人力资源管理师-第一章人力资源与规划.ppt

《人力资源管理师-第一章人力资源与规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师-第一章人力资源与规划.ppt（65页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力师职业技能鉴定题型及分数分布人力师职业技能鉴定题型及分数分布(一一)知识卷知识卷(上午上午8:30-10:00)理论知识职业道德100道选择题25道选择题单选60道,60分多选40道,40分全部选择题合计100分X90%X10%出自工作要求80分出自基础知识20分出自职业道德人力师职业技能鉴定题型及分数分布人力师职业技能鉴定题型及分数分布(二二)技能卷技能卷(上午上午10:30-12:30)题题 型型分分 数数备备 注注改错题改错题(2X5)10合计共合计共100分分全部出自全部出自工作要求工作要求简答题简答题(3X10)30图表分析题图表分析题(2X15)30综合分析题综合分析题(1X3

2、0)30人力师人力师工作要求分数分布工作要求分数分布 共共180分分章章 节节理论卷分数理论卷分数技能卷分数技能卷分数第一章第一章1316第二章第二章1315第三章第三章914第四章第四章1010第五章第五章1722第六章第六章1823人力师人力师基础知识分数分布基础知识分数分布 共共20分分章章 节节理论卷分数理论卷分数第一章第一章4第二章第二章2第三章第三章4第四章第四章3第五章第五章3第六章第六章4考题举例考题举例改错题（本题共改错题（本题共2题，每小题题，每小题5分，共分，共10分）分）1、在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作、在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程

3、中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败，这些有效或无行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败，这些有效或无效的工作行为称为效的工作行为称为“关键事件关键事件”。关键事件法可以弥补其他考。关键事件法可以弥补其他考评方法的不足，为其他方法提供依据和参考，在评定员工行为评方法的不足，为其他方法提供依据和参考，在评定员工行为时，管理者可以利用这些关键事件作为考评的指标和衡量的尺时，管理者可以利用这些关键事件作为考评的指标和衡量的尺度，关键事件法对事也对人。当然，考核还要考虑到行为发生度，关键事件法对事也对人。当然，考核还要考虑到行为发生的情境，这样，可以有用来向员工提供明确的信息，使他

4、们知的情境，这样，可以有用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得好，哪方面做的不好。关键事件法考评的道自己在哪方面做得好，哪方面做的不好。关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征，而不是行为本身。关键事件法内容是下属的品质和个性特征，而不是行为本身。关键事件法搜集的材料还可用来进行定量分析，它能为考评者提供客观的搜集的材料还可用来进行定量分析，它能为考评者提供客观的事实依据，还可以采用这种方法来对员工之间的行为优劣进行事实依据，还可以采用这种方法来对员工之间的行为优劣进行比较。不过，关键事件法也有不足的方面，如记录关键事件需比较。不过，关键事件法也有不足的方面，如记录关键事件需要

5、花费大量的时间和精力，其结果只能从静态的角度了解下属要花费大量的时间和精力，其结果只能从静态的角度了解下属的表现。的表现。请指出上述描述中存在的请指出上述描述中存在的5个错误的地方，并予以改正。个错误的地方，并予以改正。请回答下列问题：请回答下列问题：（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。）试对该企业的薪酬结构进行评价。考题举例考题举例考题举例考题举例:综合分析题（本题共综合分析题（本题共30分）分）某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目前已拥某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机

6、电企业发展起来的，目前已拥有有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型的直线职能制形多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到。企业必须向产式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行

7、技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进行组织机然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂此外，根据购并协议，安排在新组建的电

8、信产品事业部工作的原厂18名低层管理人名低层管理人员，与公司新委派的员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。们解决这些问题。请回答以下问题：请回答以下问题：（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的

9、组织结构形式具有哪）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？些优点和缺点？（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确的轨道？人力资源管理纳入正确的轨道？第一章第一章 人力资源规划人力资源规划本章重点本章重点1组织结构的类型组织结构的类型2影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素3 组织设计的要求与原则组织设计的要求与原则4部门结构的模式部门结构的模式5组织结构分析组织结构分析6工作岗位分析及设计工作岗位分析及设计7 审核劳动组织定

