人力资源-领导科学与艺术.ppt

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1、l领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术 课程大纲课程大纲 一、领导特质与领导权力二、领导风格与弹性运用 卓越领导艺术l1领导的本质领导的本质领导的特质模型领导的特质模型领导的权力领导的权力/风格风格/行为行为/技巧技巧 管理者的角色定位管理者的角色定位 运用运用 不同的领导方法不同的领导方法 人员培育与人员培育与 发展发展 如何激励你的属下如何激励你的属下 绩效评估绩效评估/管理冲突管理冲突西方领导科学西方领导科学东方领导艺术东方领导艺术一卓越领导力艺术分析卓卓卓卓越越越越领领领领导导导导力力力力领导特质领导特质领导定义领导定义领导与领导与管理的管理的关系关系领导权利领导权利领导特领导特

2、质研究质研究领导行为领导行为领导风格领导风格沟通沟通激励激励领导技能领导技能领导本质领导本质权变领导权变领导领导特领导特质培养质培养领导特质类型领导特质类型时间管理时间管理会议管理会议管理绩效管理绩效管理开发与培育开发与培育冲突管理冲突管理三种行为方式三种行为方式四种领导四种领导风格风格领导权领导权力类型力类型获得领导获得领导权力策略权力策略 行为类型行为类型 领导风格领导风格倾向倾向因素因素环境环境权变理论权变理论研究纬度研究纬度 时代时代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代年代80-9080-90年代年代9090年代年

3、代2121世纪初世纪初 研究重点研究重点有效领导者的特质有效领导者的特质有效领导者的行为、技能有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格权力、情境领导、风格领导者的象征角色领导者的象征角色回到领导特质与行为回到领导特质与行为多元文化下的领导多元文化下的领导全球化的领导全球化的领导 西方领导科学的研究发展西方领导科学的研究发展领导定义的演进l摩尔，摩尔，19271927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力施加于被领导者的能力l韦伯，韦伯，19471947 一种影响他人的力量源泉一种影响他人的力量源泉l孔茨和欧唐奈尔，孔茨和

4、欧唐奈尔，19651965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为说服人们合作以达到一个共同目标的行为 ，领导定义的演进 凯茨和汗，凯茨和汗，19781978 超越于机械式服从之上的影响力超越于机械式服从之上的影响力 伯克，伯克，19821982 使组织朝目标前进的影响行为使组织朝目标前进的影响行为 豪斯，豪斯，19931993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程领导什么是领导什么是领导作名词时作名词时,指领导者指领导者 作动词时作动词时,指领导者的领导行为或领导活动指领导者的领导行为或领导活动l领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程.它是

5、一种影响他人它是一种影响他人实现群实现群体目标的能力体目标的能力l领导力领导力 领导者与被领导者个人的作用领导者与被领导者个人的作用,和特定的和特定的环境相互作用的动态过程环境相互作用的动态过程为什么所有的公司都面临持续问题？为什么所有的公司都面临持续问题？联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为，主要的原因可以总结为“定战略定战略，建班子，带队伍，建班子，带队伍”柳传志柳传志持续成功机制持续成功机制一个公司之所以平庸一个公司之所以平庸,原因是管理不善原因是管理不善,而不是而不是技术落后技术落后-斯坦福商学院教授柯林斯：

6、斯坦福商学院教授柯林斯：从从优秀到卓越优秀到卓越P179P179持续增长持续增长模式探讨模式探讨的问题的问题准备准备创业期创业期可持续发展的驱动力可持续发展的驱动力中国企业可持续发展中国企业可持续发展(外在表现外在表现:品牌品牌)（内在因素（内在因素:核心竞争力核心竞争力/比较竞争优势）比较竞争优势）洞察力洞察力/预见力预见力（管理层战略制定能力）（管理层战略制定能力）战略的执行力战略的执行力（企业中层团队执行能力）（企业中层团队执行能力）能够帮助企业形成先行优势的能力能够帮助企业形成先行优势的能力交付产品或服务的能力，产品和服务交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力质量能

