某啤酒销售公司组织系统优化项目建议书.pptx

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1、x啤酒销售公司组织系统优化项目建议书啤酒销售公司组织系统优化项目建议书一、项目背景和初步判断一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式三、项目安排及运作方式四、四、y y相关咨询案例举例相关咨询案例举例五、五、y y管理咨询简介管理咨询简介目目 录录项目缘起项目缘起x啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动x啤酒东南事业部系统规范和创新项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行

2、的标准和依据。因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故x啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。x啤酒东南事业部目前组织结构啤酒东南事业部目前组织结构x啤酒东南事业总部厦门x啤酒销售有限公司x啤酒厦门）有限公司x啤酒（福州）有限公司x啤酒（漳州）有限公司管理部财务部 市场部 销售部十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处

3、龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处运行管理部x啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)危机？组织规模大组织文化变革支持企业发展 y总结出本项目应该解决的三个关键问题总结出本项目应该解决的三个关键问题问题一问题二问题三如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？如何建立人力资源管理规划？如何建立

4、规范的人力资源管理体系？如何通过流程进行管理控制?通过本次管理咨询，通过本次管理咨询，y y将协助将协助x啤酒东南事业部啤酒东南事业部达到如下六个目达到如下六个目标：标：q短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开q长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才一、项目背景和初步判断一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果二、项目工作步骤、内容和成果三

5、、项目安排及运作方式三、项目安排及运作方式四、四、y y相关咨询案例举例相关咨询案例举例五、五、y y管理咨询简介管理咨询简介目目 录录y将从对将从对x啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案提供咨询方案根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体系以及其他人力资源管理制度通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力管理诊断管理诊断人力资源管理人力资源管理体系体系 重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程管理流程管理流程在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；组织设计组织设计首先，从内部价值链的

6、角度对首先，从内部价值链的角度对x啤酒东南事业部进行资源和啤酒东南事业部进行资源和能力的综合分析能力的综合分析招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度管理提升利润产品开发营销售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈 核心产品：信息传递 形式产品：品牌终端设备、业务类型 外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理内部价值链进而进而y

7、y将对于将对于x x啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应的组织管理体系进行明晰和梳理的组织管理体系进行明晰和梳理公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+ +- -+ + + +提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +财务费用销售成本+ + +并明确核心职能部门的使命和关键职责并明确核心职能部门的使命和关键职责市场经营部的使命1.巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心2

8、.保持并发展品牌形象3.保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入4.有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责1.品牌管理2.基础与专项市场研究3.营销战略规划4.年度/月度具体营销计划制定与执行监控5.对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控示意示意同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的

9、建立奠定基础的建立奠定基础岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标针对针对x x啤酒东南事业部内部流程存在的不足，啤酒东南事业部内部流程存在的不足，y y将利用流程诊断将利用流程诊断的基本模型对的基本模型对

10、x x啤酒东南事业部流程进行深入分析啤酒东南事业部流程进行深入分析竞争性竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性依赖性（流程所依赖的关系）控制性控制性（控制是定量还是定性）振荡性振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性匹配性（与战略是否匹配）流程流程1.1.流程与战略的匹配性：流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.2.关系依赖性：关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.3.流程的振荡性：流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂

11、，效率也就越低。4.4.流程的控制性：流程的控制性：( (推动力量）推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.5.效果与目标的一致性：效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.6.竞争性：竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊诊断断模模型型释释义义流流程程诊诊断断基基本本模模型型x x啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考绩指标的考

12、评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )态度态度( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理y项目组将通过分解项目组将通过分解x啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩效考核体系效考核体系示意公司发展战略 客户 营运 服务

13、确认绩效障碍（1） 人员 技术 企业流程设定绩效目标（2） 短期目标 长期目标克服绩效障碍（3） 人员 技术 企业流程评估与监控（4） 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励（5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控确定经营方向确定经营方向将企业经营方向转换为将企业经营方向转换为绩效标准绩效标准运用绩效管理影运用绩效管理影响员工行为响员工行为首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是

14、需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤三：步骤三：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可

15、操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPIKPI指标、设计软指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容内容关键关键完善和准确的绩效指标是实现绩效考核的前提和基础完善和准确的绩效指标是实现绩效考核的前提和基础二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估x啤酒东南事业部战略目标啤酒东南事业部战略目标示意示意建立建立KPIKPI评估打分标准是

16、绩效考核体系具备可操作性的保证评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证示意示意生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内y y项目组将和项目组将和x x啤酒东南事业部项目组成员一起确定啤酒东南事业部项目组成员一起确定KPIKPI指标指标y项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI

17、指标确定过程KPI指标确定方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容准确和完善的关键绩效指标（准确和完善的关键绩效指标（KPIKPI）具有以下八大特点：）具有以下八大特点：与战略目标的联系可控性整合性可信性简明性可实施性与整个指标体系一致可衡量性指标是否能和战略目标相

18、吻合?结果是否能在职责范围内可控? 是否能采取行动以提高绩效?指标是否简单并能被清楚的理解?指标是否难以操纵?指标是否能有机地将整个组织联系起来?指标是否能量化? 相关指标是否有冲突？在制定绩效考核流程时，在制定绩效考核流程时，y y项目组力争做到体现统一和控制项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部

19、门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 统一统一控制控制新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分体现了不同时期公司发展的具体要求的不同体现了不同时期公司发展的具体要求的不同业绩考评态度考评能力考评考评总分计划完成考评KPI考评硬指标软指

20、标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是x啤酒啤酒东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一目标体系目标体系考评指标考评指标 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品

21、开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务财务指标指标客户客户指标指标内部内部指标指标学习学习能力能力指标指标示意示意然后，然后，y项目组将与项目组将与x啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，以此指导以此指导x啤酒东南事业部人力资源部开展工作啤酒东南事业部人力资源部开展工作第一第一章章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内

22、容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉

23、条件72申诉形式73申诉处理示意示意接下来，项目组将为接下来，项目组将为x x啤酒东南事业部建立完善的薪酬体系，啤酒东南事业部建立完善的薪酬体系，y y薪薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别二级经理层一级经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法 薪酬水平调查项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系编写职务 说明书设计薪酬体系前

24、，首先要通过设计薪酬体系前，首先要通过计点计点职务分析法确定各岗位对公司的职务分析法确定各岗位对公司的相对价值贡献相对价值贡献 相同价值贡献岗位归并y及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差并使用积点职务分析法对并使用积点职务分析法对x啤酒东南事业部的薪酬进行分啤酒东南事业部的薪酬进行分析析计点职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位编写职务说明书公司*人及y*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知

25、识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度示意示意根据调查和分析，项目组将对根据调查和分析，项目组将对x x啤酒东南事业部现存的薪酬构啤酒东南事业部现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+ +季度业绩奖金+ +年终效益奖金+ +特殊奖励+ +补贴+ +公司福利+ +特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗

26、贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意示意x啤酒东南事业部的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改啤酒东南事业部的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进进高层管理人员奖励与工资的比0.000.501.001.502.002.503.00123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例计点评分结果与现状对比示意图计点评分结果与现状对比示意图示意示意业绩奖金发放

27、额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同奖金发放率不同50%70%90%110%130%150%170%190%210%708090100110120130业绩考评得分奖金发放率员工部门经理以上示意示意然后，项目组将明确员工薪酬和激励方案然后，项目组将明确员工薪酬和激励方案业业 绩绩 及及 激激 励励 考考 核核 方方 案案1 2 0 0 1 年 下 半 年 （ 7 月1 5 日 1 2 月3 1 日 ） 业 绩 考 评 。目 标 销 量 ： 5 ,0 0 0 吨 ， 包 括 成 品 酒 及 原 酒 销 售 。目 标 奖 金 ：

28、 R M B 6 万 元 。实 得 奖 金 ： R M B 6 万 * P /5 ， 其 中P 为 业 绩 考 评 得 分 ， 5 分 为 满 分 。业 绩 考 评 ： P = H （ 销 售 业 绩 得 分 ） * 4 0 % + S （ 营 销 管 理 体 系 建 设 得 分 ） * 6 0 %1 1 销 售 业 绩 考 评实 际 销 售 量 /目标 销 售 量 4 0 %4 0 % ， 5 0 %5 0 % ， 6 0 %6 0 % 7 0 %7 0 % 8 0 %8 0 %实 际 销 量H 得 分012345 实 际 销 量 计 算 ： 成 品 酒 按 回 款 ， 原 酒 按 当 期

29、合 同 成 交 量 。1 2 营 销 管 理 体 系 建 设 考 评考 评 内 容满 分本 项 得 分（ Si）权 重 （ Wi）总 分营 销 组 织 体 系1 员 工 招 聘51 0 %2 职 能 职 责 划 分51 0 %3 员 工 考 评 体 系51 0 %4 员 工 培 训55 %5 体 系 运 行51 5 %营 销 方 案 及 实 施1 全 国 总 体 营 销 方 案 的 制 定55 %2 区 域 营 销 方 案 的 审 定55 %3 广 告 促 销 计 划 及 有 效 性51 5 %4 公 关 计 划 及 有 效 性51 0 %5 渠 道 建 设 计 划 及 实 施 效 果51 5

