人力资源战略与规划-李燕萍.pptx

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1、高等学校应用创新型人才培养系列教材人力资源管理专业李燕萍 陈建安 主编高等教育出版社人力资源战略与规划Human Resource Strategy and Planning第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章绪论人力资源环境人力资源战略的界定与原理人力资源战略的制定、评价与实施人力资源战略地图雇主品牌与组织吸引力人力资源规划的界定、演变与评价传统人事规划目 录第九章第十章第十一章第十二章科学人力资源规划战略人力资源规划互联网时代的人力资本规划人力资源审计第几章第一章 绪 论学习目标1.说明人力资源管理模式的类型及其特征说明人力资源管理模式的类型及其特征2.掌握人力资源管理角色与人

2、力资源管理演变规律掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律3.阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的区别与联系划的区别与联系4.了解互联网时代雇佣关系的特征了解互联网时代雇佣关系的特征5.了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方面存在的挑战面存在的挑战第几点情景实例情景实例u百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”1.智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。2.企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。3.随着企业发展和变革的推进，人力资源

3、管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。本章知识结构图盖斯特模式盖斯特模式哈弗模式哈弗模式斯托瑞模式斯托瑞模式诊断模式诊断模式控制导向控制导向承诺导向承诺导向合作导向合作导向管管理理系系统统论论视视角角管管理理实实践践论论视视角角管管理理理理念念论论视视角角人人力力资资源源管管理理模式模式管理团队角色管理团队角色顾客导向角色顾客导向角色四角色四角色模型模型人力资源管理阶人力资源管理阶段段人事管理阶段人事管理阶段战略人力资源管理战略人力资源管理阶段阶段人力资本管理阶人力资本管理阶段段人人力力资资源源管管理理阶阶段段演演变变人人 力力资源资源管

4、管 理理角色角色人力资源战略与规划的人力资源战略与规划的职能地位职能地位人力资源战略、人力资源人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关规划与人力资源计划的关系系人力资源战略与规划面人力资源战略与规划面临的挑战临的挑战大数据时代大数据时代新新型型职职业业生生涯观涯观互互联联网网时时代代的雇佣关系的雇佣关系中中国国经经济济新新常态常态利诱型利诱型投资型投资型参与型参与型累积型累积型效用型效用型协助型协助型市场导向型市场导向型内部发展型内部发展型企业主导逻辑企业主导逻辑员工主导逻辑员工主导逻辑利益相关者主导利益相关者主导逻辑逻辑第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式第一种观点：人力资源管理模

5、式就是人力资源管理系统第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在差异的一种分类第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果何谓人力资源管理模式？第几点一、管理系统论视角下的人力资源管理模式（一）哈佛模式（二）盖斯特模式（三）斯托瑞模式（四）诊断模式第一节 多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）哈佛模式第一节 多元视角下的人力资源管理模式利益相关者股东管理层员工群体政府社区工会情景因素劳动力特征经营战略与条件管理理念劳动力市场工作技术工会法律和社会价值观人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系人力资源

6、产出投入能力一致性成本-收益长期效果个人福利组织效率社会福利图图1-1 1-1 人力资源管理哈佛模式的范围人力资源管理哈佛模式的范围第几点（二）盖斯特模式第一节 多元视角下的人力资源管理模式人力资源管理政策人力资源管理结果组织结果组织与工作设计高工作绩效变革的政策制定/执行/管理战略规划/执行（整合）高问题解决招聘、筛选与社会化承诺成功变革绩效评估、培训与开发灵活性/适应性低员工流失人员流动-横向调动、晋升、离职低出勤率激励体系品质低抱怨沟通体系高成本收益（如人力资源的充分利用）表表1-1 1-1 盖斯特人力资源管理政策框架盖斯特人力资源管理政策框架第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式维

7、度人事与产业关系管理人力资源管理信念与假设合同详细的书面合同以超越合同为目标规则重视设计清晰的规则主要看“能做什么”、不容忍规则管理行动指南程序性/一致性/控制商业需要/灵活性/忠诚价值/任务行为参考规范、习惯价值、任务管理任务监管培育关系性质多元化一元化冲突制度化淡化标准化高低战略方面关键关系劳动者管理者经营者消费者决策速度慢快公司计划对计划无重大影响处于计划核心动议一件一件的整体协调的表表1-2 1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（三）斯托瑞模式第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式维度人事与产业关系管理人力资源管理直线管理