7、够达到最佳水平的能力 海尔的核心竞争力是海尔的核心竞争力是“服务支撑品牌服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正实施成有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务五星级服务”，所以海尔成为家电行，所以海尔成为家电行业的领导者。业的领导者。联想的比较竞争力是联想的比较竞争力是“渠道增值渠道增值”，柳传志将联想，柳传志将联想“技工贸技工贸”改为改为“贸工技贸工技”，从中关村那批企图走，从中关村那批企图走“技术路线技术路线”（比如四通，方正，长城）的公司（比如四通，方正，长城）的公司中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就没有联想

8、。中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就没有联想。企业发展 的关键因素 l 领导者绩效领导者绩效 跟随者执行力跟随者执行力细分竞争环境细分竞争环境领导者洞察力领导者洞察力感感 悟悟“天下难事必作于易天下难事必作于易”-简单，简单，贵在清晰和独特贵在清晰和独特“天下大事必作于细天下大事必作于细”-讲究细节，讲究细节，贵在按部就班和坚持不懈贵在按部就班和坚持不懈企业可持续发展的危机演进企业可持续发展的危机演进丧丧失失控控制制战战略略 领领导导能能力力可可持持续续发发展展成成长长 单元一领导特质与领导权力单元一领导特质与领导权力 领导应该具有的特质领导应该具有的特质 体质特征：体质特征：

9、精力、外表、身高。精力、外表、身高。智力特征：智力特征：智慧、联想、记忆。智慧、联想、记忆。个性特征个性特征：适应力、进取心、热情，自信。：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：任务特征：追求、干劲、坚持、创新追求、干劲、坚持、创新。社会特征社会特征：合作精神，社交能力。：合作精神，社交能力。其他：其他：价值特征：价值特征：诚实、正直、义气诚实、正直、义气。远景特征：远景特征：理想、远景。理想、远景。领导特质研究领导特质研究研究强调领导的特质研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的！领导是可以精选出来的！领导特质领导特质 智慧智慧 个人魅力个人魅力 精力充沛精力充沛 果断力。果断力。领导特质培

10、养与生俱来？与生俱来？幼年环境？幼年环境？难以培养？难以培养？难以改变？难以改变？受气质左右？受气质左右？由性格使然？由性格使然？西点军校-领导之魂l只要不是精神分裂患者只要不是精神分裂患者 都可以训练成为领导都可以训练成为领导l第一阶段第一阶段 建立强化组织向心力建立强化组织向心力l第二阶段第二阶段 帮助个人找到自己在团队中的定位帮助个人找到自己在团队中的定位第三阶段第三阶段 强化领导技巧强化领导技巧 第四阶段第四阶段 如何为组织谋求长远利益如何为组织谋求长远利益中国企业家应该尝试的事件中国企业家应该尝试的事件 l向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级

11、资格证 书，如高级经书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。济师、高级会计师、高级工程师等。l在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。l在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。l试着突然离开公司试着突然离开公司1 1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、稳定的运转。稳定的运转。l每年都读尽可能多的书。每年都读尽可能多的书。l与若干位与若干位“书生型书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里涉取那里涉取

12、“思想氧气思想氧气”中国企业家应该尝试的事件中国企业家应该尝试的事件 l体验一次精疲力竭的感觉体验一次精疲力竭的感觉-你可以发现自己的生理和意你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。志潜能到底有多大。l到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。闭门总结得与失。l会一会使你感到畏惧的人会一会使你感到畏惧的人-在这一过程中，你可以发现在这一过程中，你可以发现另一个自我。另一个自我。l领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种通过这种“物化物化”的手的

13、手 段，让自己的爱心和社会责任心段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。不至于泯灭。l保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。步伐。l尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。体验，培养警醒的意识。l去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。测和高贵。领导特质的四种类型1型（胆汁质类型）型（胆汁质类型）2型（多血质类型）型（多血质类型）3型（粘液质类型）型（粘液质类型）4型（抑郁质类

