人力资源管理师二级规划.ppt

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1、（二级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师 主讲：刘玮主讲：刘玮 陕西师范大学国际商学院陕西师范大学国际商学院人力资源规划人力资源规划人力资源管理师工作要求（六个模块）人力资源管理师工作要求（六个模块）人力资源规划人力资源规划 招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发 绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳动关系管理劳动关系管理2010年国家职业资格全国统一鉴定考核方案年国家职业资格全国统一鉴定考核方案企企业人人力力资源源管理管理师4-34-3级职业道德道德选择题125125题卡作答卡作答252510%10%理理论知知识10010090%90%专业能力能力简答、答、计算、算、综合合题等等

2、纸笔作答笔作答100100100%100%2 2级职业道德道德选择题125125题卡作答卡作答252510%10%理理论知知识10010090%90%专业能力能力简答、答、综合分析合分析纸笔作答笔作答100100100%100%综合合评审论文撰写文撰写口口头或或书面面答答辩100100100%100%1 1级职业道德道德选择题125125题卡作答卡作答252510%10%理理论知知识10010090%90%专业能力能力综合合题和和图表分析表分析题6 6纸笔作答笔作答100100100%100%综合合评审文件筐文件筐1010纸笔作答笔作答100100100%100%考试科目及题型科科 目目题题

3、型型内内 容容分分 值值理论（8:30-10:00)单选题、多选题（机读卡作答）职业道德、基础知识、专业知识100分实操(10:30-12:30)简答题、综合分析题（纸笔作答）以专业知识为主100分综合(14:00-15:00)论文+论文答辩（书面答辩）考生自己撰写论文，专家针对论文出题100分考试题型考试题型1.知识试卷知识试卷（基础知识；职（基础知识；职业道德；教程）业道德；教程）2.技能试卷技能试卷（教程）（教程）1.职业道德职业道德25题题2.单选题单选题60题题3.多选题多选题40题题简答题简答题(2题题20-30%)综合题（综合题（3题题60-76%，包括案，包括案例分析题）例分析

4、题）100分分100分分国家职业标准鉴定比重表国家职业标准鉴定比重表（二（二级级）（%）项项 目目理论知识理论知识专业技能专业技能基础知识要求基础知识要求10101 1、人力资源规划、人力资源规划 151520202 2、招聘与配置、招聘与配置 15 15 15 15 3 3、培训与开发、培训与开发15 15 15 15 4 4、绩效管理、绩效管理 15 15 15 15 5 5、薪酬管理、薪酬管理 151520206 6、劳动关系管理、劳动关系管理 15 15 15 15 合合 计计 100 100 100100二级考试各模块的比重二级考试各模块的比重模块模块理论知识理论知识操作技能操作技能

5、基础知识（基础知识（10%）100人力资源规划（人力资源规划（35%）1520招聘和配置（招聘和配置（30%）1515培训和开发（培训和开发（30%）1515绩效管理（绩效管理（30%）1515薪酬管理（薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（劳动关系管理（30%）1515国家职业标准鉴定比重表国家职业标准鉴定比重表项项 目目理理论论知知识识（%）专业专业技能（技能（%）级级 别别四四级级/三三级级/二二级级四四级级/三三级级/二二级级基基础础知知识识30/20/1030/20/10一、人力一、人力资资源源规规划划15/15/1515/15/1515/15/2015/15/20二、招聘与配置二

6、、招聘与配置10/15/1510/15/1520/20/1520/20/15三、培三、培训训与开与开发发10/15/1510/15/1515/15/1515/15/15四、四、绩绩效管理效管理10/10/1510/10/1515/15/1515/15/15五、薪酬管理五、薪酬管理15/10/1515/10/1520/20/2020/20/20六、六、劳动劳动关系管理关系管理10/15/1510/15/1515/15/1515/15/15合合 计计100100100100二级二级人力资源人力资源规划规划学习要求学习要求工作内容工作内容能力要求能力要求相关知识相关知识组织结构设组织结构设计与变革计

7、与变革1、能够根据企业内外部环境和发展战略要、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题题1、组织结构设计的基本原理、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式、企业组织变革的各种方式人力资源需人力资源需求预测求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测、能够进行人力资源需

8、求的结构性预测1、人力资源规划的基本原理、人力资源规划的基本原理2、人力资源预测的影响因素、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性、人力资源需求预测的定性和定量方法和定量方法人力资源供人力资源供给预测与供给预测与供求平衡求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法、人力资源供求平衡的方法人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人