8、管理原则事务型领导变革型领导关键管理者人事/产业关系专家总经理/经营管理/直线经理鼓励的管理技巧协商协助关键杠杆工作的关注点人事程序广泛文化的结构化人事战略选拔单独，不受重视的工作整合，关键工作薪酬职位分析，多级固定评分与绩效挂钩，评分等级少劳资关系集体谈判协议个体协议沟通受限制的信息流，间接增加的信息流，直接职位设计劳动分工团队工作冲突处理达成短暂休战状态通过管理文化和控制氛围来结束冲突培训开发限制培训学习型组织与管理者信任关系通过培训与技巧进行规定边缘化雇佣条件单独协调一致表表1-2 1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续

9、）（三）斯托瑞模式（续）第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式（四）诊断模式迈尔科维奇迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组提出：诊断模式由外部环境、组织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成人力资源诊断步骤（人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万切维奇，1998）（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行诊断；（2）根据问题提出相应的人力资源管理措施；（3）实施相应政策与措施；（4）评估实施效果是否达成预期结果第几点二、管理实践论视角下的人力资源管理模式（一）控制导向型、承诺导向

10、型和合作导向型（二）利诱型、投资型与参与型（三）累积型、效用型与协助型（四）市场导向型与内部发展型第一节 多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型第一节 多元视角下的人力资源管理模式维度控制导向型人力资源管理承诺导向型人力资源管理招聘强调技能强调应聘者的个人特点和发展潜能培训应用范围有限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧绩效评估结果导向,强调对员工的控制行为与结果导向,关注员工发展薪酬对外公平、固定，强调以工作或年资为基础对内公平、权变，强调以绩效为基础晋升外部劳动市场，狭窄、不易转换内部劳动市场，广泛、灵活工作保障低保障高保障工作组织狭窄的工作定义，个人工

11、作，低参与宽广工作定义，自我管理团队，高参与表表1-3 1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。第几点（二）利诱型、投资型与参与型第一节 多元视角下的人力资源管理模式职能 类 型利诱型投资型参与型招聘强调技术胜任能力关注特点和发展潜能技能和发展潜能并重培训应用范围有限的技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技巧绩效评估结果导向，强调对员工的控制行为与结果导向，关注员工的发展行为与结果导向，以

12、团队为基础薪酬对外公平，固定，强调以工作或年资为基础对内公平，权变，强调以绩效或技能为基础对内公平，权变，以团队绩效为基础晋升外部劳动力市场，狭窄，不易转换内部劳动力市场，广泛、灵活内外部劳动力市场相结合工作保障低高高工作组织狭窄工作定义，个人工作，低度参与宽广工作定义，自我管理团队，高度参与灵活工作描述，团队工作，高度参与表表1-4 1-4 利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别第几点（三）累积型、效用型与协助型第一节 多元视角下的人力资源管理模式u累积型人力资源管理模式：将人力资源视为长远资本u效用型人力资源管理系统：将人力资源视为短期资源

13、u促进型人力资源管理系统：为累积型与效用型人力资源管理模式的过渡第几点 （四）市场导向型与内部发展型第一节 多元视角下的人力资源管理模式表表1-5 1-5 市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的区别市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的区别人力资源实践市场导向型内部发展型内部职业发展外部招聘，缺乏内部职业晋升阶梯内部聘用，广泛使用内部晋升阶梯培训体系缺乏正式培训，组织社会化策略少广泛的正式培训，组织社会化策略多绩效评估绩效以量化或结果导向测量，反馈是数字的/评断的绩效以行为结果导向，反馈是为了发展利润分享经常使用利润分享少用奖励工资制度，缺乏利润分享工作保障没有雇佣安全试用期满后有高度雇佣

