策的三层含义决策的三层含义 识别机会与问题，确定任务与目标识别机会与问题，确定任务与目标制定选制定选择方案择方案 实施与评价方案实施与评价方案.决策概述决策概述6.1.2决策的原则决策的原则 满意，而不是最优满意，而不是最优6.1.3决策的依据决策的依据 适量的信息适量的信息 第二节第二节 决策问题类型及理论决策问题类型及理论6.2.1决策分类决策分类按影响时间：长期决策与短期决策按影响时间：长期决策与短期决策按重要性：战略决策、战术决策和业务决策按重要性：战略决策、战术决策和

15、业务决策 按主体：集体决策与个人决策按主体：集体决策与个人决策按起点：初始决策与追踪决策按起点：初始决策与追踪决策按涉及的问题：程序化决策与非程序化决策按涉及的问题：程序化决策与非程序化决策按环境因素的可控程度：确定型决策、风险按环境因素的可控程度：确定型决策、风险型决策与不确定型决策型决策与不确定型决策 6.2.2 决策理论决策理论决策理论的三个发展阶段决策理论的三个发展阶段 古典决策理论古典决策理论 着眼于追求最优化经济方案，提出着眼于追求最优化经济方案，提出以最小的投入获取最大产出效益以最小的投入获取最大产出效益.行为决策理论行为决策理论 追求满意的方案与收益追求满意的方案与收益.当代决

16、策理论当代决策理论 强调定量化、程序化强调定量化、程序化.6.2.3古典决策理论古典决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系令的组织体系决策者进行决策目标的目的始终都是在于使决策者进行决策目标的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益本组织获取最大的经济利益 6.2.4 行为决策理论行为决策理论人的理性介于完全理性与非理性之间，即有人的理性介于完全理性与非理性之间，即有限理性限理性决策者在识

17、别和发现问题时往往直觉多余逻决策者在识别和发现问题时往往直觉多余逻辑分析辑分析决策者不可能了解全部信息，其选择的理性决策者不可能了解全部信息，其选择的理性是相对是相对决策者往往更愿意选择风险小的决策决策者往往更愿意选择风险小的决策决策者往往只求满意而不是最佳的方案决策者往往只求满意而不是最佳的方案 6.2.5 当代决策理论当代决策理论核心内容核心内容 决策贯穿于整个管理过程，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程决策程序就是整个管理过程.用数量方法进行定量决策用数量方法进行定量决策.第三节决策过程第三节决策过程识别诊断问题识别诊断问题做出决定做出决定评估备选方案评估备选方案识别目标识

18、别目标拟定备选方案拟定备选方案评估方案评估方案监督监督选择实施战略选择实施战略 第四节第四节 决策方式与方法决策方式与方法6.4.1决策的方式决策的方式个人决策个人决策 管理者授权决策管理者授权决策（1）让他人替自己做决定）让他人替自己做决定（2）智囊团参与决策）智囊团参与决策 集体决策集体决策（1）小组决策（）小组决策（2）委员会决策）委员会决策委员会决策的优缺点委员会决策的优缺点优点优点（1）集思广益（）集思广益（2）集体决策）集体决策（3）便于协调（）便于协调（4）加快学习过程）加快学习过程（5）鼓励参与）鼓励参与缺点缺点（1）委曲求全，折衷主义）委曲求全，折衷主义（2）责任不清，犹豫不

19、决）责任不清，犹豫不决（3）费用高，时间长）费用高，时间长 6.4.2 定性决策方法定性决策方法头脑风暴法头脑风暴法名义小组技术名义小组技术专家意见法或经理意见法专家意见法或经理意见法6.4.3定量决策法定量决策法边际分析法边际分析法费用效果分析法费用效果分析法概率方法概率方法效用方法效用方法期望值方法期望值方法博弈论方法博弈论方法线性规划方法线性规划方法6.4.4 决策技术与模型决策技术与模型确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法确定性确定性风险性风险性不确定性不确定性6.4.5确定型决策方法线性规划线性规划量本利分析法量本利分析法线性规划线

20、性规划在一些线性等式或不等式的约束条件下，求在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或者最小值解线性目标函数的最大值或者最小值步骤：步骤：（1）确定影响目标大小的变量）确定影响目标大小的变量（2）列出目标函数方程）列出目标函数方程（3）找出实现目标的约束条件）找出实现目标的约束条件（4）找出使目标函数达到最优的可行解，即）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解为该线性规划的最优解量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及

