人力资源管理培训-绩效考核与薪酬设计.ppt

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1、1 现代企业人力资源管理制度创建目标现代企业人力资源管理制度创建目标 极大地激活人极大地激活人 现代企业人力资源管理制度定向现代企业人力资源管理制度定向 以人为本以人为本 现代企业人力资源管理制度内涵现代企业人力资源管理制度内涵 系统管理人系统管理人企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、蓬勃发展的企业文化，推动有序高

2、效、有竞争蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企业的整体战略目标业的整体战略目标目前，在企业人力资源管理实务中，都强目前，在企业人力资源管理实务中，都强调调“以岗位为核心的人力资源管理整体解以岗位为核心的人力资源管理整体解决决方案方案”。实际上，就是指企业人力资源管。实际上，就是指企业人力资源管理理的一切职能，都是以岗位分析为基础的。的一切职能，都是以岗位分析为基础的。工作分析的作用工作分析的作用组织结构设计组织结构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作设计与生产力提

3、高激激 励励职业生涯设计与职业管理职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估绩效评估工工作作分分析析岗位分析岗位分析 岗位描述岗位描述 岗位评估岗位评估9第一部分第一部分 绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍第二部分第二部分 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 第一部分：绩效管理系统介绍第一部分：绩效管理系统介绍绩效管理系统综述绩效管理系统综述驱动力驱动力调动全员积极性调动全员积极性,发挥各岗位优势发挥各岗位优势,提高公司绩效提高公司绩效,实现实现/创造股东价值创造股东价值载体载体关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划

4、能力发展计划步骤步骤:制定绩效计划及衡量标准制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化年终评估年终评估,考核并确定回报措施考核并确定回报措施第二部分：第二部分：绩效管理流程绩效管理流程Performance 2000 and Beyond14步骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Performance 2000 and Beyond15u绩效管理系统绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定第一步即绩效

5、计划及目标设定，是指对各级绩效期望进，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。u因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定企业整体战略及业绩目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效计划及目标设定分公司的绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标

6、企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述I.关键绩效指标关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实

7、施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：展计划：关键绩关键绩效指标效指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般

8、由客观计算关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作的工作关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我

9、们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：建立：财务财务市场市场/客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公

10、司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程内部营运方面内部营运方面-产品（服务）质量产品（服务）质量 -产品开发产品开发 /创新创新 -事故回应速度事故回应速度-安全与环境影响安全与环境影响 -劳动生产率劳动生产率-产品开发周期产品开发周期 -生产周期生产周期-生产计

11、划生产计划 /销售额销售额-预测准确率预测准确率 财务方面财务方面-利润率利润率-收入增长收入增长/组成组成-资产回报率资产回报率-毛利率毛利率-股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面-员工满意度员工满意度 -重要员工的保有率重要员工的保有率-关键技能的发展关键技能的发展 -继任计划继任计划 -领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面-市场份额市场份额-新客户的增加新客户的增加-现有客户的保有率现有客户的保有率-客户的利润率客户的利润率-客户满意程度客户满意程度-品牌形象品牌形象 /识别识别-新产品的市场表现新产品的市场表现绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩

12、效指标举例举例绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定了解公司战略目标了解公司战略目标,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准公司决策层公司决策层 决定公司发决定公司发展战略展战略决定年度经决定年度经营计划营计划审校批准各审校批准各职能部门的职能部门的职责职责参与审批工参与审

13、批工作目标设定作目标设定及衡量标准及衡量标准员工和经理人员工和经理人确定每个岗位的主确定每个岗位的主要职责要职责确定每个岗位的关确定每个岗位的关键结果区域键结果区域进行工作目标设定进行工作目标设定公司人事部公司人事部明确制定职位明确制定职位说明书说明书收集、汇总工收集、汇总工作目标设定作目标设定负责核对工作负责核对工作目标设定的正目标设定的正确性确性绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：色：在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：在绩效计划时，制定能力发展计划

14、可以帮助企业：制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法一的管理方法将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力了解需要发展什么样的

15、专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.能力发展计划能力发展计划Performance 2000 and Beyond23确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/轮岗轮岗/参与相关参与相关项目）项目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现（如：合格证书（如：合格证书/专业资格专业资格证书证

16、书/轮岗工作表现评估结轮岗工作表现评估结果果/项目表现评估结果）项目表现评估结果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.能力发展计划能力发展计划绩效计划及目标设定员工绩

17、效计划绩效计划及目标设定员工绩效计划企业使命与战略企业使命与战略战略目标战略目标员工绩效管理员工绩效管理衡量绩效结果衡量绩效结果奖励与发展奖励与发展核核心心价价值值交交叉叉矩矩阵阵业务目标业务目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标员工将员工将企业与企业与小组的小组的工作目工作目标融入标融入绩效计绩效计划之中划之中企业的企业的业务计业务计划是自划是自上而下上而下的的资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定员工绩效计划员工绩