14、安全，退休后公司有很多福利，正式的解雇政策建言机制员工几乎没有建言机会申诉系统，参与决策工作分析工作界定不明确工作界定严格第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式第一节 多元视角下的人力资源管理模式组织理念人力资源管理理念政策方案政策选择政策执行外部因素内部因素图图1-2 1-2 人力资源管理政策形成过程人力资源管理政策形成过程逻辑起点（即人力资源管理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式（一）企业主导逻辑人力资源管理（二）员工主导逻辑人力资源管理（三）利益相关者主导逻辑人力资源管理第一节 多元视角下的人力资源管理模式第几点第一节 多元视角

15、下的人力资源管理模式企业主导逻辑员工主导逻辑利益相关者主导逻辑理论基础 资源观、人性假设人性假设、需求层次论社会契约论管理模式控制型人力资源管理利诱型人力资源管理市场导向型人力资源管理承诺导向型人力资源管理投资型人力资源管理参与型人力资源管理内部发展型人力资源管理社会负责型人力资源管理绿色人力资源管理合作导向型人力资源管理管理起点 工作岗位、组织战略员工需求社会伦理管理实践具体形式绩效工资高绩效工作系统最佳人力资源管理实践人力资源外包电子人力资源管理系统员工持股计划指导人计划内部营销家庭响应型人力资源政策平衡计分卡绩效棱柱模型带薪公益假雇主品牌表表1-6 1-6 不同主导逻辑的人力资源管理理念

16、比较不同主导逻辑的人力资源管理理念比较第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与阶段演变角色提出者角色种类划分依据Foulkes&Morgan(1972)政策参与制定者、政策实施者、审计与控制人员、创新者事务性活动的比例Tsui(1987)各级客户（高层、直线经理、员工）需求满足者、为相关群体提供传统的行政服务以及履行顾问角色对各层客户的关注Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、代理人、组织咨询师/直线部门伙伴、战略规划师、人才管理者、资产管理者以及成本控制者Wiley（1992）战略层面：顾问、评价者、诊断者、变革代理、战略促进者、业务伙伴、成本管理者法律层面：顾问

17、、审计师、法律推动者、调解人运营层面：顾问、变革代理者、消防员、员工支持者、政策制定者对战略、业务的关注Walker（1994）战略性角色、运营性角色；实践中这些角色是一个连续体，包括支持者、服务者、顾问和领导者Kesler（1995）伙伴角色和交易角色Ulrich（1996）战略伙伴、行政专家、员工支持者、变革推动者Beatty&Schneier（1997）业务伙伴、业务实践者表表1-7 1-7 人力资源角色的分类人力资源角色的分类第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与阶段演变角色提出者角色种类划分依据Ulrich&Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领

18、导者、伦理道德监督者对战略能力的关注Wright，McMahan，Snell&Gerhart（2001）战略伙伴、细化实践、提供人力资源服务、提供变革咨询、开发组织技能与能力LawlerIII&Mohrman(2003)文书记录、审核/控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发者、战略伙伴Ulrich&Brockbank(2005)人力资本开发者、员工鼓舞者、职能专家、战略伙伴、领导者美国公共管理学会（NAPA）业务伙伴、变革代理、领导者、人力资源管理专家、支持者人力资源管理人员应具备的胜任素质国际人事管理协会（IPMA）人力资源管理专家、业务伙伴、变革推动者、领导者美国联邦人事局（OPM）战

19、略伙伴、领导者、员工支持者、技术专家和变革咨询者Ulrich&Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者对战略能力的关注表表1-7 1-7 人力资源角色的分类（续）人力资源角色的分类（续）第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与阶段演变表表1-8 1-8 人力资源管理角色的三次重大转变人力资源管理角色的三次重大转变研究者主要角色内涵角色基本特征Tsui(1987)顾客需求的满足者、行政服务人员、顾问从行政管理角色向服务传递角色转变Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、组织咨询师/直线部门伙伴、战略规划师与实施者、人才管理者、资产管理

20、者、成本控制者从服务传递角色向战略伙伴角色转变Ulrich等（1994；2001）战略伙伴、变革代理人、员工代言人、行政管理专家；教练、设计师、建设、服务者、领导者、道德监督者从战略伙伴角色向战略参与者角色转变第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与阶段演变（一）徐淑英的顾客导向角色论（二）舒勒的管理团队角色论（三）尤里奇的四角色模型变革推动者战略伙伴行政专家员工支持者关注战略工作/未来关注日常工作/操作人过程图图1-4 1-4 人力资源管理的四角色模型人力资源管理的四角色模型第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变（三）尤里奇的四角色模型（续）人力资源管理人员扮演的人力资源