9、力资源规划n人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。过程。n人力资源规划是企业发展战略的重要人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组成部分；n人力资源规划是企业人力资源管理的人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据基本依据。结合战略与环境双赢之策略平

10、衡供给与需求课程内容课程内容n企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革n企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序n企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测n企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制知识要求知识要求概念、原理、内容、作用等能力要求能力要求程序、步骤、路线、方法等关键词关键语第一节第一节 企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革l第一单元第一

11、单元 企业组织结构设计企业组织结构设计l第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 P1P1学习目标：学习目标：l掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的基本原理基本原理l掌握掌握新型新型组织结构组织结构模式模式l掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的程序程序 1.1.1 知识要求知识要求 P1一、一、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 什么是组织？什么是组织？l两个人以上的社会实体两个人以上的社会实体l有确定的目标有确定的目标l有精心设计的结构和协调的活动系统有精心设计的结构和协调的活动系统(一)组织一群人在一定的架构中,人 遵循

12、一些规范,利用某 些科技来达到 个人达 不到的目标.规范 架构 技术组织的性质共同体共同体:满足成员需求为目的满足成员需求为目的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视 组织团结重视 成员满足共同兴趣的满足具有排外性功能体功能体:达成外在目的达成外在目的由外在力量形成由外在力量形成追求利润追求利润,完成计划完成计划内部成员的满足内部成员的满足,交流只是手段交流只是手段重视组织重视组织 强强 甚于组织甚于组织 稳定稳定l组织结构组织结构是组织是组织内部内部分工协作的分工协作的基本形基本形式或框架。式或框架。l组织结构组织结构为企业提供的是一个组织的基为企业提供的是一个组织的基本框架，是

13、事先规定本框架，是事先规定管理对象管理对象、工作范工作范围围和和联络路线联络路线等事宜。等事宜。对对“组织结构组织结构”的理解：的理解：P1 对对企业企业“组织结构设计组织结构设计”的理解：的理解：P1 企业组织结构设计企业组织结构设计，是指以，是指以企业组织结构企业组织结构为为 核心核心的组织系统的整体设计工作。的组织系统的整体设计工作。l是企业总体设计的重要组成部分，也是企是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的业管理的基本前提。基本前提。（一）组织理论与组织设计理论（一）组织理论与组织设计理论 P1l1.组织理论组织理论又被称作为又被称作为广义的广义的组织理论或组织理论或大组织理论大

14、组织理论，它包，它包括了组织运行的括了组织运行的全部全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。术、规模、权力、沟通等。l组织设计理论组织设计理论是是小组织理论小组织理论，主要研究企业组织结构的，主要研究企业组织结构的设计设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。的影响因素来加以研究。l结论：组织理论包括组织设计理论结论：组织理论包括组织设计理论2.组织理论的发展组织理论的发展 P2l组织理论的发展经理了三个阶段：组织理论的发展经理了三个

15、阶段：l1.古典组织理论：古典组织理论：以以行政组织理论行政组织理论为依据，为依据，强调强调组织的组织的刚性结构刚性结构l2.近代组织理论：近代组织理论：以以行为科学行为科学为理论依据，为理论依据，强调强调人的因素人的因素l3.现代组织理论：现代组织理论：以以权变理论权变理论为依据，强调为依据，强调按按内外部条件内外部条件灵活地进行组织设计灵活地进行组织设计3.组织设计理论的分类组织设计理论的分类 P2l（1）静态）静态的观点：主要研究组织的的观点：主要研究组织的体制体制（权责（权责结构）、结构）、机构机构（部门划分的形式和结构）和（部门划分的形式和结构）和规章规章（管理行为规范）（管理行为规

16、范）l（2）动态）动态的观点：在静态设计的基础上加进了的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等与培训等结论：结论：l（1）静态组织设计理论仍然占主导地）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。位，依然是组织设计的核心内容。l（2）现代组织设计理论（组织理论的）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。论。（二）（二）组织结构设计的基本原则组织结构设计的基

17、本原则P2n组织设计的基本组织设计的基本原则原则p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理幅宽有效管理幅宽p集权与分权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应24页 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 P4-7新型组织结构模式新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一

18、）多维立体组织结构 P4（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构 P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5（五）企业集团（五）企业集团 P67l常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）矩阵制（五）事业部制结构模式结构模式优点优点缺点缺点适用范围适用范围直线制直线制 结结构构简简单单，指指挥挥系系统统清清晰晰、统统一一；责责权权关关系系明明确确；横横向向联联系系少少，内内部部协协调调容容易易；信信息息沟沟通通迅迅速速，解解决问题及时，管理效率高决问题及时，管理效率高 缺缺乏乏专专业业化化