10、额、定员审核劳动组织定额、定员8工资项目预算工资项目预算第一节第一节 组织结构的设置与调整组织结构的设置与调整 第一单第一单 组织结构的设置组织结构的设置一、组织机构的类型一、组织机构的类型 是组织内部各单位间关系是组织内部各单位间关系 界限界限 职权和责职权和责任的沟通框架任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形是组织内部分工协作的基本形式式 (一一)直线制直线制 最简单最简单 集权式集权式,或称为军队式或称为军队式,领导关系按垂直领导关系按垂直建立建立,不设立专门的职能机构。不设立专门的职能机构。优点优点:1、结构简单结构简单,指挥关系清晰指挥关系清晰,责权关系明确责权关系明确 2、横向联

11、系少横向联系少,内部协调容易内部协调容易 3、信息沟通迅速信息沟通迅速,解决问题及时解决问题及时,管理效率高管理效率高缺点：缺点：缺乏专业化的管理分工，企业规模扩大时，不利缺乏专业化的管理分工，企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：适用范围：规模较小或业务活动简单，稳定的企业规模较小或业务活动简单，稳定的企业 生产主管生产主管作业组长作业组长作业组长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工员工员工（二）直线职能制（二）直线职能制以直线为基础，在（经理）领导下设立相应的职能部门，统一指挥以直线为基础，在（经理）领导下设立相应的职能部门，

12、统一指挥与职能部门参谋与职能部门参谋 指导相结合指导相结合特点：特点：1厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员对下属有指挥和命令的权力，并承担全部责任线管理人员对下属有指挥和命令的权力，并承担全部责任 2职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，可提供建议指导，是指导关系，非领导关系可提供建议指导，是指导关系，非领导关系优点：优点：集权和分权相结合，即能保证统一指挥，又可以发挥部门集权和分权相结合，即能保证统一指挥，又可以发挥部门的参谋的参谋 指导作用，弥补

13、领导专业管理知识和能力的不足指导作用，弥补领导专业管理知识和能力的不足缺点：缺点：横向联系和协作变得更加复杂和困难，加上各业务和职能横向联系和协作变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门须向厂长（经理）请示，汇报，使其往往无暇顾及企业面临的部门须向厂长（经理）请示，汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题重大问题（二）直线职能制（二）直线职能制财务总监财务总监市场总监市场总监生产总监生产总监运营总监运营总监行政总监行政总监董事会董事会总经理总经理审审计计部部财财务务部部发发展展部部投投资资部部车车间间一一车车间间二二审审计计部部审审计计部部审审计计部部（三）事业部制（三）事业部制 也称分权制，

14、遵循也称分权制，遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的总原则，按产品的总原则，按产品 地区地区 顾客等标志将企业划分为若干相对独立的单位，实行独立核顾客等标志将企业划分为若干相对独立的单位，实行独立核算，自负盈亏，各事业部可设立相应的职能部门，总公司主要负算，自负盈亏，各事业部可设立相应的职能部门，总公司主要负责重大方针政策，重要人员任免，价格幅度和经营监督等方面的责重大方针政策，重要人员任免，价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部控制大权，并通过利润指标对事业部控制优点：优点：1权力下放，有利于高层摆脱日常行政事务，集中精力于外权力下放，有利于高层摆脱日常行政事务，集

15、中精力于外部环境的研究，制定长远部环境的研究，制定长远 全局性的发展战略规划，使其成为强有全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。力的决策中心。2各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业适应能力。管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业适应能力。3各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业成

16、大型联合企业 4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部结构的主要缺点：事业部结构的主要缺点：1容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。2各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用范围：适用范围：经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求有较强适应性的企业采用。有较强适应性的企业采用。（三）事业部制（三）事业部制股东会股东会董事会董事会总经理总经理监事会监事会市场总监市场