30、 %得 分 总 计= SiWi2 2 0 0 2 年 业 绩 考 评每 半 年 考 评 一 次 ， 分 别 于2 0 0 2 年7 月 及2 0 0 3 年1 月 进 行 ， 2 0 0 3 年1 月 同 时 进 行 年度 综 合 考 评 。目 标 销 量 ： 1 .4 万 吨 , 包 括 成 品 酒 和 原 酒 。目 标 奖 金 ： R M B 2 1 万 。上 半 年 考 评下 半 年 考 评全 年 综 合 考 评目 标 销 量1 .4 万 吨示意示意在激励模式的选择和实践过程中，在激励模式的选择和实践过程中，y将与将与x啤酒东南事业部探讨如何啤酒东南事业部探讨如何实施和完善国际通行的实施

31、和完善国际通行的“长短结合长短结合”的激励模式，在理论和实践上的激励模式，在理论和实践上突破把核心人员和关键技术人员的智力投入资本化的激励方式突破把核心人员和关键技术人员的智力投入资本化的激励方式核心人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益在流程分析的基础上，给出在流程分析的基础上，给出x x啤酒东南事业部啤酒东南事业部流程优化改进方流程优化改进方案案业业务务流流程程优优化化目目标标清除无效的及非增值性的

32、业务活动清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量业业务务流流程程优优化化手手段段l纵向压缩因为在流程层级间的切换上容易出现信息失真，并且增大了数据分解处理的工因为在流程层级间的切换上容易出现信息失真，并且增大了数据分解处理的工作量，所以在流程的设计上应该尽量避免流程的层级嵌套；作量，所以在流程的设计上应该尽量避免流程的层级嵌套；l横向集成把业务关联强的部门集成在一起，通过操作规范、制度设定、

33、考核标准等方法把业务关联强的部门集成在一起，通过操作规范、制度设定、考核标准等方法来保证集成性和协调性；来保证集成性和协调性；l并行工程尽量多使用并行工程中，根据企业运作能力的限制和任务目标的约束，以关键尽量多使用并行工程中，根据企业运作能力的限制和任务目标的约束，以关键路径计算来安排并行的任务，必然提高企业对外响应能力。路径计算来安排并行的任务，必然提高企业对外响应能力。营销方案确定流程营销方案确定流程策划部销售部总经理项目开发前期市场调查项目开发前期市场调查获得市场信息制定营销计划是否合理否是制定广告费用计划提供市场信息组织策划部制定营销计划为销售人员培训整体策划理念接受培训调整营销计划实

34、施营销计划是否合理提供市场信息否是组织策划部制定广告计划示意示意步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动项目工作步骤项目工作步骤步骤三步骤三人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程流程诊断分析步骤二步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构人力资源管理制度营销管理流程步骤步骤一一：x x啤酒东南事业部管理诊断啤酒东南事业部管理诊断 召开项目启动会 完成项目准备工作 项目滚动工作计划 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定培训计划 项目培训 项目实施方法培训 理念培训 项目总体工作计划培训 项目访

35、谈，包括 集中访谈、深度访谈、高层访谈步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析步骤步骤一一：x x啤酒东南事业部管理诊断啤酒东南事业部管理诊断 组织结构对短期与长期战略支持作用分析； 现有部门之间日常沟通及协作关系分析； 分析各部门职能划分是否合理； 各岗位工作量、职责现状分析步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析步骤步骤一一：x x啤酒东南事业部管理诊断啤酒东南事业部管理诊断 提出人力资源体系完善设计原则和指导思想； 分析管理模式和组织管理体系设计的关系； 组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论； 征求各职能部门建议及意见

36、，保证绩效体系设置后的关键职责的有效履行； 根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析步骤步骤一一：x x啤酒东南事业部管理诊断啤酒东南事业部管理诊断 x啤酒东南事业部与流程管理相关的资料收集 访谈x啤酒东南事业部与流程管理有关的管理与业务人员。 了解x啤酒东南事业部与流程管理相关的信息化现状。 x啤酒东南事业部现有流程管理流程分析与诊断。步骤一步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析 组织结构设计； 组织指挥体系明晰； 控制与协调机制； 基本沟通规则； 公司理念、宗旨和重大会议制度 公司理念

37、和企业文化 公司对外服务宗旨 营销月会制度 其他重大会议制度步骤二：组织设计步骤二：组织设计步骤二步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构 管理幅度确定 管理层级确定 部门岗位分工 岗位编制图步骤二：组织设计步骤二：组织设计步骤二步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构 部门职责 关键岗位职务说明书步骤二：组织设计步骤二：组织设计步骤二步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构 3-5年公司人力资源规划 岗位体系确定和职能描述 人才培养和晋升机制 人才数量规划 结构规划 成本规划 来源规划 流动率规划步骤三：人力资源管理体系步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系

