咨询战略分析工具精要教学资料.ppt

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1、管理咨询(zxn)战略分析工具精要2017-4-10第一页，共116页。-2-战略咨询工具战略管理(gunl)分析工具PESTPESTEL价值链ValueChain五力模型利益(ly)相关者分析S-C-P模型竞争对手分析核心竞争力CoreCompetence行业关键成功要素KSF行业集中度页码(ym)471524273137435052第二页，共116页。-3-战略咨询工具政治(zhngzh)要素（politics）经济(jngj)要素（economy）社会(shhu)要素（society）技术要素（technology）世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易

2、规则公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估PEST分析分析第三页，共116页。-4-战略咨询工具典型(dinxng)的PEST分析政治政治（法律）环境（法律）环境经济人口环境经济人口环境社会文化环境社会文化环境科学技术环境科学技术环境环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程

3、与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法 消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场(shchng)规划、产品经营发展和研究报告撰写。第四页，共116页。-5-战略咨询工具PEST例子(lzi)分析(f

4、nx)重点是与手机行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁分析框架分析框架(kunji)(以手机行业为例以手机行业为例)内容内容与手机行业相关因素与手机行业相关因素具体的变化与具体的变化与趋势趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策政治法律环境对高科技术产业的投资政策行业法规环保政策国家鼓励手机芯片的自主研发经济环境GDP地区经济发展经济增速下降地区经济发展部平衡社会文化环境人口数量人口年龄结构具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向消费升级年轻人追求时尚手机技术环境本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化4G普及移动互联网第五页，共116页。-6-战略咨询工具PEST分析(fnx)的价值和不

5、足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具(gngj)PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性第六页，共116页。-7-战略咨询工具PESTEL分析分析(fnx)PESTEL分析模型又称大分析模型又称大环境分析，是分析宏境分析，是分析宏观环境的有效工具，不境的有效工具，不仅能能够分析外部分析外部环境，而境，而且能且能够识别一切一切对组织有冲有冲击作用的力量，它是作用的力量，它是调查组织外部影响因素

6、的方法。外部影响因素的方法。（1）政治因素）政治因素(Political)：是指：是指对组织经营活活动具有具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法策、法律及法规等因素。等因素。（2）经济因素因素(Economic)：是指：是指组织外部的外部的经济结构、构、产业布局、布局、资源状况、源状况、经济发展水平展水平以及未来的以及未来的经济走走势等。等。（3）社会）社会(shhu)因素因素(Social)：是指：是指组织所在社会所在社会(shhu)中成中成员的的历史史发展、文化展、文化传统、价价值观念、教育水平以及念、教育水平以及风俗俗习惯等因素。等因素。（4）技

7、）技术因素因素(Technological)：技：技术要素不要素不仅仅包括那些引起革命性包括那些引起革命性变化的化的发明，明，还包括与包括与企企业生生产有关的新技有关的新技术、新工、新工艺、新材料的出、新材料的出现和和发展展趋势以及以及应用前景。用前景。（5）环境因素境因素(Environmental)：一个：一个组织的活的活动、产品或服品或服务中能与中能与环境境发生相互作用的要生相互作用的要素。素。（6）法律因素）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法外部的法律、法规、司法状况和公民法律意、司法状况和公民法律意识所所组成的成的综合系合系统。在分析一个企在分析一个企业集集团所所处的背景的的

8、背景的时候，通常是通候，通常是通过这六个因素来六个因素来进行分析企行分析企业集集团所面所面临的的状况。状况。第七页，共116页。-8-战略咨询工具PESTEL分析(fnx)因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-Europeanlegi

9、slationPolitical-regulators-politicians第八页，共116页。-9-战略咨询工具PESTEL分析(fnx)因素细化影响企业战略的政治因素（影响企业战略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府的管制和管制解除政府采购规模和政策政府采购规模和政策特种关税特种关税专利专利(zhunl)数量数量中美关系中美关系财政和货币政策的变化财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场世界原油、货币及劳动力市场进出口限制进出口限制他国的政治条件他国的政治条件政府的预算规模政府的预算规模影响企业战略的经济因素（影响企业战略