17、总监投投资资部部市市场场部部销销售售部部开开发发部部工程总监工程总监技技术术部部工工程程部部设设备备部部质质量量管管理理部部财务总监财务总监财财务务部部审审计计部部行政总监行政总监行行政政部部人人力力资资源源部部办办公公室室工程企业工程企业物业企业物业企业商贸企业商贸企业装饰企业装饰企业（四）矩阵制（四）矩阵制由职能部门和这完成某一临时任务而组建的项目小组组成由职能部门和这完成某一临时任务而组建的项目小组组成特点：具有双道命令系统特点：具有双道命令系统优点：优点：1有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；况，解决问题；2在不

18、增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便员集中在一起，组建方便 3解决结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性解决结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性 跨部门的工作任务执行变得不再困难跨部门的工作任务执行变得不再困难 4为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂总经理总经理职能部门职能部门1项目项目A项目项目B项目项目C职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4矩阵制矩阵制（五）子公司和分

19、公司（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司：受母公司控制但在法律上独立的法人企业，有自己的公司名称和董事会，独立的财产和承担有限有自己的公司名称和董事会，独立的财产和承担有限责任，独立从事业务活动和民事诉讼活动责任，独立从事业务活动和民事诉讼活动分公司：分支机构，法律上经济上均无独立性分公司：分支机构，法律上经济上均无独立性案例一案例一 某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个三

20、个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司产品。公司的管理层对实

21、施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。出现不和。1、请阐述事业部的缺点。、请阐述事业部的缺点。2、李总究竟该怎么办呢？、李总究竟该怎么办呢？二、影响和制约组织结构的因素二、影响和制约组织结构的因素1、信息沟通：

22、信息沟通贯穿管理活动全过程、信息沟通：信息沟通贯穿管理活动全过程2、技术特点：、技术特点：技术复杂程度和稳定性，决定组织分工和作技术复杂程度和稳定性，决定组织分工和作业的专业化程度，技术稳定采用机械式组织结构，业的专业化程度，技术稳定采用机械式组织结构，多变，不稳定，较强适应性的有机形态多变，不稳定，较强适应性的有机形态3、经营战略：结构服从战略，、经营战略：结构服从战略，（1）起步时期：不需要系统的组织机构）起步时期：不需要系统的组织机构 （2）地区开拓阶段：设立若干职能部门）地区开拓阶段：设立若干职能部门 （3）多样化阶段：集权向分权）多样化阶段：集权向分权4、管理体制：、管理体制：5、企

23、业规模：企业规模大，组织结构越复杂、企业规模：企业规模大，组织结构越复杂6、环境变化：影响职权划分和结构的稳定性、环境变化：影响职权划分和结构的稳定性三三 部门结构的不同模式部门结构的不同模式四四 直线制直线制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 模拟分权制模拟分权制 矩阵制矩阵制1、以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：广义的职能制组织结构：广义的职能制组织结构：A直线制直线制 B直线职能制直线职能制 C矩阵制矩阵制 优点：明确性和高度稳定性优点：明确性和高度稳定性 缺点：企业规模大或外部环境复杂多变时，适应力下降缺点：企业规模大或外部环境复杂多变时，适应力下降2、以成果为中心、以成果

24、为中心事业部制和模拟分权制事业部制和模拟分权制 事业部：优点事业部：优点：高度稳定性和较强的适应性：高度稳定性和较强的适应性 缺点：机构多，管理费用高缺点：机构多，管理费用高 模拟分散制：模拟分散制：各部门在技术各部门在技术 生产生产 经营上联系紧密，但不能完全拥有自治权时采用。经营上联系紧密，但不能完全拥有自治权时采用。缺点：明确性不强，也不易做到真正的以成果为中心缺点：明确性不强，也不易做到真正的以成果为中心3、以关系为中心、以关系为中心适合于巨大的企业或项目，如跨国适合于巨大的企业或项目，如跨国公司，适用性差，明确性和稳定性较差公司，适用性差，明确性和稳定性较差四、部门结构的选择四、部门

