最新微利时代的企业生存法则PPT课件.ppt

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1、微利时代的企业生存法则微利时代的企业生存法则 2006 Beckwell Consulting copyright企业面临的压力与挑战企业面临的压力与挑战 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwell Consulting copyright 2006 Beckwel

2、l Consulting copyright专业讲师专业讲师钟隆贺钟隆贺上海柏科管理咨询有限公司 高级顾问咨询能力：咨询能力：企业战略规划/市场营销体系学位和专业资格：学位和专业资格：复旦大学EMBA荣誉导师背景介绍：背景介绍：从事高级管理及咨询工作多年，凭借丰富的行业背景和实战经验，钟先生深入了解企业管理的问题症结，结合其多年的经验与案例为企业提供完善的解决方案。咨询咨询/培训的典型客户（摘选）：培训的典型客户（摘选）：UT斯达康数据通信、复旦金仕达软件、复星高科技、上海世贸商城、法玛西亚制药、TNT快运、联华便利、震旦集团、梅特勒-托利多、海南航空、国家开发银行、东芝电器、欧莱亚、光明乳业

3、、味好美、通用汽车、迅达电梯、科勒等。2006 Beckwell Consulting copyright专业讲师专业讲师曹鹏曹鹏上海柏科管理咨询有限公司，合伙人 咨询能力：咨询能力：质量管理、流程管理、战略/人力资源管理咨询学位和专业资格：学位和专业资格：东南大学硕士注册管理高级咨询师、注册质量管理体系主任审核员(IRCA)背景介绍：背景介绍：从事咨询行业十多年，审核、咨询、辅导过300多家国际跨国公司和大型企业的质量管理体系、流程管理和战略管理体系，现任上海柏科企业管理咨询公司总经理。咨询咨询/培训的典型客户（摘选）：培训的典型客户（摘选）：山特维克矿山机械、卡特彼乐矿山机械(徐州)、利乐

4、海耶机械设备、GE塑料（上海）、杜邦纤维(中国)、上海三菱电梯、上海朗讯光纤、广州日立电梯、巴特勒钢结构、上海羽西化妆品等。2006 Beckwell Consulting copyright目录目录一、公司简介一、公司简介二、讲师简介二、讲师简介三、经营计划三、经营计划四、集团管控四、集团管控五、流程优化五、流程优化六、绩效与薪酬六、绩效与薪酬 2006 Beckwell Consulting copyright企业制定了战略体系之后，关键在于落实，战略落实的途径就企业制定了战略体系之后，关键在于落实，战略落实的途径就是制定和实施经验计划是制定和实施经验计划愿景愿景使命使命公司定位及公司定位

5、及发展方向发展方向公司发展公司发展战略目标体系战略目标体系企业文化和价值观企业文化和价值观企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成公司业务发展措施公司业务发展措施具具体体实实施施规规划划方方向向性性指指导导 2006 Beckwell Consulting copyright公司年度经营计划包括以下内容：公司年度经营计划包括以下内容：2006 Beckwell Consulting copyright步骤一：战略回顾与经验总结步骤一：战略回顾与经验总结战略回顾战略回顾明确地总结业务单位如何在他们先前选择的市场内开展竞争，建议的变更和变更的原因。明确地总结业务单位如何在他们先前选择的市场内开展竞

6、争，建议的变更和变更的原因。描述对于其它利益相描述对于其它利益相关者期望得到的关系，关者期望得到的关系，如对员工和政府等如对员工和政府等概述对于客户的价值所在，明概述对于客户的价值所在，明确描述利益和定价。简要地评确描述利益和定价。简要地评价该价值定位的可接受性。价该价值定位的可接受性。主要改变和原因主要改变和原因客户：客户：竞争者：竞争者：产业链：产业链：内部内部/外部参与者：外部参与者：客户客户内部内部/外外部参与者部参与者产业链产业链竞争者竞争者描述期望与每个主要描述期望与每个主要供应商或分销商间的供应商或分销商间的关系，包括对待他们关系，包括对待他们的方式是竞争性的或的方式是竞争性的或