10、的经济因素（Economic）可支配的收入可支配的收入(shur)水平水平GDP增长增长消费模式消费模式政府预算政府预算劳动生产率水平劳动生产率水平进出口因素进出口因素股票市场因素股票市场因素地区间的收入地区间的收入(shur)和消费习惯差别和消费习惯差别劳动力及资本输出劳动力及资本输出财政政策财政政策居民的消费趋向居民的消费趋向通货膨胀率通货膨胀率货币市场利率货币市场利率汇率汇率第九页，共116页。-10-战略咨询工具PESTEL分析(fnx)因素细化影响企业战略的社会文化因素（影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化

11、国家和企业市场人口的变化生活生活(shnghu)方式方式公众道德观念公众道德观念社会责任社会责任收入差距收入差距人均收入人均收入价值观、审美观价值观、审美观地区性趣味和偏好评价地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素（影响企业战略的科学技术因素（Technological）企业在生产经营中使用了哪些技术？企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？这些技术对企业的重要程度如何？外购的原材料和零部件包含哪些技术？外购的原材料和零部件包含哪些技术？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术？企业是否

12、可以持续的利用这些外部技术？这些技术最近的发展动向这些技术最近的发展动向(dngxing)如何？哪些企如何？哪些企业掌握最新的技术动态？业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？生产等方面进行了哪些投资？外界对各公司的技术水平的主观排序外界对各公司的技术水平的主观排序企业的产品成本和增值结构是什么

13、？企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？业的经营战略？第十页，共116页。-11-战略咨询工具PESTEL分析(fnx)因素细化影响企业战略的环境因素（影响企业战略的环境因素（Environmental）企业概况（数量、规模、结构、分布）企业概况（数量、规模、结构、分布）该行业与相关行业发展趋势（起步、摸索、落后）该行业

14、与相关行业发展趋势（起步、摸索、落后）对相关行业影响对相关行业影响对其他行业影响对其他行业影响对非产业环境影响（自然环境、道德标准）对非产业环境影响（自然环境、道德标准）媒体关注程度媒体关注程度(chngd)可持续发展空间（气候、能源、资源、循环）可持续发展空间（气候、能源、资源、循环）全球相关行业发展（模式、趋势、影响）全球相关行业发展（模式、趋势、影响）影响影响(yngxing)企业战略的法律因素（企业战略的法律因素（Legal）世界性公约、条款世界性公约、条款基本法（宪法、民法）基本法（宪法、民法）劳动保护法劳动保护法公司法和合同法公司法和合同法行业竞争法行业竞争法环境保护法环境保护法消

15、费者权益保护法消费者权益保护法行业公约行业公约第十一页，共116页。-12-战略咨询工具罗兰贝格将PEST用于宏观(hnggun)环境分析分析分析(fnx)内容内容资料资料(zlio)来源来源行行业协会会电子工子工业部部剪剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告告对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化S生态环境E经济E技术T政策/法律P/L第十二页，共116页。-13-战略咨询工具分析(fnx)框架分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化(binhu)所带来的机会与威胁以家电为例：内容内容(nirng)与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关

16、因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构第十三页，共116页。-14-战略咨询工具分析(fnx)框架具体的分析应逐步(zhb)掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化进口出口进口产品冲击进口产品冲击(chngj)关税降低影响关税降低影响累计市场份额价格整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机

17、成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端进口高端产品价格产品价格降低使其降低使其市场份额市场份额增加增加举例举例第十四页，共116页。-15-战略咨询工具促销促销(c xio)(c xio)不同不同(b tn(b tn)行业的行业的Biz SystemBiz System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 销销S Sy yn nd di ic ca at ti io on nPlacementPlacementTradingTrading

18、项目概念项目概念(ginin)(ginin)的企划的企划业态开发业态开发原材料查找原材料查找原料采购原料采购人事培训人事培训指挥指挥/监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面MMe er rc ch ha an n-d d i i z z i i n n g g营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户商品企划商品企划销销 售售广广告告制制作作广告实施广告实施MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem

19、(System(例例:证券公司的外债证券公司的外债发行发行)快餐业的快餐业的 Business SystemBusiness System(:Fast Food):Fast Food)零售业的零售业的Business SystemBusiness System广告代理业的广告代理业的Business SystemBusiness System客客客客户户户户Bizsystem按照不同产业对BusinessSystem 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。第十五页，共116页。-16-战略咨询工具价值链的来源(liyun)与发展价值链的来源“价值链”（ValueChai

20、n）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichalPorter）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。价值链分析的意义1、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研

21、究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。2、竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同(btn)的价值活动或是构造与其它企业不同(btn)的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。3、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。价值链的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值