19、的的管管理理分分工工，经经营营事事务务依依赖赖于于少少数数几几个个人人，企企业业领领导导人人必必须须是是经经营营管管理理全全才才，尤尤其其是是企企业业规规模模扩扩大大时时，管管理理就就会会超超过过个个人人能能力力所所能能承承受受的的限限度度，不不利利于于集集中精力研究企业管理中重大问题中精力研究企业管理中重大问题规规模模较较小小或或业业务务活活动动简简单单、稳定的企业稳定的企业直直线线职职能能制制集集权权制制和和分分权权制制结结合合在在保保留留直直线线制制统统一一指指挥挥优优点点的的基基础础上上，引引入入管理工作专业化的做法管理工作专业化的做法规规模模太太大大时时，职职能能部部门门增增多多，部

20、部门门间间横横向向联联系系和和协协作作变变得得更更加加复复杂杂和和困困难难；厂厂长长（经经理理）往往往往无无暇暇顾顾及及企业面临的重大问题企业面临的重大问题规规模模不不太太大大，产产品品品品种种不不太太多多，工工艺艺较较稳稳定定，市市场场信信息息易易掌掌握握的的企业企业事业事业部制部制 权权力力下下放放；有有助助于于事事业业部部主主管管自自主主处处理理日日常常工工作作，提提高高企企业业经经营营者者适适应应能能力力；有有利利于于高高度度专专业业化化；责权利明确责权利明确结结构构重重迭迭，管管理理人人员员膨膨胀胀，各各事事业业部独立性强，容易忽视整体利益部独立性强，容易忽视整体利益经经营营规规模模

21、大大，业业务务多多样样化化、市市场场环环境境差差异异大大，要要求求具具有有较较强强适适应应性性（柔柔性性）的的企企业业矩阵矩阵制制具具双双道道命命令令系系统统，纵纵横横结结合合较较好好，有有利利于于部部门门间间协协作作和和配配合合。组组建建方方便便；既既保保持持组组织织结结构构的的稳稳定定，又又适适应应管管理理任任务务的的多多变变要要求求；将将综综合合管管理理与与专专业业管管理理结结合合起来起来组织关系比较复杂组织关系比较复杂适适用用于于创创新新任任务务较较多多，生生产产经经营营复复杂杂多多变变以以科科研研开发为主的企业开发为主的企业 常见的几种组织结构模式的比较常见的几种组织结构模式的比较（

22、一）新型组织结构模式（一）新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构l这种结构是在这种结构是在矩阵结构矩阵结构这种这种双维因素基础双维因素基础上，再加一维上，再加一维或多维（空间或多维（空间或时间等）因或时间等）因素而形成的一素而形成的一种立体结构。种立体结构。（P4P4）职职能能部部A职职能能部部D职职能能部部C职职能能部部B事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部D总部总部地区部地区部A地区部地区部B地区部地区部C（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（P4P4）多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：l按产

23、品划分的事业部按产品划分的事业部产品利润中心产品利润中心l按职能划分的专业参谋机构按职能划分的专业参谋机构专业成本中心专业成本中心l按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心l这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司跨国公司l因此，多维立体组织结构包括三个维度：因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能产品、地区与职能（二）新型组织结构模式（二）新型组织结构模式

24、模拟分权组织结构模拟分权组织结构l优点是：除了调动各生产单位优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上从而把精力集中到战略问题上来。来。l缺点是，不易为模拟的生产缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存息沟通和决策权力方面也存

25、在着明显的缺陷。在着明显的缺陷。l模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单生产单位位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有主权，负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。产经营积

26、极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5l这种结构模式较多地出现在由横向合并而形这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均属机构，在法律上和经济上均无独立性无独立性，不是不是独立的法人企业。独立的法人企业。l特点：特点：分公司没有自己的独立名称；分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一部分。其全部资产是总公司资产的一部分。（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5l子公司是指受集团或

27、母公司控制但在法律上独子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的立的法人企业法人企业。l特点：特点：1.1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；支机构；2.2.有自己的公司名称和董事会；有自己的公司名称和董事会；3.3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格 思考：思考：子公司和分公司子公司和分公司的区别的区别 子公司子公