25、结构的选择 1、企业规模的大小。、企业规模的大小。（1）规模小，宜选择以工作和任务为中心的部门结构；）规模小，宜选择以工作和任务为中心的部门结构；（2）规模较大，宜选择以成果为中心的部门结构；）规模较大，宜选择以成果为中心的部门结构；（3）规模特大，以关系为中心的部门结构；）规模特大，以关系为中心的部门结构；2、各部门的工作性质。、各部门的工作性质。（1）以利润为中心：事业部制）以利润为中心：事业部制（2）以成本或责任为中心：直线制或直线职能制）以成本或责任为中心：直线制或直线职能制 3、外部环境和复杂程度和变化速度、外部环境和复杂程度和变化速度 环境稳定：职能制环境稳定：职能制 环境多变：事

26、业部制环境多变：事业部制 4、企业的技术状况、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况、企业成员的素质状况员工素质高，采用以成果为中心的部门结构员工素质高，采用以成果为中心的部门结构 较大企业的整体结构和局部的结构模式可能不一样较大企业的整体结构和局部的结构模式可能不一样相关知识相关知识组织机构：为企业各种组织机构的设置，包括机构名称组织机构：为企业各种组织机构的设置，包括机构名称 职责范职责范围与人员编制等内容的具体规定围与人员编制等内容的具体规定组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的

27、行为或正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统力的系统个人行为或力的作用，是正式组织的本质特征个人行为或力的作用，是正式组织的本质特征正式组织行为可能大于或等于个体行为的累计，具有一定结构正式组织行为可能大于或等于个体行为的累计，具有一定结构 统一目标统一目标 特定功能的整体特定功能的整体非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统种心理因素的系统单选题单选题1、直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又（、直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又（）。）。A 上下式结构上下式结构 B 学校

28、式结构学校式结构 C 军队式结构军队式结构 D 分权制结构分权制结构2、“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高率比较高”。具有以上特点的组织结构类型是（。具有以上特点的组织结构类型是（）。）。A 直线制直线制 B 直线职能制直线职能制 C 事业部制事业部制 D 矩阵制矩阵制多选题多选题1、组织结构的设计原则有（、组织结构的设计原则有（）。）。A 以工作任务为中心以工作任务为中心 B 以成果为中心以成果为中心 C 以关系为中心以关系为中心 D 以报酬为中心以报酬为中心 E 以员工为中心以员工为中心2、部门结构的选择一般应考虑

29、的因素包括（、部门结构的选择一般应考虑的因素包括（）。）。A 企业规模的大小企业规模的大小 B 各部门工作的性质各部门工作的性质 C 企业成员的素质状企业成员的素质状况况 D 企业的技术状况企业的技术状况 E 企业所属的行业性质企业所属的行业性质第二单元第二单元 企业组织机构的调整与分析企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查一、组织结构调查 资料：工作岗位说明书资料：工作岗位说明书;组织体系图组织体系图;管理业务流程图管理业务流程图二、组织结构分析二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析：（一）组织结构现状与分析：（1）内外环境变化，是否增加新职能或改变原职能）内外环境变化，是否增加新职能或

30、改变原职能;（2）分析关键性职能：放于组织结构的中心）分析关键性职能：放于组织结构的中心（3）分析各职能的性质和类别：将成果型职能配置在附属性职能之上）分析各职能的性质和类别：将成果型职能配置在附属性职能之上（二）组织决策分析：（二）组织决策分析：解决组织中各层次的职权问题时要考虑解决组织中各层次的职权问题时要考虑（1）决策影响的时间，如影响较短时间，则可放给下层的层次或部门）决策影响的时间，如影响较短时间，则可放给下层的层次或部门（2）决策对各职能的影响面，仅影响某一职能，由最低层次决策，影响多个职）决策对各职能的影响面，仅影响某一职能，由最低层次决策，影响多个职能则高较高层次来决策能则高较