18、效计划Performance 2000 and Beyond26 步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Performance 2000 and Beyond27既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一是指经理与员工一起跟踪绩效完成

19、情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划计划完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓

20、励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题 绩效指导及强化绩效指导及强化I.经常性指导经常性指导中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既中期回顾的意义在于提供必要的指导以

21、确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关

22、部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩效指导及强化绩效指导及强化II.中期回顾中期回顾Performance 2000 and Beyond30步骤三：绩效评估及回报步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Pe

23、rformance 2000 and Beyond31绩效评估及回报概述绩效评估及回报概述进行年终评进行年终评估与考核估与考核将考核结将考核结果与回报果与回报挂钩挂钩u公司绩效管理系统的公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报第三步即绩效评估及回报，该过程是将实，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程的过程制定员工发制定员工发展目标展目标u人事部门牵头组人事部门牵头组织，各部门予以织，各部门予以配合

24、配合u根据事先确定的根据事先确定的指标及标准进行指标及标准进行考核考核u可采用信息系统可采用信息系统自动生成的数据、自动生成的数据、问卷调查、个别问卷调查、个别谈话、征求客户谈话、征求客户意见、调阅有关意见、调阅有关数据等形式数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报跟踪能力发展跟踪能力发展行动计划落实行动计划落实情况情况制定进一步发制定进一步发展的方向展的方向 绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部

25、门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核人力资源部核定最后分数及定最后分数及绩效级别绩效级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。每半年收集一次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见 绩效评估及回报绩效评估绩效评

26、估及回报绩效评估u根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：进行评估：阶段阶段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：公司绩效管理系统总结公司绩效管理系统

27、总结绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门确定部门绩效指标绩效指标确定公确定公司绩效司绩效指标指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指标季度季度绩效绩效指导指导和反和反馈馈季度季度绩效绩效指导指导和反和反馈馈季度绩效季度绩效指导和反指导和反馈馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年准备年度绩效度绩效评估评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自员工自评评批准绩批准绩效评估效评估结果结果35 第一部分第一部分策略性薪酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统介绍第二部分第二部分薪

28、资结构设计方法薪资结构设计方法第三部分第三部分薪酬管理薪酬管理 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍第一部分：策略性薪酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为建立和支付薪资提供一个可靠的基础分别关注关键问题分别关注关键问题 -岗位价值岗位价值(相关的岗位价值相关的岗位价值)-价值实现价值实现(绩效衡量绩效衡量)为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通薪资政策策略性薪酬管理系统特性策略性薪酬管理系统特

29、性具有内部公正性具有内部公正性具有外部竞争力具有外部竞争力可承受的可承受的合法的合法的浅显易懂的浅显易懂的/易于推广的易于推广的易于管理的易于管理的灵活的灵活的适合企业的适合企业的策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要绩效指标确认主要绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结设计薪资结构构核心能力与核心能力与 专专业能力确认业能力确认绩效管理系绩效管理系统统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统第二部分：第

30、二部分：薪资结构设计薪资结构设计薪资结构设计准备薪资结构设计准备公司薪酬理念公司薪酬理念内部等级内部等级每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数实际的薪资数据实际的薪资数据预计薪资增长率预计薪资增长率相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据基本薪资基本薪资 固定收入固定收入 变动薪资变动薪资。u检查薪酬结构设计准备的明细单检查薪酬结构设计准备的明细单薪资结构设计目的薪资结构设计目的建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具薪资结构的目的：薪资结构的目的：薪资结构设计程序薪资结构设计程序3.确定

31、确定固定工固定工资中位资中位值和级值和级差差4.确定确定固定工固定工资带宽资带宽2.建立建立和调整和调整市场薪市场薪资曲线资曲线1.收集收集和分析和分析市场数市场数据据5.决定决定变动工变动工资占固资占固定工资定工资的比例的比例薪资结构设计薪资结构设计 1.1.收集和分析市场数据收集和分析市场数据￥ABC ABC 公司公司公司公司￥市场市场市场市场薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.

32、u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.薪资薪资(货币价值货币价值)相对岗位等级相对岗位等级市场薪资曲线市场薪资曲线滞后政策滞后政策-结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度确定公司结构政策：确定公司结构政策：富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构 薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线领先政策领先政策-结构与计划年度末竞争性薪资相匹配结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构开始开始结束结束计划年度计划年度 薪资结构设计薪资结构设计

33、 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线领先领先-滞后政策滞后政策-结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线2000年实际薪资增长率年实际薪资增长率:13%2001年预计薪资增长率年预计薪资增长率:10%薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线薪资结构政策的举例说明薪资结构政策的举例说明职等薪资的中位值反应了合格在职人员的职等薪资的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结

34、构设计的基础总体薪资水平，是薪资结构设计的基础中位值级差中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。中位中位值级值级差差过过大：大：员员工晋升的成本工晋升的成本较较高高中位中位值级值级差差过过小：使得晋升小：使得晋升员员工不能得到相工不能得到相应应的的奖奖励励中位值级差中位值级差%RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式=-1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()薪资结构设计薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差建立中