21、管理人员扮演的“玩家玩家”角色可以进一步分解为：角色可以进一步分解为：（1）教练观察并记录员工行为，及时反馈和指导，鼓励创造；（2）建筑师勾画企业发展蓝图；（3）实施者设计有效方案，实施企业蓝图；（4）促进者通过考虑参与者、所需信息、决策制定为组织行为提供方向，或者通过监管团队质量，让合适的员工加入团队以完成目标；（5）领导者为高层领导提出决策建议，协调与其他部门之间的关系；（6）关怀者关注员工的需求，提出解决方案第几点二、人力资源管理阶段的演变第二节 人力资源管理角色与阶段演变（一）人事管理阶段（二）人力资源管理阶段 （三）战略人力资源管理阶段 （四）人力资本管理阶段第几点二、人力资源管理阶

22、段的演变第二节 人力资源管理角色与阶段演变工业时代互联网时代人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本管理事务处理重要资源管理战略资源管理利益相关者管理交易关系交易关系合作关系投资关系能力使用潜能开发利润回报视员工为成本视员工为财富二元观，双赢理论辅助职能主要职能，参与战略执行关键职能，全方位参与战略制定与执行引领战略制定与执行表表1-9 1-9 人力资源管理四阶段的特征人力资源管理四阶段的特征第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变（四）人力资本管理阶段 网络集成程度边界特征工作活动关注突出认同互动（Interaction）：管理关系距离的组织高层互动内部渗透组织管理外部边界，然而保持内

23、部边界不固定内部客户项目个体在跨内部项目团队的工作，然而需要与网络方频繁联系清晰价值观认同的雇佣组织交织（Interwoven）：组织间网络（例如集成项目团队）的密集互动半渗透的网络双方旨在促进未雇佣人员形成承诺跨边界项目团队成为活动的焦点个体认同可能并不直接雇佣他们的网络组织，例如集成项目团队集成（Integration）：存在网络层面的独立组织渗透的所有参与方促成网络层面的团队网络和单个公司成为工作活动的焦点雇佣身份的双重性组织和网络团队表表1-10 1-10 三种网络工作的网络特性三种网络工作的网络特性第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变第一章绪论（四）人力资本管理阶段网络缓冲（人力

24、资本敏捷性）网络借用（利用互补）网络平衡（多维敏捷性）内外部资源化价值驱动文化匹配流动性随着专家在网络环境中共同工作，专业知识和产业专用知识成为焦点人力资本和社会资本作为网络开发和管理能力成为焦点开发组织专有但对网络重要的易变内部边界，开发柔性技能开发有利于实现网络目标的人力资本促成网络化知识的开发合作模式网络和公司层面的开发过程绩效管理文化与战略目标（例如产量和行为）建立网络各方一致认可的目标目标双重性，但公司特定绩效管理管理系统跨网络绩效目标设置，关注合作行为认可网络层面和公司层面绩效管理系统的双重性奖励公司层面和网络层面的价值观和行为关注核心技能的保持奖励网络和公司层面目标的达成奖励网络

25、内和公司内的合作效果参与强化内部边界渗透性满足内部嵌入空间，规避时空间隔的形成建立组织承诺和网络承诺，以促成产业专用知识的学习开发人力资本，以促成知识共享和从最佳实践学习；与连续竞争的对冲表表1-11 1-11 网络人力资源管理模式网络人力资源管理模式第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位一、人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系（一）人力资源战略与人力资源规划的关系1.1.相同点相同点（1）对象相同（2）特性相似2.2.差异之处差异之处（1）概念层次：战略高于规划。（2）形成时序：战略先于规划。（3）内容表述：战略软于规划。第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位一、人力资源战