31、高层次来决策（3）决策者所具备的能力，复杂的战略性决策，需放在较高的层次）决策者所具备的能力，复杂的战略性决策，需放在较高的层次（4）决策的性质，常规性）决策的性质，常规性 重复性决策，可交给较低层次去决定，非程序性，重复性决策，可交给较低层次去决定，非程序性，“例外性例外性”则应由较高层次来决定则应由较高层次来决定（三）组织关系分析（三）组织关系分析案例二案例二 某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等电、电信及机械控制产品等3个

32、部门的生产工作。下设个部门的生产工作。下设副总经理副总经理2名，其中名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部了下滑趋势；管理人员人浮于事的

33、现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题。、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结、该公司组织结构应该如何进行调整？构应该如何进行调整？家家电电产产品品部部电电信信产产品品部部机机械械产产品品人人力力资资源源部部行行政政部

34、部研研发发部部销销售售部部规规划划部部财财务务部部办办公公室室副总副总副总副总总经理总经理相关知识相关知识:一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系1、组织战略的功能在于分工和协调，是、组织战略的功能在于分工和协调，是 保证战略实保证战略实施的必要手段施的必要手段组织结构服从战略组织结构服从战略2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采取适合的组织发展战略，对组织结构生了变化，应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整做出相应的调整企业的战略有：企业的战略有：（1）增大数量战略）增大数量战略简单结构简单结构（

35、2）扩大地区战略）扩大地区战略建立各种职能部门建立各种职能部门（3）纵向整合战略）纵向整合战略事业部制事业部制（4）多种经营战略）多种经营战略矩阵制矩阵制3、战略前导性和结构滞后性、战略前导性和结构滞后性二、企业组织机构外部环境二、企业组织机构外部环境 1、政治法律环境、政治法律环境 2、经济环境、经济环境 3、科技环境、科技环境 4、社会文化环境、社会文化环境 5、自然环境、自然环境工作分析调查表工作分析调查表工作部门工作部门职位名称职位名称职职 等等职职 务务直接上级直接上级直接下级直接下级填写日期填写日期填写人姓名填写人姓名任务概述任务概述工作任务工作任务或职责或职责占用时间占用时间权权

36、 限限内部协作关系内部协作关系外部协作关系外部协作关系工作条件工作条件场场 所所时时 间间气气 温温温温 度度光光 线线强强 度度任职资格任职资格教教 育育专专 业业经经 验验技技 能能体格体格/体力体力考核方式考核方式第二节第二节 企业人员计划的制定企业人员计划的制定一、工作岗位分析的基本方法一、工作岗位分析的基本方法(一一)工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念P23 对各岗位的性质对各岗位的性质 任务任务 职责劳动条件和环境以及员工承担本岗职责劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位并制定出岗位规范

37、规范 工作说明书等人事文件的过程工作说明书等人事文件的过程(二二)工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用(P23)(1)为企业选拔任用合格的人员提供了基础为企业选拔任用合格的人员提供了基础 (2)为员工的考核为员工的考核 晋升提供了依据晋升提供了依据 (3)是改进工作设计是改进工作设计 优化劳动环境的必要条件优化劳动环境的必要条件 (4)是企业制定有效的劳动人事计划是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提进行人才预测的重要前提 (5)是岗位评价的基础是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立而岗位评价又是建立 健全企业工资制定的健全企业工资制定的 重要步骤重要步骤(三三)工作岗位分析的任务

38、工作岗位分析的任务 分析目的：分析目的：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资和奖励制度，调动员）制定更能反映劳动特点和差别的工资和奖励制度，调动员工积极性工积极性 （2）解决员工招收）解决员工招收 任用任用 晋升晋升 晋升考核中存在的难题晋升考核中存在的难题,促进人事促进人事管理的科学化管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范设计科学合理的岗位培训规范,以便提高对员工培训的针对以便提高对员工培训的针对性性,实用性实用性 (4)改进工作设计改进工作设计,改善劳动环境改善劳动环境,减轻员工的劳动强度减轻员工的劳动强度,创造健创造健康康,安全舒适的工作条件安全舒适的工作条件任务：任务：1 岗