28、司分公司分公司p集团或母公司控股集团或母公司控股p有自己的公司名称和有自己的公司名称和董事会董事会p有独立的法人财产有独立的法人财产p有限责任有限责任p可以从事各种业务活可以从事各种业务活动和民事诉讼活动动和民事诉讼活动p母公司的分支机构或母公司的分支机构或附属机构附属机构p没有独立的公司名称没有独立的公司名称和董事会和董事会p在法律上和经济上均在法律上和经济上均无独立性，全部财产是无独立性，全部财产是母公司资产的一部分母公司资产的一部分（五）企业集团（五）企业集团 P6-7l企业集团企业集团是一种是一种以母子公司以母子公司为主体，通过产权为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企

29、业关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的法人组织共同组成的经济联合体经济联合体。l1.1.企业集团企业集团l的结构图的结构图l（见右图）（见右图）l（P6 P6 图图1-31-3）核心核心层层(控股公司控股公司)紧紧密密层层被控股被控股(子公司子公司)半半紧紧密密层层(被参股的关被参股的关联联公司公司)松散松散层层(契契约约关系的关关系的关联联公司公司)企企业业集集团团中企中企业业之之间间关系示意关系示意图图2.企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图 P6l（1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 P6-7P6-7l 主体企业的职能机构兼任l（2 2）独立型组

30、织职能机构）独立型组织职能机构 P7P7l 独立的专门职能机构l（3 3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司l（4 4）非常设机构）非常设机构 P7P7l 临时性工作机构（临时团队）n组织结构设计组织结构设计程序程序以工作任以工作任务为中心务为中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果为以成果为中心中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系为以关系为中心中心将其他组织形式进行将其他组织形式进行综合运用综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起

31、来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比 一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序P8二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 P8部门结构模部门结构模式式使使 用用 情情 况况缺缺 点点以工作任务以工作任务为中心为中心（考（考核的是过程）核的是过程）直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制明确性和高度稳定明确性和高度稳定性。性。适用于成员素质低、适用于成员素质低、环境稳定和小企业环境稳定和小企业难以了解整体任难以了解整体任务。只适用于企务。只适用于企业规模小、环境业规模小、环境变化小情况变化小情况以成果为中以成果为中心心（考

32、核的是（考核的是结果）结果）事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制事业部制事业部制企业规模大、企业规模大、产品多分布广。产品多分布广。模拟分权模拟分权生产技术经生产技术经营联系紧。成员素质高营联系紧。成员素质高环境复杂环境复杂机构多、费用多，机构多、费用多，不能完全拥有自不能完全拥有自主权主权以关系为中以关系为中心心将其他组织将其他组织形式进行综形式进行综合运用合运用出现在特别巨大的出现在特别巨大的企业和项目中。企企业和项目中。企业规模大业规模大实用性差，缺乏实用性差，缺乏明确性和稳定性明确性和稳定性一般企业不采用一般企业不采用某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工某房地产公司近年来业务蓬勃发

33、展，同时开工的商品房项目就有的商品房项目就有3 3处，如果你是该企业的人力处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习案例练习该公司宜采用该公司宜采用矩阵式矩阵式的组织结构的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点答案要点第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 P9P9学习目标：学习目标：l了解企业战略与组织结构的了解企业

34、战略与组织结构的关系关系l掌握企业组织结构掌握企业组织结构变革变革程序程序l能够进行企业组织结构能够进行企业组织结构整合整合 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系l1.1.钱德勒的结论：钱德勒的结论：组织结构服从战略需要组织结构服从战略需要(P10)l2.2.发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用效运用)（详见下页）（详见下页）l3.3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于企业战略变化快于组织结构

35、变化，组织结构变化慢于组织战略变化组织战略变化不同不同时期时期的的组织结构战略组织结构战略组织起步阶段组织起步阶段地区开拓阶段地区开拓阶段纵向发展阶段纵向发展阶段产品多样化阶段产品多样化阶段战略重点战略重点是是扩大规模扩大规模，因此不需要，因此不需要系统系统、完、完整的整的组织结构组织结构；需要需要设设立若干立若干职能部门职能部门，以，以解决地区解决地区分散而分散而产生产生的的协调协调、标准标准化和化和专业专业化等化等问题问题。需要需要进一步扩大进一步扩大功能，提高功能，提高组织效率组织效率；可能引起可能引起组织结构组织结构的重大的重大变革变革，即从集权制即从集权制结构转向分权制结构结构转向分

36、权制结构；企业发展企业发展到一定到一定阶段阶段，企业应采用适合企业应采用适合的的组织发展战略组织发展战略，对组织结对组织结构构做出做出相应的调整相应的调整。主要。主要战略战略有：有：增大增大数量战略数量战略。在行业处于发展阶段在行业处于发展阶段，只需，只需采用简单采用简单的的结构结构或形式。或形式。扩大地区战略扩大地区战略。随着行业进一步发展随着行业进一步发展，要求，要求企业将产品企业将产品或或服服务扩展务扩展到其他到其他地区地区。为了协调这些产品为了协调这些产品和和服务服务，形成，形成标准化和标准化和专业化专业化，企业组织企业组织要求建立要求建立职能部门结构职能部门结构。纵向纵向整合整合战略