26、略、人力资源规划与人力资源计划的关系（二）人力资源规划与人力资源计划的关系（1）内容侧重不同：人力资源规划侧重（规）战略层面，重指导性或原则性。人力资源计划侧重（划）战术层面（2）时间尺度不同：人力资源规划侧重于长远，人力资源计划侧重于短期。（3）控制方法不同。对人力资源规划的控制是定性与定量并重，对人力资源计划的控制则是以定量为主第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位（一）人事管理职能人事管理几乎没有人力资源战略与规划，仅仅是劳动力的需求计划（二）人力资源管理职能人力资源规划开始成为人力资源管理的重要职能之一（三）战略人力资源管理职能规划是

27、航标，指明人力资源管理体系构建的方向第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位表表1-12 1-12 人力资源管理活动的范围人力资源管理活动的范围人力资源管理战略人力资源管理Tsui(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery&Doty(1996)Wright，McMahan，Snell&Gerhart(1997)招聘及人力资源规划招聘人力资源规划工作保障内部职业发展知识管理组织及雇用发展人员招聘甄选培训体系战略调整与战略更新薪酬及劳资服务评核人员选拔员工权利绩效评估文化变革员工支持薪酬绩效

28、评估薪酬利润分享管理技能开发遵守法律组织设计培训信息共享工作保障招聘与选拔劳工及工会关系沟通报酬与奖惩团队工作设计建言机制培训政策配合劳动关系培训开发工作分析绩效管理行政服务员工沟通与参与内部公平薪酬管理人事档案记录职业发展员工关系自主权福利管理人事记录员工服务第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的雇佣关系创新浪潮 通用技术 增长载体 产业创新期间 持续周期 第1次水能纺织/棉花1785-184560第2次蒸汽和钢铁铁路重机械工程1845-190055第3次电力工程化学电力合成工业农业化学照相1900-194550第4次石油化工汽车航空1950-199040第5次数字经济软

29、件互联网宽带微电子计算机新媒介知识密集服务制造服务1990-202030第6波健康经济生命科学低碳经济医药健康服务风能、太阳能纳米技术机器人和人工智能2020-204020表表1-13 1-13 创新浪潮演变及特征创新浪潮演变及特征第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的雇佣关系（一）“互联网+”+”时代的定义、特征和核心要素1.“互联网+”是什么 2.“互联网+”时代的核心要素3.“互联网+”时代的特点图图1-5 1-5“互联网互联网+”时代的特征时代的特征第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的雇佣关系1.1.互联网时代联盟型雇佣关系的内涵互联网时代联盟

30、型雇佣关系的内涵“互联网+”时代的雇佣关系是一种联盟关系，即雇佣双方独立达成的、有明确条款的互惠关系，雇主和雇员在这种框架内建立实质性的信任，并相互投资。2.2.互联网时代联盟型雇佣关系的特征互联网时代联盟型雇佣关系的特征（1）联盟型雇佣关系的雇主和雇员是平等的关系（2）这种联盟型雇佣关系是宽松的（3）这种联盟型雇佣关系是动态的（4）这种联盟型雇佣关系是差异化的（二）互联网时代雇佣关系的内涵和特征第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化（二）从组织承诺到职业承诺转变（三）职业成功标准的变化第几点第四节 人力资源战

31、略与规划面临的挑战二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战1960年 2013年 2020年 在本地工作任何地方都可以工作超告诉链接：在全球范围内工作终生职业38岁前做1014份工作在线的、不间断的搜素发现模式朝九晚五全天候（如果你愿意）合作式单一收入双份收入多份收入工作地和居住地分开居家办公实时的、按需接单表表1-14 1-14 职场的过去、现在和未来：变化中的职场职场的过去、现在和未来：变化中的职场（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战表表1-15 1-15 家长式公司时代与创业公司时代的比较家长式公司

32、时代与创业公司时代的比较（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化家长式公司时代 创业公司时代在一个岗位上工作时间 25年甚至一辈子 1.5年 对公司的忠诚度维持时间 5年多 不到5年 公司保持领先优势的时间 IBM作为信息技术业巨头有20多年的时间 脸谱网公司用5年取代谷歌成为信息技术巨头 雇主对雇员的看法 劳动者为企业工作并属于企业，他们离职时意味着企业被挖墙脚 人才是最具有价值的资产，每天有人辞职。雇员具有决定权，不属于任何一家公司 缺陷 较少裁员 企业和雇员都没有保障，真正的保障是发展技能和做出贡献，企业寿命和员工任期在缩短 福利 退休金、医疗保险 自我实现、自我导向、自由 第几点第四节 人