39、位描述（目的可使岗位描述（目的可使 岗位要求科学化岗位要求科学化 规范化）规范化）2 岗位要求（资格条件）岗位要求（资格条件）(四四)工作岗位分析的主要内容工作岗位分析的主要内容 1 岗位名称的分析岗位名称的分析 2 岗位任务的分析岗位任务的分析 3 岗位职责的分析岗位职责的分析 4 岗位关系的分析岗位关系的分析 5 岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析 6 岗位对员工的知识岗位对员工的知识,技能技能,经验经验,体力等必备条件的分析体力等必备条件的分析二、岗位工作设计的改进二、岗位工作设计的改进岗位分析的中心任务岗位分析的中心任务:为人事管理提供依据为人事管理提供依据,保证

40、事得其人保证事得其人,人事相人事相宜宜岗位分析的结果岗位分析的结果:工作说明书工作说明书,岗位规范岗位规范三、改进岗位工作设计的内容三、改进岗位工作设计的内容1扩大工作范围扩大工作范围,丰富工作内容丰富工作内容,合理安排工作任务合理安排工作任务(1)工作扩大化工作扩大化:横向扩大横向扩大 A一个负责一道工序改为几个人负责几道工序一个负责一道工序改为几个人负责几道工序 B单调工作中增加一些变动因素如维修保养或清洗辅助单调工作中增加一些变动因素如维修保养或清洗辅助 C包干负责制包干负责制 D降低流水线传动速度降低流水线传动速度 纵向扩大纵向扩大 经营管理人员的部分职能转由生产者承担（工人参与计划的

41、制定，自行设经营管理人员的部分职能转由生产者承担（工人参与计划的制定，自行设计目标，程序计目标，程序 方法；参与产品试验等）方法；参与产品试验等）(2)工作丰富化工作丰富化:多样化多样化;任务的整体性任务的整体性;任务的意义任务的意义,自已设定目标自已设定目标 反馈反馈2工作满负荷工作满负荷3劳动环境的优化劳动环境的优化 影响劳动环境的优化的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；影响劳动环境的优化的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备仪表和操纵器的配置设备仪表和操纵器的配置四、岗位设置的基本原则四、岗位设置的基本原则 由该组织的总任务来决定由该组织的总任务来决定.“因事设岗因事设岗”是设置岗

42、位的基本原则是设置岗位的基本原则岗位设置的注意事项岗位设置的注意事项:最低数量最低数量;有效配合有效配合;每个岗位发挥作用每个岗位发挥作用,岗位间关系协调岗位间关系协调;体现经济体现经济 科学科学 合理合理 系统化原则系统化原则五、岗位工作设计的基本方法五、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标岗位工作设计的目标:是最大限度地提高工作岗位的效率是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够满足个人发展的要求同时又能够满足个人发展的要求岗位工作设计的前提岗位工作设计的前提:是对岗位的分析是对岗位的分析工作岗位设计工作岗位设计是指把工作的内容是指把工作的内容 工作的资格和报酬结合起工作的资格和报酬

43、结合起来来,以满足员工和组织的需要以满足员工和组织的需要.是能否激励员工努力工作的关键是能否激励员工努力工作的关键环节环节岗位工作设计的方法岗位工作设计的方法:1科学管理原理科学管理原理(泰勒泰勒)-工作简单化工作简单化2工作丰富化和扩大化工作丰富化和扩大化-减少任务之间的等待减少任务之间的等待,提高组织的灵提高组织的灵活性活性,减少对支援人员的需要减少对支援人员的需要,注重员工的行为的激励注重员工的行为的激励,效果好效果好单选题单选题1、生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反、生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于（馈信息，这种工作设计的措施属于（）

44、。）。A 工作满负荷工作满负荷 B 工作丰富化工作丰富化 C 横向扩大工作横向扩大工作 D 纵纵向扩大工作向扩大工作2、岗位分析主要包括两个方面的研究任务，即（、岗位分析主要包括两个方面的研究任务，即（）。）。A 岗位描述，岗位要求岗位描述，岗位要求 B 岗位名称，岗位职责岗位名称，岗位职责 C 岗位能力，岗位要求岗位能力，岗位要求 D 岗位描述，岗位职责岗位描述，岗位职责多选题多选题1、企业组织结构外部环境主要指（、企业组织结构外部环境主要指（）。）。A 政治和法律环境政治和法律环境 B 经济环境经济环境 C 科技环境科技环境 D 社会社会文化环境文化环境 E 自然环境自然环境2、为了使岗位

