人力资源二级考试《人力资源规划》.ppt

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1、人力资源规划人力资源规划人力资源管理师二级人力资源管理师二级谢鹤立老师谢鹤立老师20132013年年8 8月月1818日日现代人力资源管理的三大基石、两种测量技术现代人力资源管理的三大基石、两种测量技术vA、三大基石、三大基石1、定编定岗定员定额、定编定岗定员定额2、员工的绩效管理、员工的绩效管理3、员工技能开发、员工技能开发vB、两种测量技术、两种测量技术1、工作岗位研究、工作岗位研究2、人员素质测评、人员素质测评基于胜任特征的人力资源开发框架图基于胜任特征的人力资源开发框架图战略规划战略规划变革创新变革创新职位分析职位分析胜任特征模型胜任特征模型人员招聘人员招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理职业

2、发展职业发展员工培训员工培训胜任特征模型胜任特征模型知识知识技能技能自我概念自我概念特质特质动机动机外显的外显的内藏的内藏的冰山理论冰山理论社会角色社会角色国家HR管理师胜任特征模型判断决策能力判断决策能力计划能力计划能力专业知识应用能力专业知识应用能力发展关系能力发展关系能力影响他人能力影响他人能力创新能力创新能力正直诚信度正直诚信度战略性思考能力战略性思考能力HR做从业者学习与应用1、职业化发展是必由之路；、职业化发展是必由之路；2、保持清醒的头脑和危机意识，、保持清醒的头脑和危机意识，“外面的世界外面的世界很精彩很精彩”；3、一切靠实力说话，敢于实践，善于借力；、一切靠实力说话，敢于实践

3、，善于借力；4、善于认识自己，不断提高自己的情商。、善于认识自己，不断提高自己的情商。卓力咨询E 处理问题的三种策略：处理问题的三种策略：第一种：救火队员第一种：救火队员卓力咨询E 处理问题的三种策略：处理问题的三种策略：第二种：病理医生第二种：病理医生卓力咨询E 处理问题的三种策略：处理问题的三种策略：第三种：棋类高手第三种：棋类高手QuotessNo institution can possibly survive if it needs geniuses or superman to manage it.It must be organized in such a way as to b

4、e able to get along under a leadership composed of average human beings.s没有任何一个机构可以只靠天才或者超人的管理得以生存，它必须能没有任何一个机构可以只靠天才或者超人的管理得以生存，它必须能够在由最普通的人组成的领导层级中存活。够在由最普通的人组成的领导层级中存活。sPeter DruckersAccept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer.s请接受这样的事实，我们必须将几乎每个人当作一个志愿者。请接受这样的事实，我们必须将几乎每个

5、人当作一个志愿者。sPeter Drucker企业人力资源管理活动v人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资充分开发和利用组织系统中的人力资源源所进行的一系列活动的总称。所进行的一系列活动的总称。企业人力资源管理活动选人选人育人育人用人用人留人留人人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理？v规划？规划？计划是指对未来某事的安排；规划是

6、对计划在时间和空间上进行的系统的和详细的安排。变革势不可挡，变革势不可挡，规划是对变化的应对！规划是对变化的应对！规划与战略v规划与战略规划与战略战略：是一种全局性策略，是一种使自身在激烈的竞争中生存而使对手失败的策略。战略为规划设定了目标，规划必须以战略设定的目标为标准进行设计。组织组织/企业企业内部因素内部因素外部环境外部环境政治政治经济经济技术技术改革开放、向市场经济机制过渡改革开放、向市场经济机制过渡 引导案例v恒创公司是一家在华北地区知名的恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司，自公司，自1999年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公

7、司打下一片江山，多年以来公业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定年公司达成稳定局面，并维持一定规模。负责公司人力资源工作局面，并维持一定规模。负责公司人力资源工作的王经理在处理公司人事问题总是得心应手。的王经理在处理公司人事问题总是得心应手。2005年，公司新招聘一名人力资源专业研究生年，公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。小李来辅佐王经理。引导案例v经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的人力资源规划，公司发展战略出发开始进行系统的人力