37、战略。在行业增长阶段后期在行业增长阶段后期，竞争竞争更加激烈，更加激烈，为了为了减少竞争的压力减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略企业会采取纵向整合战略。此时此时，组织应运组织应运用事业部制结构用事业部制结构。多种经营战略多种经营战略。在行业进入成熟期在行业进入成熟期，企业企业往往往往选择多种经营选择多种经营战略战略，这时这时，企业应根据规模和市场企业应根据规模和市场的的具体具体情況，分別情況，分別采用矩采用矩阵结构阵结构或或经营单位结构经营单位结构。组织结构调整的组织结构调整的战略战略 P10组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说

38、明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页一、一、n企业组织结构变革的企业组织结构变革的程序程序p 1组织结构诊断组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价p2实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划p 3企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页 企业组织机构变革的程序企业组织机构变革

39、的程序o组织结构诊断组织结构诊断o实施组织结构变革实施组织结构变革o变革后的企业组织结构评价变革后的企业组织结构评价o第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。重要步骤和科学方法。一、组织结构调查一、组织结构调查 o系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2、组织体

40、系图、组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）传递、岗位责任制）把死材料同活情况把死材料同活情况 相结合，明确组织结构相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加增加，或或 加强加强，或或 取消取消，或或 合并合并 哪些职能？哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？

41、明确后置于组织结构的中心位、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。置。3、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。三、组织决策分析三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪

42、个层次来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析三、组织决策分析 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：（1）决策影响的时间）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质）决策的性质 四、组织关系分析四、组织关系分析 o分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？o要求别人给予

43、何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？o它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二步第二步 实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2、组织结构本身弊病的暴露。、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，肿管理跨度过大，“扯皮扯皮”增多，人事纠纷增

44、多，人事纠纷 增加等增加等3、员工士气低落。、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。率、离职率增加。o二、企业组织结构变革的方式：二、企业组织结构变革的方式：o 改良式改良式修修补补修修补补、o 爆破式爆破式短期内、根本性短期内、根本性、o 计划式计划式规划与分段规划与分段o三、排除组织结构变革的阻力（三、排除组织结构变革的阻力（13）o阻力表现：阻力表现：1.经营情况恶化经营情况恶化,效率下降效率下降,2.调职离职人员增加调职离职人员增加,3.争吵敌对行为多争吵敌对行为多o根本原因根本原因:1.习惯业务知

45、识技能习惯业务知识技能,失去安全感失去安全感;2.因循守旧思想不了因循守旧思想不了解发展的必然性解发展的必然性o措施措施:1.让员工参加让员工参加 2.推行培训计划推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新大胆起用年富力强有创新的人才的人才第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。二企业组织结构的二企业组织结构的整合整合

46、p企业结构整合的依据企业结构整合的依据p新建企业的结构整合新建企业的结构整合p现有企业的结构整合现有企业的结构整合p企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页企业组织结构的整合企业组织结构的整合 依据依据:按整分合原理按整分合原理,在总目标指导下结构分化在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各明确各部门各层各岗位职能岗位职能,然后进行整合然后进行整合,整合主

47、要在于解决分化时出现的分散倾向和整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合现有企业结构整合 征兆征兆:1.各部门经常出现冲突各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会存在过多委员会 3.高层充当下高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能组织结构失去协调功能,全靠某个有特全靠某个有特殊地位的人或权威来协调殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划阶段3、互动阶段、互动阶段4、

48、控制阶段、控制阶段能力要求能力要求l企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。采取措施、作出调整。l注意事项注意事项p组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的有步骤地建立健全和完善各

49、种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。14-19-20-21页第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序学习目标学习目标l了解企业人力资源规划的内容、作用环了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则境和制定原则l掌握企业人力资源管理规划的制定程序掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤和步骤人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供条件的变化，运用科学的方法对企业人

50、力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。励员工的过程。从规划期限上看：从规划期限上看：长期规划（长期规划（5 5年以上）、短期规划（年以上）、短期规划（1 1年年及以内）和中期规划（两者之间）及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：从规划内容看：战略发展规划战略发展规划 、组织人事规划（组织结构、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计调整变革计划、劳动组织调整发展计划、