7、是合作伙伴性质的是合作伙伴性质的描述竞争定位，描述竞争定位，如客户资源方面如客户资源方面的竞争优势和优的竞争优势和优势保持计划。势保持计划。2006 Beckwell Consulting copyright步骤一：战略回顾与经验总结步骤一：战略回顾与经验总结本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：去年的问题汇总去年的问题汇总变化分析报告变化分析报告与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴本栏用以明确由此问题得到

8、的经验教训和问题重要程度的原本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素：因所在；一般包括以下要素：产生影响的领域，如销售、质量产生影响的领域，如销售、质量影响的量化，例如该问题解决，毛利将提高影响的量化，例如该问题解决，毛利将提高1等等本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进行汇报。一部分进行汇报。问题与机遇问题与机遇经验教训经验教训行动计划行动计划本年度自身经营回顾和经验总结：本年度自

9、身经营回顾和经验总结：对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。2006 Beckwell Consulting copyright步骤一：战略回顾与经验总结步骤一：战略回顾与经验总结本年度同业对比和经验总结：本年度同业对比和经验总结：对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。本栏用以解释关注的领域：本栏用以解释关注的领域：通过标杆比较指明绩效滞后通过标杆比较指明绩效滞后对于竞

10、争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先优势优势本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的形本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的形式加以引导式加以引导本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责任本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责任等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务计划结合为一体等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务计划结合为一体关注焦点关注焦点诊断分析诊断分析目标确定目标确定 2006 Beckwell Consulting copyright步骤一：战略回顾与经验总结步骤一

11、：战略回顾与经验总结本年度未竟目标的回顾和更新：本年度未竟目标的回顾和更新：回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标今年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因今年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因目标目标今年经营计划中确定的原执行最终期限今年经营计划中确定的原执行最终期限原期限原期限实施的责任人和相关职位实施的责任人和相关职位原责任人原责任人本栏用以解释延迟的原因本栏用以解释延迟的原因本栏应解释：本栏应解释：该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因该行动计划是否需要

12、在下一年执行和相关的原因克服过去障碍，保障实施的行动步骤克服过去障碍，保障实施的行动步骤解释修改后的计划得以成功的原因解释修改后的计划得以成功的原因是否在下年度是否在下年度计划中进行计划中进行延迟原因延迟原因 2006 Beckwell Consulting copyright步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划目标管理的流程：目标管理的流程：确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划工作月工作月/日历日历（NotesNotes）进行目标监控进行目标监控目标考核目标考核（绩效考核绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施

13、2006 Beckwell Consulting copyright“目标目标”是职责在某一未来的时间段上所可能达到的是职责在某一未来的时间段上所可能达到的程度。程度。定义定义工作目标是什么？工作目标是什么？目标书写原则：目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。能量化的就量化，不能量化的就细化。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划 2006 Beckwell Consulting copyright衡量标准衡量标准工作目标是什么？工作目标是什么？步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作

14、目标与工作计划 目标完成的考核标准目标完成的考核标准 可以是特性：可以是特性：准确性、及时性、完备准确性、及时性、完备 性、可靠性性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、完成、认可、批准、批准、同意、通过、使用同意、通过、使用 一一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规 章制度、分析报告章制度、分析报告.定义定义定性定性定量定量 2006 Beckwell Consulting copyright步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划目目标标具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可以接

15、受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的 2006 Beckwell Consulting copyright工作目标的分解工作目标的分解步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划科室年度计划科室年度计划科室月工作科室月工作项目项目科室季度目标科室季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工作项目项目按按时时间间分分解解部门季度部门季度目标目标 2006 Beckwell Consulting copyright 工工作作目目标标工工作作计计划划 /考考核核表表 工

16、作任务工作任务1 工作任务工作任务2 工作任务工作任务3季季度度主主要要工工作作任任务务从从工作目标工作目标到到工作计划工作计划/考核表考核表一般不超过一般不超过5条条步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划 2006 Beckwell Consulting copyright步骤三：财务预算步骤三：财务预算辅助表格辅助表格按项目、工厂的财务预算表按项目、工厂的财务预算表重要项目营业额、收入预算细表重要项目营业额、收入预算细表管理费用预算表管理费用预算表财务费用预算表财务费用预算表资产状况预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表固定资产预算