8、资源规划，但王经理认为，但王经理认为，公司以前没有做过人力资源规划，公司的工作仍然开展的很好，以前出现过问题，及时解决就行了做规划工作费时费力费钱，又不见得有什么好处，没必要做人力资源规划。引导案例v2006年，随着公司连续几年年，随着公司连续几年60%以上的增长速度，以上的增长速度，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。v人力资源部虽然在近年增加了近人力资源部虽然在近年增加了近1倍的倍的HR专员，但公专员，但公司不断增长的日常事务性工作使司不断增长

9、的日常事务性工作使HR的工作应接不暇；的工作应接不暇；v招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万分，又感到异常困惑。分，又感到异常困惑。引导案例v王经理着急的是人力资源部的王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢们工作兢兢业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从心，困惑的是心，困惑的是v公司的人力资

10、源工作出现了什么问题公司的人力资源工作出现了什么问题?w3分钟思考分钟思考w提问与讨论提问与讨论案例分析v人力资源工作一团糟人力资源工作一团糟（1）HR忙于日常事务性工作，没有效率，没有绩效；（2）招聘没有明确的标准，造成招聘工作事倍功半；招聘没有合理的计划，造成招聘工作捉襟见肘；（3）员工情绪不满，HR没有做好公司的沟通工作；（4）员工开始离职，员工对薪酬、劳资关系的不满；（5）内部晋升困难，缺乏有效内部晋升机制。v根本原因是公司没有在根本原因是公司没有在企业快速发展企业快速发展的过程中做好的过程中做好相应的相应的人力资源规划人力资源规划的工作，造成公司的工作，造成公司人力资本人力资本（质和

11、量）的积累（质和量）的积累跟不上公司跟不上公司业务业务的发展速度。的发展速度。引导案例引导案例引导案例初创初创成长成长成熟成熟成熟后成熟后企业年龄企业年龄组组织织规规模模大大变革再发展变革再发展成熟、稳定成熟、稳定恒创公司恒创公司199920042004人力资源规划应该在什么时机进行？v一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要机时，则显得特别重要联想：蛇吞象联想：蛇吞象人力资源规划目录人力资源规划目录v第一节第一节 企业组织结构设计与变革；企业组织结构设计与变革；v第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序；企业人力

12、资源规划的基本程序；v第三节第三节 企业人力资源的需求预测；企业人力资源的需求预测；v第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡；企业人力资源供给预测与供求平衡；课程内容v企业组织机构设计与变革v企业人力资源规划的基本程序v企业人力资源的需求预测v企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平企业人力资源供给与需求平衡衡人力资源需求预测的基本程人力资源需求预测的基本程序序人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测规划内容规划内容规划作用

13、规划作用规划环境规划环境规划原则规划原则规划程序规划程序分类计划编制分类计划编制HR规划考试主要内容：规划考试主要内容：1、企业组织结构设计与变革；（重点）、企业组织结构设计与变革；（重点）2、企业、企业HR规划的基本程序；规划的基本程序；3、企业、企业HR的需求预测；（难点）的需求预测；（难点）4、企业、企业HR供给预测与供求平衡。供给预测与供求平衡。学习目标学习目标v一、组织结构设计与变革一、组织结构设计与变革v卷一重点：卷一重点：v1、组织结构设计的基本原理、组织结构设计的基本原理v2、企业战略与组织结构关系、企业战略与组织结构关系v3、企业组织变革的各种方式、企业组织变革的各种方式v卷

14、二重点：卷二重点：v1、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计。结构设计。v2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题。、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题。现行教材专业能力卷已考试情况汇总年 份 历 年 题 目所属章节2007.5案例题（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由第一节第一单元企业组织结构设计2007.11案例题（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利

15、推进组织变革，公司应采取那些具体措施？第一节第一单元企业组织结构设计2008.5综合题（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。第一节第二单元企业组织结构变革P132008.11简答题：1简述制定企业各类人员规划的基本程序。第二节企业人力资源规划的基本程序p262009.5简答题：1、简述企业组织.结构设计的基本程序。第一节第一单元企业组织结构设计p82009.11综合题：1、该公司进行人力资源内部预测时，可以采取哪些方法？2、当预测到人力资源在未来几年可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求问题？2010.5综合题：