45、工作丰富化，应该考虑的重要因素有（、为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（）。）。A 多样化多样化 B 任务的整体性任务的整体性 C 任务的意义任务的意义 D 自自主权主权 E 任务的重要性任务的重要性企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技 术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调 岗晋升、外聘加 班提高劳动生产率聘用临时工辞 退精 简提前退休轮 训减少工作时间平衡工

46、作量人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程相关知识相关知识人力资源规划人力资源规划一一 概念概念:又称人力资源计划又称人力资源计划,是企业总体规划的重要组成部分是企业总体规划的重要组成部分,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着整体人直接影响着整体人力资源管理的效率力资源管理的效率指为实施企业的发展战略指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标完成企业的生产经营目标,根据内外部根据内外部环境的变化环境的变化,运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施制定相应的政策和措施,

47、从而使企业人力资源供给和需求达到平从而使企业人力资源供给和需求达到平衡衡,实现合理配置实现合理配置,有效激励员工的过程。有效激励员工的过程。期限：期限：长期（五年以上）短期（一年及以内）中期长期（五年以上）短期（一年及以内）中期规划目标规划目标:确保各岗位在适当的时机确保各岗位在适当的时机 获得适当的人员获得适当的人员(包括包括数量数量 质量质量 层次和结构层次和结构),实现人力资源的最佳配置实现人力资源的最佳配置,最大限度地开最大限度地开发和利用人力资源潜力发和利用人力资源潜力,有效激励有效激励,保持竞争优势保持竞争优势相关知识相关知识人力资源规划人力资源规划 企业岗位分析企业岗位分析 劳动

48、定员定额是人力资源管理的基劳动定员定额是人力资源管理的基础工作础工作,而规划又对招聘而规划又对招聘 选拔选拔 考评考评 调动调动 升降升降 薪酬等作薪酬等作出安排出安排.因此规划具有重要的地位和作用因此规划具有重要的地位和作用二二 内容内容:战略发展规划：战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，关键性的计划是各种人力资源具体计划的核心，关键性的计划 组织人事规划：组织人事规划：组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划：分工；工作地；轮班，工时劳动组织调整发展计划：分工；工作地；轮班，工时 劳动定员定额计划劳动定员定额计划 制度建设规划制度建设规划 员工开发规划员工开发

49、规划 三、企业劳动组织三、企业劳动组织 (一一)劳动组织的概念及任务劳动组织的概念及任务 企业的劳动组织企业的劳动组织是指是指:在生产劳动过程中在生产劳动过程中,合理地科学地组织劳合理地科学地组织劳动者的分工与协作动者的分工与协作,使之成为协调的整体使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具以及劳动者与劳动工具 劳动对象之间的关系劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳经常调整与改善劳动过程的组织形式动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性充分发挥劳动者的技能与积极性 充分利用工充分利用工时时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容不断提高劳动生产率的组

50、织形式和工作内容.(二二)劳动组织的内容：劳动组织的内容：劳动组织的内容劳动组织的内容:1 劳动定额劳动定额 2 编制定员编制定员 3 劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备 劳动分工与人员配备的原则劳动分工与人员配备的原则:技术内容分工；技术内容分工；工作量分工；工作量分工；按照一个人单独担当工作的可能性分工）按照一个人单独担当工作的可能性分工）4 劳动组织的形式：劳动组织的形式：作业组作业组:劳动协作的最基本形式劳动协作的最基本形式 生产小组生产小组:这是企业劳动协作中的最普通形式这是企业劳动协作中的最普通形式 工段工段 车间和厂部的组织车间和厂部的组织 5 劳动力的构成劳动力的构成6 工作