38、薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三步骤三 对人力资源部进行绩效管理体系培训； 与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单： -y项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通。 y项目组设计员工绩效评估表： -硬指标列明详细的计算公式； -软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等； -将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果； -对KPI各项指标进行明确解释。 完善考核体系； 编制绩效考核实施手册。步骤三：人力资源管理体系步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三步骤三 与

39、x啤酒东南事业部高层共同对岗位打分； 对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分，评价各岗位相对价值贡献； 分析比较x啤酒东南事业部目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。 y项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料； y内部支持人员协助搜集资料； 访谈有关人员； 行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素； 行业薪酬与x啤酒东南事业部薪酬对比分析。 对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训； 分析员工的薪酬结构、研究固定与浮动的比例； 结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励； 编制x啤酒东南事业部薪酬制度。步骤三：人力资源管理体系

40、步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三步骤三 培训制度 招聘制度 考勤制度 福利制度 奖励惩罚制度 其他制度步骤三：人力资源管理体系步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三步骤三步骤四：管理流程设计步骤四：管理流程设计 直接费用管理流程，含申请、控制、核销 员工办公及差旅费用报销流程 固定资产管理办法，含申购、报销、折旧管理步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程步骤四：管理流程设计步骤四：管理流程设计 办事处的设定流程和启动办法 办事处日常业

41、务内容和流程，含晨例会、线路走访、经销商管理等 办事处业务人员的日常管理 销售渠道的定义和分类 销售的基本步骤和业务执行准则步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程步骤四：管理流程设计步骤四：管理流程设计 产、供、销协调制度 驻厂办人员架构和工作职能 驻厂办业务流程 客户意见反馈流程和处理办法 消费者意见反馈和处理方法步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程步骤四：管理流程设计步骤四：管理流程设计 规章流程管理、修正办法 办公和行政管理制度 其他步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理

42、流程营销管理流程步骤四：管理流程设计步骤四：管理流程设计 营销信息管理规程（含营销信息采集、整理、分析流程、营销信息数据库 建立与管理办法等） 年度品牌发展规划流程（含年度营销传播费用预算产生办法、年度品牌整合营销传播策划流程等） 新品整合营销传播策划与推广流程（含新品牌长程规划流程、新品种上市策划、推广、评估流程等） 全省性品牌营销传播流程 区域性广告、促销、公关活动流程 媒体广告作业流程 广告促销品作业流程 产品生动化和冰冻化规程（含生动化和冰冻化模范标准、管理流程等） 外脑机构广告公司合作规程（含选择办法、合作模式、沟通程序等）步骤四步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公

43、室管理流程营销管理流程预计提交成果总汇预计提交成果总汇WORDPOWERPOINTEXCEL启动会项目启动资料步骤一 管理调查问卷统计分析报告组织现状与人力资源体系诊断报告流程现状分析报告步骤二部门职责岗位说明书组织结构图组织编制图步骤三人力资源规划绩效考核指标手册绩效管理手册薪酬福利管理制度人力资源管理制度薪酬序列和薪酬级别表步骤四流程汇编注：相同名称文件只需采取一种文本形式，由项目组和客户根据当时情况协商选取注：相同名称文件只需采取一种文本形式，由项目组和客户根据当时情况协商选取一、项目背景和初步判断一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排

44、及运作方式三、项目安排及运作方式四、四、y y相关咨询案例举例相关咨询案例举例五、五、y y管理咨询简介管理咨询简介目目 录录项目小组人员构成项目小组人员构成项目董事项目董事二名二名项目经理项目经理一名一名项目成员项目成员五名五名支持人员支持人员按项目要求配置按项目要求配置y y客户客户待定待定待定待定待定待定待定待定*注： 1、配备客户项目人员的目的：协助y项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；同时，将有选择地帮助y项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需

45、要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在y。项目人员职责项目人员职责 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员项目董事项目董事项目时间安排项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整共共12周时间周时间周周123456789101112项目启动组织诊断组织结构设计部门职责与关键岗位职务说明书人力资源规划考核与薪酬体系人力资源管理制度(包括考勤、培训等)财务管理流程销售（业务管理流程）总部办公室管理流程第一阶段汇报第一阶段汇报组织编制设计第二阶段汇报第二阶段汇报第三阶段汇报第三阶段汇报终期汇报终期汇报营销流程客户服务流程