16、1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些变化？2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？v 第一节、组织结构设计与变革第一节、组织结构设计与变革学习学习应用应用1组织结构设计的基本原组织结构设计的基本原理；理；2企业战略与组织结构关企业战略与组织结构关系；系；3企业组织变革的各种方企业组织变革的各种方式；式；1、能够根据企业内外部环境、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门和发展战略要求，进行部门结构设计；结构设计；2、能够进行组织结构诊断，、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题；发现存在的问题；组织特征组织特征A A、目标（组织共同指向）、目标（组织共同指

17、向）B B、资源（、资源（HRHR、物力和财力）、物力和财力）C C、结构（层级分工协作沟通）、结构（层级分工协作沟通）D D、互动（与其它组织、个人、环境相互作用）、互动（与其它组织、个人、环境相互作用）组织是具有特定目标、资源与结构、时刻与环境组织是具有特定目标、资源与结构、时刻与环境相互作用的开放系统。相互作用的开放系统。组织（希腊文）原意指和谐、协调的意思。组织（希腊文）原意指和谐、协调的意思。第一单元、第一单元、企业组织结构设计企业组织结构设计组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论组织理论组织设计理论组织设计理论特点特点范围范围特点特点范围范围广义组

18、织理论广义组织理论大组织理论大组织理论组织运行的全组织运行的全部部环境、目标、环境、目标、结构、技术、结构、技术、规模、权力、规模、权力、沟通等沟通等狭义组织理论狭义组织理论小组织理论小组织理论组织结构设计组织结构设计环境、战略、环境、战略、技术、规模、人技术、规模、人员员组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论动态组织设计理论主要研究范围主要研究范围:1、体制（权责结构）、体制（权责结构）2、机构（部门划分与结构）、机构（部门划分与结构）3、规章（管理行为规范）、规章（管理行为规范）主要研究范围：主要研究范围：除左边除左边1、2、3外，外，a、人员

19、因素、人员因素b、组织结构设计、组织结构设计c、组织运行问题、组织运行问题1）信息控制）信息控制2）绩效管理）绩效管理3）激励制度）激励制度4）人员配备与培训）人员配备与培训5）协调）协调组织理论的发展阶段组织理论的发展阶段阶段阶段代表人物代表人物特征特征古典组织理论古典组织理论马克思韦伯（马克思韦伯（MaxWeber）享利、法约尔）享利、法约尔（Henri.Fayol)行政组织理论行政组织理论强调组织的刚性结构强调组织的刚性结构近代组织理论近代组织理论厄威克、孔茨厄威克、孔茨行为科学理论行为科学理论从组织行为的角度考虑从组织行为的角度考虑组织结构组织结构现代组织理论现代组织理论伯恩斯、斯塔克

20、伯恩斯、斯塔克吸收组织行为成果吸收组织行为成果强调组织内外部条件变强调组织内外部条件变化灵活设计化灵活设计组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则1、任务与目标原则（、任务与目标原则（最基本的原则最基本的原则）；）；2、专业分工与协作的原则；、专业分工与协作的原则；3、有效管理幅度原则；、有效管理幅度原则；4、集权与分权原则；、集权与分权原则；5、稳定性和适应性相结合的原则（组织弹性）、稳定性和适应性相结合的原则（组织弹性）专业分工与协作的主要措施：专业分工与协作的主要措施：A、实行系统管理，把职能性质相连或工作关系密切、实行系统管理，把职能性质相连或工作关系密切的部门归类，分成子系统，分

21、别负责管辖；的部门归类，分成子系统，分别负责管辖；B、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；C、创造协调的环境，提高全局观念，增强共同语言。、创造协调的环境，提高全局观念，增强共同语言。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素：考虑的因素：1、企业规模的大小；、企业规模的大小；2、企业生产技术特点；、企业生产技术特点；3、各项专业工作的性质；、各项专业工作的性质；4、各单位的管理水平；、各单位的管理水平；5、人员素质的要求。、人员素质的要求。传统组织结构的类型一传统组织结构的类型一v直线制：直线制：总