35、位值和中位值级差的举例说明建立中位值和中位值级差的举例说明公式公式:较低职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差中位值级差)建立中位值和中位值级差的举例说明（续）建立中位值和中位值级差的举例说明（续）薪资结构设计薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。程度，薪资带宽也有所不同。如果职位所涉

36、及的技能与职责能在较短时间得如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等以掌握，则此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。较小，所以其相应的带宽较大。范围宽度%最大值最小值()-1 x 100公式公式:-20%+20%50%宽度宽度-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值2+范围宽度 =2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值决定中位值带宽的举例说明决定中位值带宽的举例说明薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽

37、薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽薪资薪资(货币价值货币价值)相对岗位价值相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f,f-g:中位值级差中位值级差u按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。u变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。着员工职等的上升及绩效水平

38、的上升而不断增加。薪资结构设计薪资结构设计5.确定变动工资占固定工资比例确定变动工资占固定工资比例职等段职等段级别级别最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等职等绩效水平绩效水平第三部分：第三部分：薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪资比率薪资比率 员工薪资在带宽内员工薪资在带宽内员工

39、薪资在带宽外员工薪资在带宽外根据岗位或等级变动调整薪资根据岗位或等级变动调整薪资考虑考虑:薪资比率薪资比率a.a.控制薪资比率控制薪资比率 ：薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。薪资与薪资的竞争比率。公式公式 :=外部竞争比率外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资 )市场平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司平均薪资公司中位值公司中位值公司平均薪资公司平均薪资 =内部竞争比率内部竞争比率 (实际薪资比结实际薪资比结构构)*亦为市场指数亦为市场指数举例举例 :RMB1

40、0000RMB10000RMB10000RMB10000=1.00=1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000=0.90=0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000=1.10=1.10C:C:薪资比率薪资比率(续续)a.a.控制薪资比率控制薪资比率 ：如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态表明公司的薪资处于落后的状态低于低于 1.001.00高于高于 1.001.001.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间在结构

41、中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整也许中位值须做调整(也必须考虑到其也必须考虑到其他因素他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)带宽中的位置带宽中的位置：带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置公式公式 :最大值最大值-最小值最小值目前薪资目前薪资-最小值最小值员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)X 100%a.a.带宽中的位置带宽中的位

42、置：已知已知:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000 中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000 最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000 例例 A A：目前薪资：目前薪资=10000=10000RMB10000-8000RMB10000-8000RMB12000-8000RMB12000-8000RMB2000RMB2000RMB4000RMB4000=50%50%8008000 010000100001200012000员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)800080009009000 012000120001000010000b.b.带宽中的位置带

43、宽中的位置：已知已知:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000 中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000 最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000 例例 A A：目前薪资：目前薪资=9000=9000RMB 9000-8000RMB 9000-8000RMB12000-8000RMB12000-8000RMB1000RMB1000RMB4000RMB400025%25%=员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)如何阐释范围中的位置如何阐释范围中的位置说明说明范围中的位置范围中的位置需提高个人薪资需提高个人薪资实际薪资较接近最小值低于低于 1.001.00高于

44、高于 1.001.001.001.00实际薪资在最小与最大数值中间实际薪资较接近最大值需冻结或控制个人的薪资增长需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整范围的宽度需调整范围的宽度低于低于 50%50%50%50%高于高于 50%50%理想的情形理想的情形需调整薪资的范围宽度需调整薪资的范围宽度员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)员工薪资在员工薪资在带宽带宽外外最大值最大值最小值最小值中位值中位值“红圈红圈”-员工的薪资高于最大值员工的薪资高于最大值X“绿圈绿圈”-员工的薪资低于最小值员工的薪资低于最小值Y红圈红圈:典型的原因典型的原因:任职期较长任职期较长

45、挖人才挖人才 公司的重组公司的重组未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构 岗位的重新配置岗位的重新配置 工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资 上佳的绩效上佳的绩效 员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外(续续)提议提议:不包括在基本薪资内的一不包括在基本薪资内的一次性补贴次性补贴l津贴津贴l花红花红递延的薪资递延的薪资晋升晋升无增长无增长更新薪资结构更新薪资结构典型的原因典型的原因:新加入员工新加入员工新的新的/迅速的迅速的晋升晋升公司的重组公司的重组薪酬结构的薪酬结构的调整调整较差的绩效较差的绩效绿圈绿圈:员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外(续续)提议提议:提供雇佣提供雇佣/试试用期用期提高至最低提高至最低薪资点薪资点l一次性增长一次性增长l更经常的薪更经常的薪资增长资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资调整调整增长至薪酬范围的最小值增长至薪酬范围的最小值晋升晋升由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 :增长至新的等级的最小值增长至新的等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长按两牵涉级别的最小值差异额增长 降级降级 无薪资改变无薪资改变岗位的类型或等级改岗位的类型或等级改变变典型的调薪行为典型的调薪行为