33、力资源战略与规划面临的挑战三、中国经济新常态对人力资源战略与规划的挑战（一）从成本优势到人力资本优势（二）智能机器人与人并存（三）人才跨界共享第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战四、大数据时代对人力资源战略与规划的挑战（一）大数据时代人力资源规划角色的变革（二）大数据时代对数据处理能力的挑战第几点本章实训人力资源管理的四角色模型应用一、实训目的1掌握尤里奇提出的人力资源管理角色模型。2了解人力资源管理角色类型的辨别及各角色承担的职责。二、实训内容1.要求学生以某企业的人力资源管理为例，帮助分析该企业人力资源管理部门所扮演的角色；2.就该企业人力资源部门的工作提出改进建议。第几章第二章 人

34、力资源环境学习目标1.理解人力资源环境的类型及其特征理解人力资源环境的类型及其特征2.掌握人力资源环境分析的原则、步骤和方法掌握人力资源环境分析的原则、步骤和方法3.了解人力资源战略与利益相关者的关系了解人力资源战略与利益相关者的关系4.了解人力资源战略与新生代员工的关系了解人力资源战略与新生代员工的关系5.了解人力资源战略与创新创业战略的关系了解人力资源战略与创新创业战略的关系第几点情景实例u上海大众赴宁波建厂决策中的人力资源环境评估1.人力资源环境评估在投资决策中具有其独特的战略价值。2.人力资源外部环境分析的实施主要包括信息搜集和分析评估两个阶段。3.人力资源外部环境要素包括地区的政治和

35、法律环境、经济环境、劳动力市场、科学技术、社会文化、自然环境、产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况等。情景实例本章知识结构图人力资源环人力资源环境境人力资源环境的界定人力资源环境的界定人力资源环境的类型人力资源环境的类型人力资源环境分析步骤人力资源环境分析步骤人力资源环境分析原则人力资源环境分析原则人力资源环境分析工具人力资源环境分析工具特殊的人力资源环境特殊的人力资源环境人力资源外部环境人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源内部环境PEST分析法分析法波特五力分析法波特五力分析法SWOT分析法分析法PIMS定量分析法定量分析法脚本分析法脚本分析法环境不确定性分析框架环境不确定性分

36、析框架利益相关者利益相关者新生代员工新生代员工创新创业战略创新创业战略第一节 人力资源环境的界定一、人力资源环境的定义l环境：“是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统,是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”l就人力资源管理领域来说，环境包含对人力资源管理活动产生影响的各种因素。第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（一）人力资源外部环境人力资源外部环境可以从宏观环境和微观环境两个层次上进行考察。宏观环境包括政治法律、经济环境、劳动力市场、社会文化环境、自然环境、科学技术环境六个因素；微观环境则主要包括国家产业政策、产业生命周期、产业市场状况、产业竞

37、争环境、股东、供应商、顾客等因素第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（二）人力资源内部环境企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，主要包括企业现有的人力资源状况、企业总体发展战略、企业组织结构、企业资本实力、经营状况、企业文化、非正式组织、工会等第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（二）人力资源内部环境类型安全性紧密性团队型非正式组织积极性影响高凝聚力积极型非正式组织积极性影响中凝聚力兴趣型非正式组织中性影响中等凝聚力社交型非正式组织积极性影响低凝聚力社交型非正式组织中性影响低凝聚力监控型非正式组织中性影响高凝聚力消极型非正式组织消极性影响低凝聚力危险型非

38、正式组织消极性影响中凝聚力破坏型非正式组织消极性高凝聚力表表2-2 2-2 非正式组织类型及其特征非正式组织类型及其特征第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法一、分析步骤（一）识别环境因素（二）确认关键因素（三）预测关键因素的变化趋势（四）描绘关系图第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法二、分析原则（一）客观性人力资源环境分析人员要改善自己的心智模式，保持客观的心态看待各类情况（二）全局性和重点性企业要找出对人力资源管理实践影响力大的重点因素，并对他们进行仔细分析（三）系统性在进行人力资源环境分析时要注意各方面的联系和相互作用。（四）前瞻性应力求全面分析各个方面的影响因素，既要着眼解决当前