22、经理总经理班组班组班组班组班组班组员工员工员工员工员工员工优点缺点适合结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数人；不利于集中精力研究企 业管理的重大问题。创业初期的企业；规模小或业务活动简单、稳定的企业。传统组织结构的类型二传统组织结构的类型二v 直线职能制：直线职能制：总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门班组班组班组班组班组班组优点缺点适合总经理对业务、职能部门均垂直领导，各直线领导对直接下属有指挥和命令权；职能部门是总经理

23、的参谋和助手。随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作变得复杂和困难。适用范围比较广泛，发展中的企业及中、小型企业都比较适合。传统组织结构的类型三传统组织结构的类型三v 事业部制：事业部制：总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部A制造制造研发研发销售销售优点缺点适合 权力下放；自主经营，自我管理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。传统组织结构的类型四传统组织结构的类型四

24、v 矩阵制：矩阵制：总经理总经理项目项目A项目项目A项目项目A职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3优点缺点适合 便于部门间协作配合和及时沟通；在不增加机构和人员前提下将不同部门的专业 人员集中起来，组建方便；便于完成一些临时或跨部门的任务；为企业综合管理和专业管理提供组织保证。组织关系比较 复杂 临时项目组。专业一成本利润中心专业一成本利润中心成本利润中心-专业参谋机构技术生产调研市场管理事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲大洋洲亚洲产品事业委员会(一一)、多维立体组织结构、多维立体组织结构新型组织结构模式新型组织结构模式多维立

25、体组织结构特征多维立体组织结构特征v是矩阵组织结构的延伸v是矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式的有机结合全新的管理组织结构模式v形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构即地区利润中心；由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。营销部厂长办公室企业管理办公室全国质量管理办公室综合计划科财务科技术研发部生产人事部后勤部大地测量仪器部实验室仪器部物理光学仪器部光学元件部总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运

26、输科市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科教育培训科副厂长副厂长厂务委员会厂务委员会厂长厂长膳食科(二二)、模拟分权组织结构、模拟分权组织结构模拟分权组织结构特征模拟分权组织结构特征v适用于大型联合企业，且生产经营活动连续性强；适用于大型联合企业，且生产经营活动连续性强；v将内部组织单位，根据其生产技术特点和管理要求，视为将内部组织单位，根据其生产技术特点和管理要求，视为相对独立的生产经营部门；相对独立的生产经营部门；v拥有自己的职能机构拥有自己的职能机构“模拟性模拟性”盈亏责任；盈亏责任；v目的在于调动其生产经营积极性和主动性，改善生产经营目的在于调动

27、其生产经营积极性和主动性，改善生产经营管理。管理。(三三)分公司与总公司分公司与总公司(四四)子公司与母公司子公司与母公司比较项目比较项目分总公司分总公司子子/母公司母公司法律法律/经济上独立性经济上独立性 没有独立性没有独立性分别独立分别独立是否具备法人资格是否具备法人资格不具备不具备具备具备名称名称/章程章程/董事会董事会没有没有有有债务处理债务处理资不抵债时总公资不抵债时总公司需要对分公司司需要对分公司的债务偿还的债务偿还由子公司承担有由子公司承担有限责任限责任协作成员企业层协作成员企业层参股成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股成员企业层核心企业核心企业核心核心企业企业控股关系控股

28、关系参股关系参股关系单个企业集团结构图单个企业集团结构图(五五)、企业集团、企业集团兼任兼任 兼任兼任由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构2 2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构v在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。3 3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心v智囊

29、机构智囊机构为集团高层决策出谋划策。为集团高层决策出谋划策。v业务公司业务公司法人实体，为集团和成员企业提供服务。法人实体，为集团和成员企业提供服务。v专业中心专业中心法人实体，为集团和成员企业提供服务。法人实体，为集团和成员企业提供服务。4 4）非常设机构）非常设机构v临时性工作机构，直归集团负责指挥临时性工作机构，直归集团负责指挥。能力要求能力要求v一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序v1 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。4）信息沟通）信息沟通3）战略目标）战略目标2）企业规模）企业规模1）企业环境）企业环境组织

30、结构组织结构影响因素影响因素1）企业环境企业环境v环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。v环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著，环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2）企业规模）企业规模v