14、型）型（抑郁质类型）权力权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力响他人或实务的能力 权威个人权力位置权力权威个人权力位置权力领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力 2 2、权力的类型、权力的类型领导者的权力与影响力强制权强制权法定权法定权奖励权奖励权惩罚权惩罚权专家权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。权、道德权。3 3、权威所产生的理想效果、权威所产生的理想效果领导者的权力与影响力顺从感顺从感敬畏感敬畏感敬重感敬重感敬佩感敬佩感敬爱感敬爱感信赖感信赖感4、个人影响力的决定因素、个人影响

15、力的决定因素 领导者的权力与影响力知识知识才能才能年龄年龄资历资历个性个性社会背景社会背景环境因素环境因素 领导者的权力与影响力 5 5、杜不林的策略、杜不林的策略同有权势的人保持联系同有权势的人保持联系正确认识企业中的领导者正确认识企业中的领导者分而治之分而治之分类处理信息分类处理信息快速显示快速显示收集和使用收集和使用“欠条欠条”不激怒别人不激怒别人小步子前进小步子前进等待一次危机等待一次危机谨慎的与他人商量谨慎的与他人商量细微细微/明显明显 公众公众/个人个人 少见少见/频繁频繁 隐秘隐秘/公开公开 状态状态 下的选择下的选择l 你是否你是否被被“点头称是的人们点头称是的人们”所包围。所

16、包围。l下属害怕向你承认自己的疑问和无知。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。l管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。l中层管理者的会议是否很难决策。中层管理者的会议是否很难决策。l非正式组织的文化非正式组织的文化是否过分注重人的感受。是否过分注重人的感受。l德高望众比高绩效更重要。德高望众比高绩效更重要。l组织过度按惯例惯性工作。组织过度按惯例惯性工作。l管理层过多采用参与式领导风格。管理层过多采用参与式领导风格。l员工的员工的离职率异常的低。离职率异常的低。单元二 领导风格与弹性运用 企业的定位维度l提升能力提升能力微软摩托罗拉微软摩托罗拉实

17、验学习实验学习M 索尼索尼 目标学习目标学习三星电子施乐三星电子施乐不断改良不断改良麦当劳迪斯尼麦当劳迪斯尼利用既有资源利用既有资源借镜他人借镜他人亲身体验亲身体验开发新领域开发新领域领导行为类型和领导方式领导行为类型和领导方式l 勒温勒温 （Kurt Lewin）的分类）的分类l专制型专制型l民主型民主型l放任型放任型三类领导方式的影响效果领导类领导类型型生产量生产量士气士气领导者领导者人际关人际关系系指导员指导员工情况工情况民主型民主型专制型专制型放任型放任型 0.82 0.82-0.53-0.53-0.84-0.840.860.86-0.73-0.73-0.85-0.850.860.86

18、-0.12-0.12-0.67-0.670.620.62-0.37-0.37-0.558-0.558 三类领导方式的影响效果民主民主专制专制放任放任组织方针的决组织方针的决定定工作分担与同工作分担与同伴选择伴选择工作参与及工工作参与及工作评估作评估团队活动的了团队活动的了解解所有方针经由所有方针经由集体讨论决定集体讨论决定成员可以自由成员可以自由结合，协商决结合，协商决定定与成员一起工与成员一起工作，但不作太作，但不作太多具体工作多具体工作成员不清楚团成员不清楚团队的最终目标队的最终目标一切由领导或一切由领导或一人决定一人决定由领导决定后由领导决定后通知成员通知成员领导亲自表扬领导亲自表扬或者

19、批评或者批评每人都清楚总每人都清楚总体目标和个人体目标和个人责任责任任由集体或个任由集体或个人决定，领导人决定，领导不参与不参与领导者很少参领导者很少参与任务的决定与任务的决定不主动提供意不主动提供意见，对成果不见，对成果不作评价作评价领导自己清楚领导自己清楚 领导者的行为类型和领导方式 布莱克和摩顿的管理方格理论布莱克和摩顿的管理方格理论俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构维度结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为规范和约束员工的行为体贴维度体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果