39、问题，也要着眼将来可能影响企业人力资源管理的各种因素第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（一）PEST分析法经济环境因素经济增长速度货币政策利率、汇率投资政策社会文化因素人口、地理、教育生活方式社会价值技术因素技术变革速度产品生命周期政治环境因素政府的管理方式国家政策法律法规企 业图图2-1 PEST2-1 PEST分析框架分析框架第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（二）波特五力分析法第二章人力资源环境图图2-2 2-2 波特的行业竞争五要素模型波特的行业竞争五要素模型替代威胁潜在进入威胁买方侃价能力供方侃价能力供方行业内竞争者现存公司间的

40、竞争替代品买方潜在进入者第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（三）SWOT分析法第二章人力资源环境环境机会环境威胁企业优势企业劣势外部环境内部环境匹配图图2-3 SWOT2-3 SWOT分析法分析法第几点第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（四）PIMS定量分析法PIMs 是一个进行战略环境分析的详细的行业数据库，学术界通常将PIMS定量分析法称为“PIMS原则”。开启企业战略环境定量分析的新纪元源于数据库异常庞大的信息数据，PIMS分析法也就具备很强的环境分析功能。第几点第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（五）脚

41、本分析法脚本分析法是一种定量分析和定性分析相结合的战略环境分析方法分为两类：定量脚本法和定性脚本法定量脚本法以数学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响；定性脚本法是根据环境中已知的趋势对未来变化的明确主题进行直觉性的猜测。第几点第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（六）环境不确定性分析框架稳定动态简单稳定简单环境：稳定的和可测的环境环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低动荡简单环境：动态的和不可预测的环境环境要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求

42、低复杂稳定复杂环境：稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高动荡复杂环境：动态的和不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高图图2-4 2-4 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工具（六）环境不确定性分析框架范围选择地区分布方法定量方法招聘内部战略环境审视缓冲方法调整方法图图2-4 2-4 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵广告宣传游说方法外部战略联合方法合同方法招纳方法图图2-5 2-5 内部战略选择内部战略选择第二节 人力资源环境分析步骤、原则和

43、方法三、环境分析的常用工具PEST分析法：涉及政治法律、经济、社会文化以及技术环境，其中前三者与人力资源关联度较大，但是该方法对人力资源环境分析缺乏系统性和针对性。SWOT分析法：能够评估组织内外的人力资源环境，但是过于笼统，难以细分人力资源环境的关键因素和非关键要素。波特五力分析法：主要对行业的人力资源竞争环境进行评估。环境不确定性分析法：侧重定性分析，缺乏细致的定量分析。方法各有利弊，在评估人力资源环境中是相辅相成的第几点第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关者的类型1.1.多维细分法多维细分法提出人分类标准类型主要特征主要对象Charkham交易性合同关系契约型利益相

44、关者与企业存在交易性合同关系股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人公众型利益相关者与企业不存在交易性合同关系消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、当地社区Clarkson承担的风险种类自愿利益相关者主动投资，自愿承担风险非自愿利益相关者被动承担风险与企业联系的紧密性首要利益相关者关乎公司持续生存股东、投资者、雇员、顾客、供应商等次要利益相关者仅具有间接影响作用媒体、众多的特定利益集团等Wheeler社会性首要社会性利益相关者与企业有直接的关系,有人参加顾客、投资者、雇员、社区、供应商、其他商业合伙人等次要社会性利益相关者利用社会活动来间接影响企业居民团体、相关企业、众多的利益集团等首要非

45、社会利益相关者直接影响企业，但与人没有直接联系自然环境、人类后代等次要非社会性利益相关者间接影响企业，与人没有联系非人物种等表表2-3 2-3 多维细分法下的利益相关者分类多维细分法下的利益相关者分类第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关者的类型2.2.米切尔的评分法米切尔的评分法表表2-2-4 4 米切尔评分法下的利益相关者分类米切尔评分法下的利益相关者分类基本类型具体分类主要特征典型代表确定型利益相关者确定型利益相关者合法性、权力性、紧急性股东、雇员和顾客预期型利益相关者主要利益相关者合法性和权力性投资者、雇员和政府部门引起危险的利益相关者紧急性和权力性债权人、消费者依

46、靠的利益相关者合法性和紧急性罢工的员工、采取示威游行等抗议的环境主义者潜在利益相关者蛰伏的利益相关者权力性和蛰伏状态特殊团体、社区、供应商和分销商自由裁量的利益相关者合法性和部分索取权高要求的利益相关者紧急性第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（二）利益相关者对人力资源管理的影响l利益相关者主要通过三种法定的利益或权力要求对企业拥有不可忽视的各种影响。这三种类型权力分别是投票权、经济权和政治权l对企业而言，利益相关者的需求有时是相互冲突的l企业的利益相关者管理活动中，首要的任务是区分利益相关者的类型l区分利益相关者类型之后，企业要做的事情就是如何满足利益相关者的利益需求l管理者和员工都

47、是企业的首要利益相关者第三节 特殊的人力资源环境因素二、新生代员工（一）新生代员工的主要特点1.价值观由“理想型”向“现实型”转变2.强调以自我为中心，对个人期望高3.价值取向多元化4.文化层次高,学习能力强第三节 特殊的人力资源环境因素二、新生代员工（二）新生代员工的管理策略n针对新生代员工公平感知较强的特点，实施参与式管理，提高新生代员工对组织的主人翁意识，降低离职率n针对新生代员工重视自我感受，难以接受命令式的领导方式的特点，采取包容性领导方式n以新生代员工较高的成就期望为出发点，实施有效的组织社会化策略:使工作内容更加丰富和更具挑战、满足岗位轮换需求、采用“导师制”、选择秉承“人性化”

48、管理方式的领导者等第三节 特殊的人力资源环境因素三、创新创业战略（二）新生代员工的管理策略人力资源管理职能鼓励创新的策略岗位规划与设计长期的岗位与任务设计,灵活宽泛的工作分析,职责范围较广、员工参与度高、注重结果的岗位设计招募与筛选宽广的职业发展路径,多层次职级,非正式的概括性筛选标准,岗位社会化,公开的招募和筛选程序培训与开发长期的职业方向,用途广泛、持续不断的个性化培训,重视管理技能绩效评估平衡的个人、团队目标,注重结果(而非过程),注重长期绩效,允许失败,基于项目生命周期的评估薪酬注重长期绩效,权力下放到部门层面,量身定制,强调个人绩效与团队努力挂钩领导风格高道德标准，自信面对创新失败，

49、鼓励信息、知识、情感共享表表2-5 2-5 与创新战略匹配的人力资源管理策略与创新战略匹配的人力资源管理策略本章实训人力资源环境分析常用工具的应用一、实训目的1掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作；2了解人力资源环境分析的要素和步骤；3.提高资料搜集整理能力和归纳分析能力。二、实训内容假设某知名电子制造公司拟到你们所在城市投资建厂，你们作为该公司人力资源管理团队，准备着手开展人力资源环境调查，形成人力资源环境分析报告，为公司投资建厂决策提出建议。第几章第三章人力资源战略的界定与原理学习目标1.1.阐述人力资源战略的内涵、类型及内容阐述人力资源战略的内涵、类型及内容2.

50、2.理理解解人人力力资资源源战战略略与与企企业业战战略略、战战略略人人力力资资源源管管理的关联理的关联3.3.掌握企业生命周期不同阶段的人力资源战略特征掌握企业生命周期不同阶段的人力资源战略特征4.4.熟熟悉悉人人力力资资源源准准备备度度在在人人力力资资源源战战略略中中扮扮演演的的角角色色第几点情景实例u京东集团的人力资源战略1.人力资源战略为企业的发展战略提供人才支撑。人力资源战略是企业战略在人力资源管理领域的投射，为企业战略实现提供人力资源保障。2.人力资源战略是企业为实现战略目标而在招聘、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。3.企业在生命周期不同阶段的人力资源战略存