21、盈亏变化的规律来为决策提供依据的系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法方法图解法与代数法图解法与代数法量本利分析法量本利分析法假定假定销售收入销售收入 R 固定成本固定成本 F销售价格销售价格 P总成本总成本 C 平均成本平均成本Cv销售量销售量 Qo销售收入销售量销售收入销售量单价单价o生产成本固定成本可变成本生产成本固定成本可变成本 固定成本产量固定成本产量单位可变成本单位可变成本 假定产品生产出来可以全部销售出去假定产品生产出来可以全部销售出去成本与收入R销售收入销售额OC 总成本E1Q1R1F固定成本FPP销售价格Cv 平均成本o计算盈亏相抵点计算盈亏相抵点oQ1 P=F+Q1 C

22、vo Q1=o Q1 P=P o R1=F/1-Cv/PFP-CvFP-CvoP Cv 代表企业每生产单位产品所获得代表企业每生产单位产品所获得的销售收入在扣除可变成本后的剩余，即的销售收入在扣除可变成本后的剩余，即【边际贡献】【边际贡献】o1 Cv/p代表在单位销售收入中，企业代表在单位销售收入中，企业可以吸收固定成本的系数，或称实现企业可以吸收固定成本的系数，或称实现企业利润的系数，即【边际贡献率】利润的系数，即【边际贡献率】6.4.6风险型决策方法风险型决策方法o方案实施可能会出现几种不同的情况方案实施可能会出现几种不同的情况o每种情况的后果（即效益）已知每种情况的后果（即效益）已知o但

23、不确定最终出现哪一种情况但不确定最终出现哪一种情况o根据经验可以确定每种情况的可能性根据经验可以确定每种情况的可能性501006616212080300-80市场销售看好市场销售不看好市场销售看好市场销售不看好决策点方案枝期望收益值方案状态枝每种状态的概率方案执行的损益值o【第一步】【第一步】根据决策备选方案的数目和对未来环境的了解，根据决策备选方案的数目和对未来环境的了解，绘制决策树。绘制决策树。o【第二步】【第二步】o 计算各个方案的期望收益值计算各个方案的期望收益值第一方案的期望收益第一方案的期望收益1200.9+80 0.1 =116万万第二方案的期望收益第二方案的期望收益300 0.

24、9-80 0.1 262万元万元o【第三步】【第三步】将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资，比较不同方案。要的投资，比较不同方案。第一方案的预期的净收益第一方案的预期的净收益116-5066第二方案的预期的净收益第二方案的预期的净收益262-100162o【第四步】【第四步】比较两者，选择第二方案比较两者，选择第二方案6.4.7不确定型决策不确定型决策o方案出现的状态或后果无法预计方案出现的状态或后果无法预计o或者虽然后果可预计，但每种后果出现的概或者虽然后果可预计，但每种后果出现的概率无法判断率无法判断不确定决策方法不确定决策方法 小中取大

25、法小中取大法选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案方案.大中取大法大中取大法选择在最好自然状态下收益最大的方案选择在最好自然状态下收益最大的方案.最小最大后悔值法最小最大后悔值法选择最大后悔值中最小的方案选择最大后悔值中最小的方案.小中取大法小中取大法B1B2B3悲观原则A113141111A2915189A324211515A418142814收益最大值15选取方案A3A企业策略B企业策略大中取大法大中取大法B1B2B3乐观原则A113141114A29151818A324211524A418142828收益最大值28选取方案A4A企业策略B企业

26、策略最小最大后悔值最小最大后悔值B1B2 B324-B1 24-B1 28-B3 A11314 11 1171717A2915 18 1561015A32421 15 001313A41814 28 6707收益最大值2421 287选取方案A4A企业策略B企业策略 第七章第七章 计划计划本章的主要内容本章的主要内容计划概述计划概述计划的内容、分类与指标计划的内容、分类与指标计划工作程序计划工作程序现代计划方法现代计划方法战略计划战略计划 第一节第一节 计划概述计划概述7.1.1计划与计划工作的含义计划与计划工作的含义计划计划是一种结果，是计划工作所包含的一系列活动是一种结果，是计划工作所包含