31、企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；构也相应简单；v企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。多，各种机构间的关系也相对复杂。3）战略目标）战略目标 经营战略经营战略 包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的 计划和资源分配。计划和资源分配。钱得勒原理钱得勒原理钱得勒原理钱得勒原理 组织结构服从于组织战略；组织结构服从于组织战略；有什么样的企业战略目标就有什么样的有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构；组

32、织结构；企业发展阶段与企业任务企业发展阶段与企业任务/战略关系战略关系发展阶段发展阶段企业任务企业任务/战略战略起步阶段起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统战略重点是扩大规模，不需要系统和完整；和完整；地区开拓阶段地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题生的协调、标准化和专业化问题纵向发展阶段纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率扩大组织功能，提高组织效率产品多样化发展阶段产品多样化发展阶段从集权转向分权结构从集权转向分权结构信息沟通信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：1）

33、明确工作内容和性质、职权和职责关系；）明确工作内容和性质、职权和职责关系；2）沟通渠道要短捷、高效；）沟通渠道要短捷、高效；3）信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；）信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；）要在信息联系中心设置称职的管理人员；5）保持信息联系的连续性）保持信息联系的连续性,不受管理人员变动的影响不受管理人员变动的影响,体体现因事设岗；现因事设岗；6）重视非正式组织在信息沟通中的作用）重视非正式组织在信息沟通中的作用.信息沟通的影响因素：信息沟通的影响因素：信息过滤信息过滤 选择性知觉选择性知觉 情绪情绪 背景性因素背景性因素 2 2

34、、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不 同的、相对独立的部门；同的、相对独立的部门；3 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织 结构设置；结构设置；4 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 5、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。二、二、部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择(对企业部门的划分及对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划其结构模式的选择和规划)A、部门结构设计包括两方面内容：、部门结构设计包括两方面内容：1）

35、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；）将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2）将它们组合起来，形成特定的部门结构。）将它们组合起来，形成特定的部门结构。B、部门结构设计的关键：对部门结构的选择与规划。、部门结构设计的关键：对部门结构的选择与规划。部门结构的不同设计模式部门结构的不同设计模式1 1）以工作和任务为中心来设计部门结构：）以工作和任务为中心来设计部门结构：适用：环境简单稳定，规模不大的企业适用：环境简单稳定，规模不大的企业.形式：为广义的职能制（直线制、直线职能制、矩阵制）形式：为广义的职能制（直线制、直线职能制、矩阵制）缺点：规模较大，或外部环境复杂多变，会导致员工不安缺点

36、：规模较大，或外部环境复杂多变，会导致员工不安 全感增加，企业适应性下降。全感增加，企业适应性下降。2 2）以成果为中心来设计部门结构；）以成果为中心来设计部门结构；主要形式为事业部制和模拟分权制。主要形式为事业部制和模拟分权制。3 3）以关系为中心来设计部门结构：）以关系为中心来设计部门结构：适用于特别巨大的企业或项目，如跨国公司，一般企业并适用于特别巨大的企业或项目，如跨国公司，一般企业并 不适用，因为它缺乏明确性和稳定性。不适用，因为它缺乏明确性和稳定性。本质上是对其他两种设计原则的综合运用。本质上是对其他两种设计原则的综合运用。部门结构的选择部门结构的选择1）企业规模的大小：规模小，宜

37、采用）企业规模的大小：规模小，宜采用“以工作为中心以工作为中心”模式；规模式；规模较大，宜采用以模较大，宜采用以“成果为中心成果为中心”模式；特大，可以关系为中模式；特大，可以关系为中心；心；2）各部门的性质；）各部门的性质；以利润为中心，可采用事业部制；以成本或以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制；责任为中心，则适宜直线制或直线职能制；3）外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反）外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制；之，可考虑事业部制；4）企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，集权程度，）企业技

38、术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，集权程度，工人比例，管理人员比例等，间接影响组织结构工人比例，管理人员比例等，间接影响组织结构；5）企业成员素质。素质高，宜采用以）企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心成果为中心”模式；反之，模式；反之，则适合则适合“工作为中心工作为中心”；6）根据企业发展战略选择）根据企业发展战略选择。组织结构设计的操作方法：组织结构设计的操作方法：A A、确定企业的主导业务流程、确定企业的主导业务流程主导业务流程（以制造业为例）：主导业务流程（以制造业为例）：产品研发产品研发产品设计产品设计原材料采购原材料采购产品制造产品制造仓储保管仓储保管销售销售售后服务售

39、后服务职能部门：职能部门：产品研发部产品研发部产品设计部产品设计部原材料采购部原材料采购部产品制造部产品制造部仓储保管部仓储保管部销售部销售部售后服务部售后服务部B B、确定企业的管理层次与管理幅度、确定企业的管理层次与管理幅度中、小型企业三个层次：高层、中层、基层；中、小型企业三个层次：高层、中层、基层；大型企业四个层次：高层、中层（下属企业的高层）、基大型企业四个层次：高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、企业的一般职员或操作工人；层（下属企业的中层）、企业的一般职员或操作工人；管理幅度一般为管理幅度一般为6-9人较为合适；人较为合适；C C、从主导业务流程上划分企业的各种

40、职能管理部门；、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门；D D、设置企业辅助职能部门（游离于企业价值链和主导、设置企业辅助职能部门（游离于企业价值链和主导 业务流程之外的业务工作部门）；业务流程之外的业务工作部门）；E E、从管理流程上确定各部门之间的协作关系；、从管理流程上确定各部门之间的协作关系；F F、制定企业的、制定企业的“组织手册组织手册”企业的组织结构图；企业的组织结构图；企业各部门和各下属单位的职位设置表；（岗位图）企业各部门和各下属单位的职位设置表；（岗位图）企业的主导业务流程图；企业的主导业务流程图；重要的组织管理原则；重要的组织管理原则；G G、以操作的顺畅性和客户满意

41、度来验证组织、以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织（内、外部客户的满意度在（内、外部客户的满意度在70%70%以上）以上）组织结构设计应注意的几个问题组织结构设计应注意的几个问题A、组织结构的动态管理；、组织结构的动态管理；B、组织结构设计没有最好，只有最适合；、组织结构设计没有最好，只有最适合；最适应市场的需要；最适应市场的需要；最适应客户的需要；最适应客户的需要；操作最顺畅；操作最顺畅；运行效率最高；运行效率最高；C、恰当地处理、恰当地处理“集权集权”与与“分权分权”的关系；的关系；D、正副职关系的处理；（单职制和总监制）、正副职关系的处理；（单职制和总监制）1 1、组织设计的基本原则中，

42、属于最基本的原则是（、组织设计的基本原则中，属于最基本的原则是（）。）。A A、专业分工和协作、专业分工和协作 B B、集权与分权、集权与分权 C C、有效管理幅度、有效管理幅度 D D、目标与任、目标与任2 2、以下不属于静态的组织设计理伦的是（、以下不属于静态的组织设计理伦的是（）A A、组织的规章、组织的规章 B B、组织的体制、组织的体制 C C、组织的机构、组织的机构 D D、组织的协调、组织的协调课堂练习课堂练习3 3、合理分权的作用不包括、合理分权的作用不包括 （）vA A、有利于企业统一指挥和领导、有利于企业统一指挥和领导vB B、有利于调动下级的积极主动性、有利于调动下级的积

43、极主动性vC C、有利于基层迅速下确地做出决策、有利于基层迅速下确地做出决策vD D、有利于领导集中力量抓重大问题、有利于领导集中力量抓重大问题4 4、以下关于智囊机构的说法不正确的是（、以下关于智囊机构的说法不正确的是（）vA A、又称战略研究部或信息公司、又称战略研究部或信息公司vB B、对集团高层提供的方案进行决策、对集团高层提供的方案进行决策vC C、参与制定集团年度生产经营计划、参与制定集团年度生产经营计划vD D、搜集、整理、储存相关信息资料、搜集、整理、储存相关信息资料5 5、在动态组织设计理论中，（、在动态组织设计理论中，（）所研究的内容占）所研究的内容占有主导地位有主导地位v

44、A A、静态组织设计理论、静态组织设计理论 B B、动态组织设计理论、动态组织设计理论vC C、古典组织设计理论、古典组织设计理论 D D、近代组织设计理论、近代组织设计理论6 6、（、（）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来式有机结合起来vA A、模拟分权组织、模拟分权组织 B B、分公司与总公司、分公司与总公司vC C、多维立体组织、多维立体组织 D D、子公司与母公司、子公司与母公司多项7 7、（、（）是新型组织结构模式）是新型组织结构模式vA A、多维立体组织结构、多维立体组织结构 B B、子公司与母公司、子公司与母公司 C C、模拟

45、分权组织结构、模拟分权组织结构 D D、分公司与总公司、分公司与总公司 E E、企业集团、企业集团8 8、以工作和任务为中心的部门内部结构包括（、以工作和任务为中心的部门内部结构包括（）vA A、矩阵结构、矩阵结构 B B、直线制、直线制 vC C、事业部制、事业部制 D D、分权制、分权制 vE E、直线职能制、直线职能制第二单元、企业组织结构变革第二单元、企业组织结构变革一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系v1 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。实施的必要手段。v钱得勒结论钱得勒结论:组织结构服从组织战

46、略。组织结构服从组织战略。v2 2、企业应采用适合的组织发展战略、企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构对组织结构作出相应的调整。作出相应的调整。企业战略企业战略适用阶段适用阶段组织结构组织结构增大数量战略增大数量战略行业处于发展阶段行业处于发展阶段简单的结构或形式简单的结构或形式扩大地区战略扩大地区战略 行业进一步发展行业进一步发展,产品和服务需要扩产品和服务需要扩 展到其他地区展到其他地区职能部门结构职能部门结构纵向整合战略纵向整合战略行业增长阶段后期行业增长阶段后期,竞争更中激烈竞争更中激烈,需要需要减少竞争压力减少竞争压力 事业部制事业部制多种经营战略多种经营战略企业进入成熟期企业进

47、入成熟期矩阵或经营矩阵或经营单位结构单位结构企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 3 3、明确企业的战略目标、明确企业的战略目标企业内外部环境的综合分析企业内外部环境的综合分析关键内部因素关键内部因素权数权数分数分数加权数加权数产品质量位于上游水平产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足流动资金充足0.1530.45组织结构不完善组织结构不完善0.3010.30员工积极性不高员工积极性不高0.2220.44缺少研发人员缺少研发人员0.0520.10总计总计1.002.31 企业内部因素评价表企业内部因素评价表企

48、业外部因素分析表企业外部因素分析表关键外部因素关键外部因素权数权数分数分数加权数加权数政府政策放宽政府政策放宽0.3030.90贷款利率降低贷款利率降低0.2010.20信息系统计算机化信息系统计算机化0.2040.80主要竞争采取扩张战略主要竞争采取扩张战略0.2020.40劳动力和东南咨询转移劳动力和东南咨询转移0.1040.40总计总计1.002.70()扭转战略扭转战略WO()增长战略增长战略SO防御战略防御战略WT（）多种经营战略多种经营战略ST（）机会机会威胁威胁SWOT分析图分析图内部劣势内部劣势内部优势内部优势企业进行企业进行SWOTSWOT分析步骤：分析步骤：A、分析企业外部

49、环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。等关键因素。B、根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有、根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。利的关键因素。C、对决定企业的、对决定企业的S、W、O、T的各种因素进行加权平均并的各种因素进行加权平均并做总体评价。做总体评价。D、在、在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力（见上图）分析图上定位，确定企业的战略能力（见上图）。E、进行战略分析。、进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选分析法为企业提供了四种可供选择的战略。择的战略。4、企业的战略分类和选

50、择、企业的战略分类和选择分类：总体战略和一般竞争战略分类：总体战略和一般竞争战略总体战略：总体战略：进入战略（购并战略、内创战略、合资战略）进入战略（购并战略、内创战略、合资战略）发展战略（单一产品或服务、横向发展战略、纵向发展发展战略（单一产品或服务、横向发展战略、纵向发展战略、多元化发展战略）战略、多元化发展战略）稳定战略稳定战略撤退战略（特许经营、分包、买断、管理层收购、分折、撤退战略（特许经营、分包、买断、管理层收购、分折、资产互换）资产互换）低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略重点战略重点战略不同行业阶段的战略（略）不同行业阶段的战略（略）一般竞争战略一般竞争战略一、企业组织结构