17、表损益表损益表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表资金需求预算表资金需求预算表主要表格主要表格07预算预算 07实际实际 2008预算预算销售收入销售收入-生产成本生产成本-销售和管理费用销售和管理费用+/-EVA调整调整-营运所得税营运所得税=税后净营业利润税后净营业利润 调整后成本调整后成本*资本成本率资本成本率=资本使用成本资本使用成本-=EVAEVAEVA表表 2006 Beckwell Consulting copyright步骤三：财务预算步骤三：财务预算经营计划关键假设：经营计划关键假设：该模版的目的是列出将用于业务单元财务报表编制的所有关键假设该模版的目的是列出将用于业务单

18、元财务报表编制的所有关键假设示例示例 2006 Beckwell Consulting copyright步骤三：财务预算步骤三：财务预算示例示例基本经营假设（续）基本经营假设（续）2006 Beckwell Consulting copyright步骤三：财务预算步骤三：财务预算销售预测表：销售预测表：该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源示例示例 2006 Beckwell Consulting copyright步骤三：财务预算步骤三：财务预算价值创造衡量表：价值创造衡量表：该模版的目的是明确各业务单元在价值创造方

19、面的表现该模版的目的是明确各业务单元在价值创造方面的表现示例示例 2006 Beckwell Consulting copyright目录目录一、公司简介一、公司简介二、讲师简介二、讲师简介三、经营计划三、经营计划四、集团管控四、集团管控五、流程优化五、流程优化六、绩效与薪酬六、绩效与薪酬 2006 Beckwell Consulting copyright集团总部通过六个基本职能来创造价值集团总部通过六个基本职能来创造价值设定战略方向设定战略方向明确政策和经营风险明确政策和经营风险集中管理运营集中管理运营建立管理职能建立管理职能建立公司能力建立公司能力发展公司文化发展公司文化 2006 Be

20、ckwell Consulting copyright财务管控型财务管控型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务管控模式范例财务管控模式范例财产和固定财产和固定资产管理资产管理法律法律/税收税收公司资产管理公司资产管理董事会董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资

21、产管理咨询不作重点考虑不作重点考虑集团管控的三种模式集团管控的三种模式 2006 Beckwell Consulting copyright战略管控型：战略管控型：控股总部和第二级战略经营单位控股总部和第二级战略经营单位(SBU)(SBU)的关系是通过战略协调、的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务财务/监控监控政策人才培养劳工福利人事人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销集团营销*技术技术*营销服务战略管控

22、模式范例战略管控模式范例集团管控的三种模式集团管控的三种模式 2006 Beckwell Consulting copyright运营导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营运营导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营运营管控模式范例运营管控模式范例财政和财务财政和财务财政控制调整信息处理财务总裁总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销营销市场营销物流管理销售物料经济物料经济采购物料经济科研和发展科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能集团管控的三种模式集团管控的三种模式 20

23、06 Beckwell Consulting copyright集团管控的三种模式集团管控的三种模式财务控制型财务控制型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型集团与下属分集团与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业

24、成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 2006 Beckwell Consulting copyright核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务控制型财务控制型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集

25、权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团管控的三种模式集团管控的三种模式 2006 Beckwell Consulting copyright多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求控股形式控股形式影响因素影响

26、因素财务控制型财务控制型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权X X集团所处位置集团所处位置总分总分1515分，得分越高越接近于操作管理控股，分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理控股控股X X得分得分3 31 12 22 23 33 33 3平均分平均分2.42.4分分集团管控模式的选择集团管控模式的选择示意示意 2006 Beckwell Consulting copyright集团管控模式案例分析集团管控模式案例分析财务控制型财务控制型美国热电子（T

27、hermo Electron）公司 u公司简介：公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。u组织架构：热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控制型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。2006 Beckwell Consulting copyright集团管控模式案例分析集团管控模式案例分析财务控制型财务控制型u集团总部的举措：集团总部根

28、据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标。u对成员单位的管理：集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费。u对协同效应的管理：由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。u 总部的共享职能和服务:总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。2006 Beckwell

29、Consulting copyright集团管控模式案例分析集团管控模式案例分析战略管控型战略管控型美国通用电气公司(GE)2006 Beckwell Consulting copyright集团管控模式案例分析集团管控模式案例分析运营管控型运营管控型联合利华 2006 Beckwell Consulting copyright集团管控模式案例分析集团管控模式案例分析运营管控型运营管控型u集团总部的举措：全方位的本土化战略和品牌管理战略。坚持使用本地人才并保持权利分散的组织结构。联合利华进行跨国品牌经营的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”。u对成

30、员单位的管理：在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品；致力于投资员工成长的培训项目，并将越来越多的本地经理送去海外接受培训；每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表。u对协同效应的管理：利用业务协同性降低采购成本，建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益。u 总部的共享职能和服务:将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一。2006 Beckwell Consulting c

31、opyright咨询案例分享咨询案例分享XX集团管控模式分析：集团管控模式分析：uXX集团简介：XX集团始建于上世纪八十年初期，经二十多年的发展，现发展成为涉及外服、商展、广告、物流、工艺、商务、印刷等九大行业，下属子公司30余家的集团公司，2006年年产值超过20亿元。u业务类型划分：根据“与集团发展的一致性”、“资产与利润贡献”、“市场地位”、和“协同效应”四个角度对该集团业务进行评估和分类。共分为三类：A类：处于此区域的公司特点为：是集团的支柱型产业，在集团总资产及利润中占有较大份额；有较为清晰战略目标，经营策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了较为完整的业务运营系统，有一定的市场规模

32、，可独立开展项目开发和业务拓展，品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力 处于此区域的公司面临的挑战主要是：需要进一步沿价值链拓宽业务渠道；在全国范围内进行规模扩张和业务开拓；将主业管理能力提高到新的水平，跨越规模扩张的瓶颈 2006 Beckwell Consulting copyright咨询案例分享咨询案例分享XX集团管控模式分析：集团管控模式分析：B类：处于此区域的公司特点为：符合集团战略发展方向，但尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献；没有明确的战略规划，业务定位不明确；业务点多且分散，不能形成完整的行业链条，规模普遍较小，没有形成自身品牌，项目开发缺乏系统规划

33、 处于此区域的公司面临的挑战主要是：确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化；吸引顶级的专业人才；建立系统的运营和管理体系。C类：处于此区域的公司特点为：在集团总资产所占比重较小，行业处于充分竞争状态，集团所属企业在行业中的竞争力较弱，不是集团发展的重点领域；在现有的基础上，加强经营管理以提升价值；有相对完备的业务系统。处于此区域的公司面临的挑战主要是：同业激烈的竞争；需加强经营管理能力；营运资本短缺，存在较大的资金压力；需要寻找重组的机会以实现价值 2006 Beckwell Consulting copyright咨询案例分享咨询案例分享XX集团管控模式分析：集团管控模式分析：管控模式

34、建议：管控模式建议：A类公司 由于其对集团重要性较高，需要从战略方向上紧密控制，而同时其管理成熟、运作状况良好，不需集团总部在管理上进行过多干预，因此适用战略管控模式战略管控模式。B类公司 由于其对集团重要性较高，需要从战略方向上紧密控制，同时，其业务开展仍极不成熟，未形成该行业所需的管理方法及能力，需要集团总部进行具体指导与干预，因此适用运营管理型运营管理型管控模式 C类公司 由于其对集团的重要性相对较低，集团无须对其战略及管理过多介入，仅需从财务上对其运营结果进行监控便可，因此适用财务控股型财务控股型管控模式。2006 Beckwell Consulting copyright目录目录一、

35、公司简介一、公司简介二、讲师简介二、讲师简介三、经营计划三、经营计划四、集团管控四、集团管控五、流程优化五、流程优化六、绩效与薪酬六、绩效与薪酬 2006 Beckwell Consulting copyright流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如，增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如，缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇，良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，

36、其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本时间通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险 2006 Beckwell Consulting copyright四种流程类型四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程职能小组监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政 2006 Beckwell Consulting copyright产品开发：一体化的流程加上职能小组产品开发：一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体

37、化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本 2006 Beckwell Consulting copyright订单处理：订单处理：“软件软件”和和“硬件硬件”流程流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法 2006 Beckwell Consulting copyri

38、ght流程的优化：流程的优化：四个杠杆因素四个杠杆因素优化不仅针对单个流程还包括整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务 2006 Beckwell Consulting copyright以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均

39、目标（“观点障碍”）流程优化方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神 2006 Beckwell Consulting copyrightX X集团企业关键管理流程集团企业关键管理流程-目录举例目录举例1.企业战略管理流程；2.企业经营计划编制流程；3.企业预算编制流程；4.企业预算控制和调整流程；5.企业预算评估考核流程；6.预算内资金审批管理流程；7.预算外资金审批管理流程；8.企业

40、品牌建设流程；9.战略规划计划预算管理流程战略规划计划预算管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程.1 12 23 311.企业人力资源规划流程；12.企业人力资源培训计划管理流程；13.企业员工职业发展计划管理流程；14.企业内部员工招聘流程；15.企业外部员工招聘流程；16.企业绩效考核流程；17.企业绩效考核申诉流程；18.19.2006 Beckwell Consulting copyrightX X集团集团预算控制和调整流程预算控制和调整流程办公室办公室董事会董事会财务总监财务总监各业务职能部门各业务职能部门财务部财务部月度预算执行分析季度预算执行报告否总经理总经理审批预算调整提案是

41、否符合年度预算公司预算编制流程根据公司预算下发部门细分预算日常业务统计核对季度预算执行分析剩余季度预算执行预期分析审核月度预算执行报告核对向董事会汇报预算执行情况是预算调整方案预算调整意见按预算调整方案执行年度预算执行报告审核提交董事会公司预算评估考核流程是是否否是否是1234567891011121314151617181920142122 2006 Beckwell Consulting copyrightX X集团集团预算控制和调整流程程序文件预算控制和调整流程程序文件流程名称流程名称企业预算控制和调整流程生效日起生效日起2004年x月x日主推动部门主推动部门财务总监适用范围适用范围本流

42、程适用于企业预算控制和调整过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范公司预算控制和调整过程，特别是明确企业公司决策管理层以及企业公司各部门在该过程中的职责流程管理者流程管理者财务总监注意方注意方面和关面和关键控制键控制点点严肃性：预算目标一旦确定，是整个公司经营活动的经济性指导，不能轻易改变合理性：由于市场环境、经营条件以及政策法规等改变引起的预算调整的合理性要给与充分论证关键流程控制点：对于预算执行不符合年度预算的情况，各业务执行部门对其原因陈诉的真实性、合理性的判断，对影响预算发生事件是否有相关依据的存在 2006 Beckwell Consulting copyrightX X集

43、团集团预算控制和调整流程说明预算控制和调整流程说明主要步骤主要步骤操作说明操作说明责任单位责任单位/人人步骤一步骤一-二二根据公司预算编制流程，确定和下发各部门年度预算方案办公室步骤三步骤三-四四各业务职能部门对日常业务发生成本费用加以统计，按月进行预算执行比较分析各业务职能部门步骤五步骤五-六六财务部门核对各部门发生成本费用，并汇总编制公司月度预算执行报告财务部门预算管理员步骤七步骤七-八八财务总监负责对月度预算执行报告的真实合理性惊行审核，审核正确后提交总经理，由总经理向董事会汇报月度预算执行情况财务总监步骤九步骤九-十十按季进行季度与端执行分析，并根据已发生成本费用情况对剩余季度的预算执

44、行进行预测各业务职能部门步骤十一步骤十一-十二十二财务部门对季度预算执行分析进行核对，编制公司季度预算执行报告，其中包括对各部门剩余季度预算执行预测的汇总财务部门预算管理员步骤十三步骤十三-十四十四对季度预算执行报告及预测进行审核，若符合年度预算目标，提交总经理，由总经理向董事会汇报季度预算执行情况；若不符合年度预算目标，则提出预算调整意见财务总监 2006 Beckwell Consulting copyrightX X集团集团预算控制和调整流程说明（续）预算控制和调整流程说明（续）主要步骤主要步骤操作说明操作说明责任单位责任单位/人人步骤十五步骤十五根据财务总监提供的预算调整意见，编制预算

45、调整提案，对预算调整的原因、必要性、调整方式、数额及可能产生的影响进行说明总经理步骤十六步骤十六-十七十七对预算调整提案进行审批，批准后交由总经理确定预算调整方案企业董事会总经理步骤十八步骤十八-回到步骤四回到步骤四各业务职能部门按照预算调整方案执行，同时回到步骤四，按月进行月度预算执行分析、季度预算执行分析过程直到年度结束各业务职能部门步骤十九步骤十九年度结束后，财务部预算管理员根据各部门提交的各季度预算执行报告汇总编制年度预算执行报告财务部预算管理员步骤二十步骤二十-二十一二十一财务总监对年度预算执行报告进行审核后，提交总经理，由总经理向董事会汇报年度预算执行报告财务总监总经理步骤二十二步

46、骤二十二进入以办公室为主要推动部门的预算评估考核流程办公室 2006 Beckwell Consulting copyright目录目录一、公司简介一、公司简介二、讲师简介二、讲师简介三、经营计划三、经营计划四、集团管控四、集团管控五、流程优化五、流程优化六、绩效与薪酬六、绩效与薪酬 2006 Beckwell Consulting copyright绩效管理难绩效管理难难在于说起简单而落实下去不容易；难在于说起重要、做起次要、结果不要的鸡肋；难在于考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；难在于考核的措施难以保证得到预期考核的结果；难在于管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；2006 Beckw

47、ell Consulting copyright 绩效管理开始的心态绩效管理开始的心态兵头将尾，两头得罪人；没有意义浪费时间；担心制造矛盾、引起分歧绩效管理绩效管理员工员工HRHR经理经理直线经理直线经理企业老总企业老总如何确保绩效管理有效性？奖金是否可控制？如何相对合理性？工作如何有效的推动？压力如何分担、分解？忐忑不安、人人自危，关注结果；揣测年终奖金、来年发展及薪酬涨幅；整体支持、个体反对，谁动了我的奶酪？年终忙的要死，吃力不讨好，最忙碌的部门及人；左右平衡、确保有效推进；2006 Beckwell Consulting copyright工作中经常出现的工作中经常出现的10种借口种借口

48、（借口文化）（借口文化）我们一直就是这样的；我不知道你急着要它；这不是我们部门的事情；事先没有人告诉我；我在等指示；我不觉得有什么不同；这是他的事情，与我无关；等老板回来再说；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何决定。2006 Beckwell Consulting copyright绩效管理的支撑点绩效管理的支撑点前期调研前期调研职位描述职位描述职位评估职位评估薪酬体系设计薪酬体系设计职位等级职位等级付薪理念付薪理念沟通沟通/资料分析资料分析评估系统评估系统付薪付薪 能力能力/怎样付薪怎样付薪一致性一致性/公平性公平性/有效付薪有效付薪绩效管理目标分解绩效管理目标分解绩效管理实施绩效管理实

49、施绩效评估绩效评估绩效回报绩效回报组织架构设计组织架构设计 2006 Beckwell Consulting copyright战略绩效管理的基本过程战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效绩效回顾绩效回顾绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和公司的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目战略目标、业务单位目 标和运营目标，

50、形成相标和运营目标，形成相关的关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业务战略目标、业务单位目标和运营目标被单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的力指标，形成岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工员工上岗后工作后，要进行定期考作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效不理想的，员工要与上级一的，员工要与上级一起确定更正行动起确定更正行动第四步第四步 年度绩效评估年度绩效评估对员工的绩效进行正对员工的绩效进行正式讨论，一举