27、的一系列活动完成后产生的完成后产生的计划工作计划工作是各级管理者所需要完成的一项劳动是各级管理者所需要完成的一项劳动7.1.2计划工作的特点计划工作的特点计划工作为目标服务计划工作为目标服务计划工作的首要性计划工作的首要性计划的普遍性计划的普遍性计划要讲究经济效益计划要讲究经济效益7.1.3计划的重要性计划的重要性计划是管理者指挥的依据计划是管理者指挥的依据计划是降低风险、掌握主动的手段计划是降低风险、掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法计划是减少浪费、提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准计划是管理者进行控制的标准第二节第二节 计划的内容、分类与指标计划的内容、分类与指标7.2.1

28、计划包含的主要内容计划包含的主要内容在计划中要明确该项工作的具体任务在计划中要明确该项工作的具体任务在计划中应反映该项活动的指标在计划中应反映该项活动的指标计划应明确规定为实现组织目标所需要做的计划应明确规定为实现组织目标所需要做的各项工作的实施时间和完成进度各项工作的实施时间和完成进度计划应当规定执行具体任务的责任和权限计划应当规定执行具体任务的责任和权限7.2.2计划的分类计划的分类按反映时间长短：长期计划、中期计划和短按反映时间长短：长期计划、中期计划和短期计划期计划按对象：综合计划、局部计划和项目计划按对象：综合计划、局部计划和项目计划按制定者的层次：战略计划、施政计划和作按制定者的层

29、次：战略计划、施政计划和作业计划业计划按应用范围：政策、程序、规则、规划和方按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法法7.2.3计划的指标计划的指标按性质划分：数量指标和质量指标按性质划分：数量指标和质量指标按表现形式划分：实物指标和价值指标按表现形式划分：实物指标和价值指标按作用划分：收益指标、消耗指标按作用划分：收益指标、消耗指标 和效益指标和效益指标按重要性划分：考核指标和计划指标按重要性划分：考核指标和计划指标第三节第三节 计划的工作程序计划的工作程序选定选定目标目标认清认清前提前提发掘发掘方案方案评估评估方案方案确定确定方案方案拟定拟定政策政策拟定拟定计划计划第四节第四节 现代计划方

30、法现代计划方法滚动计划方法滚动计划方法预算法预算法目标管理法目标管理法7.4.1目标管理法目标管理法7.4.1目标管理的含义目标管理的含义管理学家管理学家 德鲁克德鲁克是一种程序和过程，它使组织中的上下级一是一种程序和过程，它使组织中的上下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准评估和奖励每个单位与个人贡献的标准三层含义：上下级共同制定目标；更努共同三层含义：上下级共同制定目标；更努共同目标决定个人责任与目标；以目标为依据对目标决定个人责任与目标

31、；以目标为依据对个人和单位进行考核个人和单位进行考核目标的层级结构目标的层级结构组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标个个人人目目标标 7.4.2 目标管理的步骤目标管理的步骤目标管理分为三个阶段：目标管理分为三个阶段：目标设置目标设置实现过程管理实现过程管理总结和评估总结和评估 7.4.3 目标管理的优缺点目标管理的优缺点优点优点（1）是比较科学和有效的管理方法，往往会）是比较科学和有效的管理

32、方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果带来良好的绩效，起到立竿见影的效果（2）有助于改进组织结构和职责分工）有助于改进组织结构和职责分工（3）启发了自觉性，进一步调动了职工的积）启发了自觉性，进一步调动了职工的积极性、主动性，提高了士气极性、主动性，提高了士气（4）表现了良好的整体性）表现了良好的整体性目标管理的缺点目标管理的缺点（1）目标难以确定）目标难以确定（2）目标管理的哲学假设不一定存在，这里）目标管理的哲学假设不一定存在，这里不仅指群众而且也包括领导不仅指群众而且也包括领导（3）目标的商定很费时间）目标的商定很费时间第五节第五节 战略计划战略计划7.5.1 定义定义 对公司战

33、略决策实施做出的谋划与安排对公司战略决策实施做出的谋划与安排.7.5.2战略计划管理的三个发展阶段战略计划管理的三个发展阶段早期计划阶段（早期计划阶段（20世纪世纪50年代前）年代前）长期计划与规划阶段（长期计划与规划阶段（20世纪世纪5060年代）年代）战略计划阶段（战略计划阶段（20世纪世纪6070年代）年代）战略计划的层次战略计划的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略联系方式：联系方式：联系方式：联系方式：053105318852563388525633email:zwc1ywy2email: