上市公司管理制度大全.pdf

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1、.某某股份有限公司管理制度QG/HC01.001-2002经营管理制度一、总一、总则则授授 权权 要要 立立 法法 建建 制制 度，重度，重 奖奖 要要 利利 润润 算算 成成 本本1、为规范和强化总公司对所属企业的经营管理，提高总公司经济效益，确保总公司向多元化、国际化方向发展，制定本办法。2 2、总公司所属各单位按本办法的有关规定制定各自的经营管理制度实施细则，报经总公司管理中心批准后执行。3、本办法由总公司管理中心负责解释和组织实施，并对所属企业的执行情况进行监督、检查和指导。二、基本原则二、基本原则1 1、总公司对所属企业的生产经营，实行以资本为边界的统一控制与分工负责相结合的管理模式

2、。对未经批准造成资本结构发生变化的直接责任人，总公司追究其经济责任。2、总公司以市场为导向，以计划管理为主要手段，确保生产经营顺利、有序地进行。（1）总公司对内实行计划管理，并将计划以授权经营合同书的形式落 实到各利润单位；（2）所属利润单位按时按要求编报中长期计划、年度经营计划，并经管理委员会批准后的计划组织生产经营；（3）对超额完成经营指标的各利润单位，总公司依据授权经营合同书的有关规定给予奖励，未完成经营指标的按授权经营合同书的规定处罚。.v.3、总公司实行授权经营责任制（1）各利润单位在授权经营合同书所规定的范围内自主经营，自负盈亏，每月上缴总公司一次预缴投资收益和管理费，上缴数额在合

3、同书中分别确定。连续三个月不能实现合同规定的分期经营指标，总公司有权单方面终止授权经营合同、解除经营者的职务并清算。（2）经营指标由管理委员会确定，对各利润单位直接管理的职能部门负责制作合同文本。并由各主管利润单位的职能部门牵头，会同审计中心、计财中心、人力资源中心按月对实际完成情况进行考核，形成月经营总结和考核兑现方案，报管理委员会批准后执行。年终由各主管利润单位职能部门提出全年经营总结和考核兑现方案，报请管理委员会审议通过后进行兑现。三、计三、计划划1、总公司年度综合计划（以下简称计划）是组织年度生产经营活动及经营绩效评价的依据，审定机构为管理委员会，组织编制、汇总部门为总公司计财中心。2

4、、计划编制程序和时间要求：3、各项计划的编制：计划大纲编制计划各主管职能部门依据计划大并于十二月十日前报计财中心审定计划由计财中心综合平衡后的计划，报请管理委员会审要求要求议，修改、完善后于一月十日前下发。每年十月二十五日序号序号计划名称计划名称前经管理委员会批准后下发纲组织利润单位编制计划，负责部门负责部门考核部门考核部门123456789营业收入利润计划资金计划投资计划成本计划财务收支生产计划质量计划科技进步主管各利润单主管各利润单位职能部门计财中心计财中心管理中心计财中心计财中心位的职能部门计财中心计财中心计财中心计财中心计财中心实业发展中心实业发展中心实业发展中心流动、固定及其他资产新

5、开及原有项目：项目名称、投资额、投资回收期、预计经济效益直接（间接）成本和期间费用以目标利润为依据产品质量、工程质量项目名称、投资额、资金来源产品技术水平、经济效益、工作进度安排实业发展中心实业发展中心管理中心.v.101112人事工资员工培训员工福利人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心员工人数、工资总额、奖金、新招员工人数改善生活水平的福利项目、住房、医疗、养老保险4、计划的执行：总公司综合计划由管理中心负责全面监督、协调与考核。管理中心对计划执行情况进行月分析、季小结，由分管分支机构、利润中心的职能部门进行经营总结和分析，报管理中心汇总，并由管理中心根据

6、实际完成与计划的偏差提出改进意见，提供给总公司领导及各部门，在次月工作中加以改进和调整。5、罚则：各分支机构和利润中心各项计划每迟报一天，罚主持工作的负责人月工资的 10%，部门经理月工资的 5%；计财中心每迟报一天，罚中心总经理和当事人月工资 5%。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.002-2002管理委员会某某股份有限公司管理委员会是董事会议闭会期间，由常务执行总裁负责召集和主持，由公司高层管理人员参加，对公司经营管理工作中的重大事项进行研究和决策的组织机构。管理委员会日常工作由公司管理中心设管理执行秘书负责。一、职责一、职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实

7、施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设情况；.v.3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作责任指标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工作中的其他重要事项。二、机构：二、机构：主任委员主任委员：总裁副主任委员副主任委员：常务执行总裁委委员：员：执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理人力资源中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书：执行秘书：三、表决方式三、表决方式

8、1、管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准议案。2、在投票权力方面，对争议大的事项总裁拥有一票否决权，其他委员拥有.v.一票权力。由委员会委员参与提请的议案，该委员无投票权；执行秘书、相关人员无投票权。3、管理委员会委员在表决时可投“同意”“完善修改”或“不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权（注：委员会委员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为表决）。四、工作程序四、工作程序（详见管理委员会工作制度）。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.003-2002管理委员会工作制度一、总则：一、总则

9、：公司经营管理工作中的重大事项的研究和决策均由总公司管理委员会负责。管理委员会日常工作由总公司管理中心设管理执行秘书（无投票权）负责。二、管理委员会职责二、管理委员会职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设情况；3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作责任指标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工作中的其他重要事项。三、管理执行秘书的职责：三、管理执行秘书的职责：管理执行秘书负责管理委员会的日常事务和组织召开管理会议。四、会议召开时间：四

10、、会议召开时间：.v.管理委员会会议每年固定召开二次，时间分别为 6 月和 12 月的中旬。特殊情况可临时召集。五、工作程序五、工作程序管理委员会会议程序可分为正常程序和临时程序。（一）正常程序1、管理委员会执行秘书根据实际情况首先确定会议召开具体时间，提前 20个工作日以书面形式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，按照分管职能在 7 个工作日内负责提出需管理委员会研究审议的议题及解决方案，并以书面报告的形式报管理执行秘书，报告要详尽、清晰。3、管理执行秘书接收报告后，在 5 个工作日内对各部门报告中提出的议题和解决方案进行平衡，对报告中未尽事宜提出意见，交由报告部门修改、完善后汇总，形成书

11、面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在 3 个工作日内对提案进行审定。由管理执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决管理委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果，管理委员会委员在表决时在会议议定单上签“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明对议案的意见，并委托其他委员在会议上代为签署意见）。6、会议记录由执行秘书负责起草并在会议结束 2 个工作日内形成会议纪要，经委员会主任批准后下发各部门。纪要内容应重点提出解决方案及完成日期，

12、并由执行秘书负责对执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，批准后由各部门列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报管理中心确定是否需召开临时性管理会议。.v.7、对管理委员会形成的决议，如股份公司需对外进行披露的，则由管理委员会执行秘书负责将决议报董事会研究确定。（二）临时程序下列情况之一者，可执行临时程序。1、由于国家或上级主管部门政策的变化影响到公司的重大方针、目标不能继续执行时；2、组织机构及人员发生重大调整时；3、各部门有临时性重大问题需管理委员会研究解决时；4、常务执行总裁认为有必要召开临时性管理委员会会议时；临时程序：1、各部门提出的临时性议案，报

13、管理执行秘书转呈常务执行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由管理执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束1 个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。3、管理执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报管理执行秘书确定是否需召开下一次临时性管理会议。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.004-2002项目管理委员会某某股份有限公司项目管理委员会是对总公司项目管理工作中的重大事项进行研究和决策的组织机构。项目管理委员会的日常工作由设在总公司管理中心的

14、执行秘书负责。.v.一、职责一、职责1、项目管理委员会负责总公司、总公司所属利润单位新产品、新项目立项、技术改造项目、项目的收购和转让等事项的评审与决策；2、项目执行秘书负责新产品、新项目立项审核工作的日常事务和组织召开立项审核会议，同时负责项目进度执行情况的跟踪及验证。二、机构：二、机构：主任委员主任委员：总裁副主任委员副主任委员：常务执行总裁委委员：员：执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理顾问：顾问：由执行秘书提出，委员会主任批准的专业人士。执行秘书：执行秘书：三、表决方式三、表决方式1、项目管理委

15、员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准立项。2、在投票权力方面，对争议大的项目，总裁拥有一票否决权，但总裁要为.v.此承担相应的责任。其他委员拥有一票权力。由委员会委员参与提请的项目，该委员无投票权；执行秘书、顾问无投票权。3、项目审核委员在表决时可投“同意”或“不同意”票，不允许弃权（注：审核委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意立项，并委托其他委员在会议上代为表决）。四、工作程序四、工作程序（详见项目管理制度）。某某股份有限总公司管理制度QG/HC01.005-2002项目管理委员会工作制度一、总则：一、总则：总公司项

16、目管理工作中的重大事项的研究和决策均由总公司的项目管理委员会负责。总公司所属各利润单位未经批准不得进行项目实施活动。项目管理委员会的日常工作由总公司管理中心设项目执行秘书（无投票权）负责。二、项目管理委员会职责：二、项目管理委员会职责：1、项目管理委员会负责总公司、总公司所属利润单位的新产品、新项目立项、技术改造项目、项目的收购和转让等事项的评审与决策；2、项目执行秘书负责新产品、新项目立项审核工作的日常事务和组织召开项目立项审核会议，同时负责项目进度执行情况的跟踪及验证。三、项目管理委员会表决方式：三、项目管理委员会表决方式：项目管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同

17、意的方式批准立项。项目审核委员在表决时可投“同意”、“完善修改”或“不同意”票，不允许弃权（注：项目管理委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意立项，并委托其他委员在会议上代为表决）。.v.四、项目立项责任单位四、项目立项责任单位1、总公司科研中心、总公司所属利润单位承担新产品、新项目开发的责任和义务。2、总公司各部门、各销售分总公司（办事处）有全力配合、支持、协助科研中心和利润单位开发新产品、新项目的义务；有在市场调查、市场信息、技术支持、人员支持等方面通力配合的责任。3、总公司科研中心承担独立开发新产品责任的同时，负有给予制造总公司专业知识，技术技能

18、咨询、培训、指导，技术评估和科研成果论证等方面支持的职责。4、总公司其他部门和个人均可以以总公司科研中心、利润单位为主体向总公司提出项目立项申请。五、项目立项的申请、论证及批复五、项目立项的申请、论证及批复1、立项申请：立项申请必须由各利润单位为主体进行申报。各申报单位开发新产品或新项目应事先向总公司项目管理委员会执行秘书提交“项目可行性报告”。报告必须包含以下内容，不得缺项：（1）产品的构成和特性包括产品名称、工作原理和功能、产品质量标准、生产工艺及技术水平分析等。（2）产品的市场环境分析包括社会经济发展状况、人口、社会文化、科技环境、政府法规、供应商、自然资源等，及上述因素对产品发展的影响

19、分析。（3）产品的市场特征分析包括市场总需求状况、目标消费群划分和消费者行为分析、市场发展潜力及前景、市场竞争状况、前期业绩和策略评估（依据项目选择编写）。（4）综合分析包括市场机会分析、市场风险分析（含市场风险和政策、社会环境风险等方面）分析、企业能力（包括企业经营状况、人力资源状况、财务状况等）和资产的优劣势分析、优势和劣势对未来发展的影响、不可控制因素的解决方案和规避风险的预案、资源利用和适应性分析（包括生产工艺和标准与.v.现有生产资源的配套性分析及改造投资预案、产品特性与现有销售渠道的配套性和适应性分析及发展或改造预案）等。（5）营销目标包括产品未来 5 年的发展远景规划，确定目标市

20、场范围和阶段性市场发展及占有目标，上市首年的年度、季度和月度营销目标及财务指标。（6）营销策略和计划包括产品策略、包装设计、价格体系、渠道策略和建设计划、广告推广策略、销售政策等；产品上市或运做的进程计划、年度广告推广计划和方案、年度促销计划和方案等。（7）生产计划和方案包括产品取证和相关手续办理情况、前期生产投入和生产进度计划。（8）费用计划和投入产出分析包括成本测算、费用明细和年度投入产出分析、需要总公司前期投资和解决的相关问题等。2、评审、批复及实施项目申报单位与总公司项目执行秘书共同确定召开项目审核会议的时间和地点。执行秘书应至少提前 7 天将正式的立项报告提交给项目管理委员会成员审阅

21、、调研。其间，项目申报单位有责任接受项目管理委员会成员的咨询。项目审核执行以下基本程序：（1）项目申报单位演示和宣讲立项报告，并解答项目管理委员会成员的问题和质疑。（2）项目管理委员会单独就项目的市场、技术、财务等方面做出综合评估并投票决定是否批准立项。项目管理委员会的表决结果应以书面形式(项目评估意见书)正式通知申报单位。表决结果形成的评估结论意见由管理委员会主任签字后生效。管理委员会原则上应批复三种结果：a)批准立项；b)批回申报单位完善或修改；c)否决立项。项目委员会审核和批复周期不应超过申报单位的立项论证会结束后 48 小时。（3）申报单位接到项目管理委员会“批准立项”的批复后即可按照

22、批准的.v.计划实施。同时由项目执行秘书将批准文本发递到总公司相关管理部门并对申报单位执行产品上市计划的实施状况进行全程监督和协调。项目执行秘书同时应将立项情况通报董事会或总公司领导知晓。总公司主管利润单位的部门承担追踪项目进度、组织必要的阶段性评审（如开发阶段、设计阶段、试制阶段等）、协调项目实施的责任和义务。（4）申报单位接到项目管理委员会“开发方案需完善或修改”的批复后应按照批复意见在 10 个工作日内提出修改完善方案。计划方案修改完成后仍然执行项目审批程序。未经总公司项目管理委员会批准，研发单位不得擅自终止进行中的新产品开发或完善方案的工作。六、项目实施的监督和控制：六、项目实施的监督

23、和控制：1、对项目实施单位的要求：项目立项一经总公司项目管理委员会批准，项目申报单位即转为实施单位（或转让给实施单位），实施单位应立即按照以下要求开展工作：（1）详细制定工作分配计划和进度分解计划：实施单位必须细化工作范围，明确每一项工作的完成时间和执行相关工作的责任人和实施监督人，详细制定工作进度分解计划和应达成的阶段性目标。该类计划必须上报总公司项目执行秘书备案。实施单位应严格按照规定的时间进度完成相应工作并达成各阶段目标，实施单位总经理对此承担全部责任。（2）实施单位必须严格按照总公司批准的方案和计划执行各项相关工作。在项目实施过程中，实施单位总经理有权在批准的方案和计划范围内自行安排工

24、作和调动资源。（3）实施单位在项目实施中需要利用总公司或其它兄弟单位资源，应事先向总公司报告，由总公司相关部门予以协调和统一调配。2、总公司对项目实施的监督控制：总公司计财中心、实业发展中心、医保（药业）销售总公司、科研中心、审计中心等部门对项目实施承担全程监督控制、协调和服务的责任。计财中心负责.v.相关投资事宜，审计中心执行经费使用状况等方面的定期和不定期监督审计，实业发展中心负责项目实施的进度监控和目标监控、以及综合协调工作，医保（药业）销售总公司负责产销协调工作，科研中心负责技术、取证等方面的支持。由项目实施单位按月汇报项目运作进展情况。总公司主要在以下方面履行职责和权力：（1）项目实

25、施进度：如发现实施单位的工作进度出现拖延情况，总公司有权指令实施单位作出说明并限期修正，以保证项目如期完成。（2）阶段性目标评估和控制：总公司定期或按照实施进度计划规定的时间和应达成的阶段性目标检查工作，评估目标达成状况和完成质量。发现工作质量和阶段性成果与计划有偏差时，总公司有权指令实施单位限期修正、改善并达到规定的目标和质量。（3）本和预算控制：总公司通过定期或不定期审计、以及分析财务报表等手段监督实施单位预算经费使用状况和成本状况。发现不合理开支、超预算开支等情况，总公司有权要求实施单位解释、改正并有权追究单位总经理和相关责任人的行政和经济责任。（4）实施过程和方式控制：实施单位原则上必

26、须严格按照项目实施方案规定的内容和政策等执行，实施过程中的技术性调整和变动等应上报总公司备案。总公司发现实施单位出现严重偏离政策和计划轨道的情况时，有权指令实施单位解释并限期改正。因实施单位擅自变动政策和计划导致时间延误、目标偏离、造成项目运做失败或严重损失等后果，总公司将严厉追究责任人的行政和经济责任。（5）项目变更审批规定：实施单位在项目实施过程中需要调整原计划时，必须上报总公司并经过总公司项目管理委员会批准后执行。实施单位申请调整计划时必须书面说明原因、调整方案和调整后的详细工作计划和工作目标。调整计划获得批准后，实施单位必须将调整的内容重新融入整体进度计划并按时保质完成。对于总公司在监

27、督实施情况中指令实施单位修正或改正的内容，实施单位也.v.必须融入其整体进度计划。3、项目实施的阶段性评估制度：为了确保项目运做成功，任何项目在实施过程中都执行阶段性综合汇报和评估修正制度。一般情况下，阶段性评估在以下几个重要环节进行：（1）产品上市（或项目运作）准备工作完成时：主要评估准备工作状况和检查相关工作的质量，检查和评估上市成功的几率，解决存在的问题和调整方向或政策等。（2）产品上市（或项目运做）初期：一般在产品铺市或项目启动后三个月内。主要评估和检查产品铺市状况、广告和市场推广计划实施状况、市场反映和消费者反映、检讨政策和策略的正确性、问题和障碍分析、确定对策和调整方案等。（3）产

28、品上市（或项目运做）中期：一般在产品上市（或项目运做）6 个月时召开。主要评估销售业绩状况，产品销售趋势分析，投入产出状况和成本绩效分析，市场发展动向分析，问题和障碍以及确定对策和调整方案等。评估会议原则上应每季度召开一次。除常规性的评估会议外，总公司和实施单位在发现项目运做面临重大危机时均应召集临时会议解决问题。阶段评估会议由总公司管理中心项目执行秘书负责召集和安排，全体项目管理委员会成员参加。相关实施单位在会议前必须准备详实的报告，并在会议上汇报和答疑。对于评估会议的决定，项目实施单位应无条件地严格执行。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.006-2002价格管理委员会某某股份有限公司

29、价格管理委员会是公司研究并制定价格政策的组织机构。日常工作由公司实业发展中心设价格执行秘书负责。.v.一、职责一、职责1、负责审议、通过公司的价格方针、政策及调整；2、负责新产品及改型产品价格的审定；3、负责审议公司价格体系的运行状况及调整；4、负责审议、通过涉及价格问题的其他事宜。二、机构：二、机构：主任委员总裁副主任委员常务执行总裁委员执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书执行秘书三、表决方式三、表决方式1、价格管理委员会采取在公开评估

30、的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准方案。2、在投票权力方面，对于争议大的产品价格,总裁拥有一票否决权，其他委.v.员拥有一票权力。由委员会委员参与提请的议案，该委员无投票权；执行秘书、相关人员无投票权。3、价格管理委员会委员表决时可投“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为表决）。四、工作程序四、工作程序（详细价格管理委员会工作制度）。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.007-2002价格管理委员会工作制度一、总则一、总则公司研究并制定价格政策是由公

31、司价格委员会负责。日常工作由公司实业发展中心设价格执行秘书负责。二、价格管理委员会职责二、价格管理委员会职责1、负责审议、通过公司的价格方针、政策及调整；2、负责新产品及改型产品价格的审定；3、负责审议公司价格体系的运行状况及调整；4、负责审议、通过涉及价格问题的其他事宜。三、价格执行秘书的职责：三、价格执行秘书的职责：价格管理执行秘书负责管理委员会的日常事务和组织召开价格会议。四、会议召开时间：四、会议召开时间：价格管理委员会工作会议原则上每季度末召开一次，如有特殊情况，也可临时组织。五、工作程序：五、工作程序：价格管理委员会会议程序可分为正常会议程序和临时性会议程序。（一）正常程序.v.1

32、、价格执行秘书首先确定会议召开具体时间，并提前 10 个工作日以书面形式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，在 3 个工作日内负责提出需价格管理委员会研究审议的议题及解决方案，并以书面报告的形式报价格执行秘书。3、价格执行秘书接收报告后，在 2 个工作日内对各部门报告中提出的议题和解决方案进行汇总、平衡，形成书面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在 3 个工作日内对提案进行审定。由价格执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果。委员在表决时可投“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，不允

33、许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为签署意见）。6、会议记录由委员会执行秘书负责起草，并在会议结束 2 个工作日内形成会议纪要，经常务执行总裁签发后下发各部门。纪要内容应重点确定解决方案及完成日期，并由实业发展中心负责对执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报价格执行秘书确定是否需召开临时性管理会议解决。（二）临时程序下列情况之一者，可执行临时程序。1、由于国家或上级主管部门政策的变化影响到公司的价格体系不能正常运行

34、时；2、经验证现行价格严重影响公司效益时；3、常务执行总裁认为有必要召开临时性价格管理委员会会议时；临时程序：.v.1、各部门提出的临时性议案，报价格执行秘书转常务呈执行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由价格管理委员会执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束 1 个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。3、价格执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报价格执行秘书确定是否需召开临时性管理会议。4、凡申请调价的产品，提出单位必须提出书面申请，阐明调

35、价理由，并向实业发展中心报告。实业发展中心不同意调价可直接批示，同意调价的，由实业发展中心提出方案，经价格管理委员会审议通过后，报请常务执行总裁批准后执行。5、其他相关事宜详见实业发展中心制定的价格管理办法。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.008-2002质量管理委员会某某股份有限公司质量管理委员会是由公司高层管理人员和质量专业人员参加，对公司质量管理工作中的重大事项进行研究和决策的松散型组织机构，其日常工作由设在总公司实业发展中心的执行秘书负责。一、职责一、职责公司质量管理委员会由总裁、常务执行总裁、执行总裁、各中心总经理和委员会执行秘书组成，如需要质量专业人员参加由委员会主任指定。

36、质量管理委员会主任由总裁担任，副主任由常务执行总裁或执行总裁担任。公司质量管理委员会主要职责如下：.v.1、负责审议、通过公司的质量方针和目标；2、负责研究并解决质量管理评审会议的各项议题；3、负责保持公司质量管理体系的正常运行并使其持续的改进；4、负责研究并制定重大质量问题的纠正和预防措施；5、负责研究解决为保证公司质量管理体系政党运行和持续改进所必需配备的各种资源；6、负责审议、批准公司年度质量培训计划。二、机构二、机构主任委员主任委员：常务执行总裁委委员：员：总裁执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经

37、理相关人员：.v.由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员或专业人士。执行秘书：三、表决方式三、表决方式1、质量委员会以公开投票、70%成员投票同意的方式通过会议结果。2、在投票权力方面，对于质量问题争议大的，上报董事长审批。其他委员拥有一票权力。3、质量管理委员在表决时可投“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为签署意见）。四、工作程序四、工作程序（详见质量管理委员会工作制度）。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.009-2002质量管理委员会工作制度一、总

38、则一、总则公司质量管理工作中的重大事项进行研究和决策均由公司高层管理人员和质量专业人员组成的质量委员会负责，日常工作由公司实业发展中心设质量执行秘书负责。二、质量管理委员会职责二、质量管理委员会职责1、负责审议、通过公司的质量方针目标；2、负责研究并解决质量管理评审会议的各项议题；3、负责保持公司质量管理体系的正常运行并使其持续的改进；4、负责研究并制定重大质量问题的纠正和预防措施；.v.5、负责研究解决为保证公司质量管理体系正常运行和持续改进所必需配备的各种资源；6、负责审议、批准公司年度质量培训计划。三、质量执行秘书的职责：三、质量执行秘书的职责：质量委员会执行秘书负责质量管理委员会的日常

39、事务和组织召开质量会议，并对会议决议执行情况跟踪鉴定。四、会议召开时间：四、会议召开时间：质量委员会工作会议每年固定召开二次，时间分别为 6 月和 12 月中旬，临时性会议随时召开。五、工作程序五、工作程序1、本年度质量方针和目标的编制、审批根据公司总体经营计划，公司质量监督管理部门负责于每年 12 月 10 日前组织编制下一年度质量方针和目标，报请公司质量管理委员会审议。公司的质量方针和目标经批准后，由公司实业发展中心负责组织施行。2、质量管理体系的评价公司质量管理委员会应每半年组织一次对公司整体质量管理活动执行情况的评价会议，以质量管理活动的正确性和有效性为基础。评价内容必须包括质量管理委

40、员会职责中所覆盖的范围。质量管理委员会会议对公司整体质量管理活动执行情况的评价结果，赞成票必须占 70%才予以通过。3、会议表决委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果。表决时委员在会议意见单上签“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明对议案的意见，并委托其他委员在会议上代为签署意见）。4、纪要的整理质量管理委员会会议记录由执行秘书负责记录和整理。经质量管.v.理委员会主任签批后，由公司质量监督管理部门组织实施并对实施情况负责验证，并将验证结果作为下步决策的依据。5、其他相关事宜详见制造业质量管理

41、制度。某某股份有限公司管理制度QG/HC01.010-2002管理费用考核办法一、总则一、总则根据公司“授权要立法建制度，重奖要利润算成本”的原则，为厉行节约、增收节支，特制定本办法。在年初确定公司总部各部门管理费用定额，按月分解到各月，进行月考核。年末核定全年实际发生与定额指标的差额，节余有奖，超支自负。二、计划指标的制定：二、计划指标的制定：1、总部管理费用指标的制定：根据公司年初确定的总体经营计划，制定年费用计划。每月由各利润单位按月销售收入的一定比率上缴管理费。2、各部门管理费用指标的制定：各部门根据本部门上年发生额结合本年实际，编制本年度管理费用预算，填写管理费用预算表并附预算说明上

42、报总部计财中心，计财中心会同管理中心按总部管理费用总指标进行平衡、汇总，上报管理委员会审定后下发、执行。三、费用的审批：三、费用的审批：1、审批程序：（1）计划内费用的审批：部门在计划内费用的支出原则上由部门领导审批，计财中心审核后支付或核销，现机构改革初期，核销费用由各部门领导审批后，统一由常务执行总裁签批，执行一段时间后由部门领导审批；（2）超支费用：如部门费用当月超支，累计不超支，予以核销；如累计超.v.支，由计财中心把关，不予核销，特殊原因需做说明，由常务执行总裁特批后，计财中心予以核销。（3）划外费用（包括应列未列入计划的、新增等）由计财中心总经理、常务执行总裁审批后列支。（4）固定

43、和专项费用：由计财中心总经理、常务执行总裁审批后列支。（5）审批时间：日常请款随时审批，票据报销于每周二、周四下午集中交到常务执行总裁办公室，报请常务执行总裁签批。四、指标的考核与奖惩：四、指标的考核与奖惩：1、月考核：每月月末由计财中心核定各部门实际发生的管理费用，下发 （）月部门管理费用表，由各部门领导确认后汇总，报管理中心、常务执行总裁各一份，节余部门在年末一并兑现。2、考核：根据每月各部门确认的管理费用实际发生额核定部门全年的费用，节余的部门按节余额（经管理中心、计财中心、审计中心认定，其中工资及福利节余扣除）的 30%奖励部门，由部门领导按级别比例对部门员工进行分配，分配方案报请常务

44、执行总裁审批后兑现；超支部门对超支原因进行说明，由审计中心审计后上报管理中心和常务执行总裁，合理支出经批准予以核销，但扣减部门相应超支比例的下年度第一月的考评工资。不合理支出部门自负。部门领导的人员变动、离任审计时，同时审计部门费用是否超支。3、考核部门：总部管理中心。由计财中心在每月费用请领、核销时予以控制。五、指标的调整：五、指标的调整：全年费用指标一旦确定不得更改，应列未列入计划的、新增、合理超支等可在制定下年计划时参考。六、附则：六、附则：1、本办法适用于股份公司总部，由管理中心负责解释。2、本办法处发布之日起开始试行。.v.某某股份有限公司管理制度QG/HC02.001-2002制造

45、业管理制度总总则则1、目的建立健全科学、简洁、实用、有效的管理制度，是保证某某股份有限公司在激烈的市场竞争中生存和发展的坚实基础。为此，总公司特制定 某某股份有限公司制造业管理制度，凡本公司有关制造业方面的管理事项，均应依照本管理制度执行。2、适用范围本制度适用于总公司所属全部制造公司（工厂），公司依照本制度对所属制造公司（工厂）的管理工作进行考核。3、使用要求制造公司（工厂）在执行本制度过程中，应根据本单位的行业特点制定相应的操作规范、规定、细则。4、解释权本制度的解释权和修改权属总公司实业发展中心。5、实施本制度自下发之日起实施，原颁布的制造业管理制度与本制度不符之处，按本制度执行。某某股

46、份有限公司管理制度QG/HC02.002-2002生产、技术管理制度.v.生产管理生产管理一、生产计划1、计划编制的依据（1）制造公司（工厂）应根据年初与公司签订的总体经营目标编制本企业的年度生产计划。（2）企业生产管理部门依据本企业年度生产计划编制季度、月生产计划。2、计划编制的要求（1）生产计划的编制应根据“以销定产”的原则，并充分考虑企业的资金、设备、技术、加工能力进行，本着既科学、又实事求是，做到先进合理切可行。（2）生产计划应细化、量化到每个工位和每种产品。（3）企业在生产计划执行过程中出现的销售量、资金、原辅材料供应等方面的变化，应及时调整现有的生产计划，以保证企业的最大效益。3、

47、计划编制的审批程序（1）制造公司（工厂）的年度经营目标由总公司实业发展中心审批，依据年度经营目标编制的年生产计划以及生产计划的调整由制造公司（工厂）总经理（厂长）审批。（2）季度、月生产计划由厂生产主管提出报总经理（厂长）审批。（3）制造公司（工厂）的各种生产计划均应报总公司实业发展中心备案。二、生产过程1、生产准备（1）生产计划下达后，制造公司（工厂）应组织各相关部门召开生产准备会，对生产计划的内容进行分解，落实到责任人。（2）产车间应做好生产所需要的技术、工艺、检验等资料的准备，制定工艺操作规程和检验规范，并对各生产岗位人员进行产前培训和指导。对生产所需的各种设备，生产车间要做好生产前检查

48、，发现问题及时通知设备管理部门加以解决。.v.（3）采购管理部门应根据生产计划做出各种材料定额及资金预算，并向制造公司（工厂）财务部门提出资金使用计划，保证生产所需的各种材料按时、足额发放。2、生产过程控制（1）制造公司（工厂）生产管理部门应加强生产的统一指挥和调度，随时督促、检查生产计划的进度和执行情况，定期召开生产会议，对生产过程中出现的问题及时协调解决。（2）生产车间对在生产过程中生产工艺、检验方式、设备运行等方面出现的问题要及时与有关部门协商解决。（3）生产车间要加强对生产环境的现场管理，对工器具使用、原材料、成品、半成品的摆放等制定严格的规定，做到生产现场文明、整洁、有序。（4）对生

49、产环境在安全、卫生、温湿度等方面有特殊要求的行业，其车间主管人员应加强巡视检查，杜绝因工作环境问题而导致产品质量下降的情况发生。（5）要加强生产过程成本控制，生产车间要严格按照劳动定额、材料定额、能源消耗定额执行，杜绝非正常消耗情况的发生，提高产品的投入产出比。制造公司（工厂）的月成本分析报表要按时上报总公司实业发展中心备查。（6）通过不断改进生产工艺、提高操作者操作技能、强化质量检查等方式，提高产品合格率，确保达到或超过企业质量目标所规定的产品合格率。（7）各制造公司（工厂）和生产车间要做好生产过程中的各项统计工作，坚持做到按时填、报生产日、月报表，并对统计数据加以分析，针对出现的问题提出整

50、改方案和措施。制造公司（工厂）的生产月报表必须真实、准确按时上报公司实业发展中心备案。（8）通过培训、指导、督促、检查等方式强化车间生产人员的安全意识和质量意识，杜绝安全事故和质量事故的发生，提高生产管理的水平。三、产品管理.v.1、生产车间对所生产出的合格产品要做到随时入库，合格产品一律不得在生产车间保存。2、对生产过程中出现的报废、不合格产品，在存放时应有明显的标志并隔离，同时生产车间应及时与有关部门协商，提出处理意见。技术管理技术管理一、制造公司（工厂）的技术管理部门负责编制企业的技术开发和技术改造计划并组织实施，负责企业的技术文件编制，负责企业的技术管理及管理制度的制定，负责组织解决生