22、链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。第十六页，共116页。-17-战略咨询工具需要从三个层面进行(jnxng)价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的Valuechain供应供应（供应商）（供应商）转变转变（制造商）（制造商）流通流通（经销商（经销商/零售商）零售商）消费消费（最终用户）（最终用户）行业行业(hngy)(hngy)价价值链值链公司公司(nn s)s)价价值链值链研发研发采购采购/物流物流制造制造/运行运行营销营销/销售销售分销分销/物流物流售后服务售后服务运营价值链运营价值链材料预备材

23、料预备功能转变功能转变组装成型组装成型品质保证品质保证包装包装最终成果最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？项目l战略供应商l成本分析l竞争差异化l行业划分l流程再造l成本分析l竞争差异化第十七页，共116页。-18-战略咨询工具Valuechain通过产业链经济学模型来发现产业利润(lrn)区和战略控制点分析方法（以汽车(qch)为例）注释(zhsh)行业价值链利润率战略控制点零部件整车生产整车销售/物流售后服务？%？%？%？%？%？%在行业分析层面可以运用产业链经济学模型产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略

24、控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位第十八页，共116页。-19-战略咨询工具Value ChainValue Chain与与主要主要(zh(zhyo)yo)部部门门之之间间的差的差别别化要素化要素基层基层(jcng)(jcng)结构（结构（infrastructureinfrastructure）人力人力(rnl)(rnl)资源管理资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARG

25、INMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维维护信赖度护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充

26、分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动Valuechain第十九页，共116页。-20-战略咨询工具q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求(xqi)预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌por

27、tfolio 分析、市场调查、客户需求(xqi)分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用(shyng)Marketing费用q提高广告Cre

28、ative Quality q有效使用(shyng)广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用(fi yong)的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析

29、*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life CycleValuechain第二十页，共116页。-21-战略咨询工具在整个(zhngg)分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估需求(xqi)增长的驱动力客户(kh)需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购买方式是如何变化的？技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素

30、？哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续么？哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？各竞争实体的单位成本情况如何？建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长.客户需求影响.影响技术EEbyproductgroupEE%byEE竞争者成本成本战略事实基础将会提供：为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议可能的增长极第二十一页，共116页。-22-战略咨询工具ValueChain公司(ns)基础设施管理(gunl)人力(rnl)技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利润润利利润润基

31、本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。企业价值链企业价值链第二十二页，共116页。-23-战略咨询工具价值链分析(fnx)价价值链：不：不仅存在于企存在于企业内部，而且存在于企内部，而且存在于企业之之间，比，比较典型的是企典型的是企业价价值链与供与供应商和商和销售渠道价售渠道价值链之之间的的纵向向联系。系。这些些联系可以系可以(ky)通通过协调和和优化各种化各种联系直接影响到企系直接影响到企业的成本和效益。因的成本和效益。因优化和化和协调各

32、种各种联系系产生的效益的分配，取决于各方的生的效益的分配，取决于各方的讨价价还价能力。价能力。对客客户价价值链的分析的分析应包括前后相活包括前后相活动的提供者，即供的提供者，即供应商和商和购买者的价者的价值链在内在内进行系行系统分析。分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链第二十三页，共116页。-24-战略咨询工具 Force Force 分析分析(fnx)(fnx)概概念念(Framework)(Framework)供应商供应商 代替品代替品 潜在潜在(qinzi)(qinzi)进入者进入者 购买购买(gum(gumi)i)人人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交

33、涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力五力模型五力模型第二十四页，共116页。-25-战略咨询工具五种(wzhn)力量详解供应商讨价还价能力供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商前向一体化的战略意图供应商所在行业的集中度供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响(yngxing)企业原材料采购的转换成本供应商产品的标准化程

34、度购买方讨价还价能力产品在购买者成本中占的比重购买者后向一体化的战略(zhnl)意图大批量购买的普遍性集体购买购买者对产品质量的关注程度替代品的替代程度产品的标准化程度新进入者的威胁行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本第二十五页，共116页

35、。-26-战略咨询工具-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 :高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力:一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 :低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力:弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量(zhling)和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-

36、高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌(pn pi)等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论(jiln)(jiln)全球建筑重装备产业的结构分析（例）全球建筑重装备产业的结构分析（例）五力模型五力模型第二十六页，共116页。-27-战略咨询工具利益(ly)相关者分析利益相关者分析（利益相关者分析（Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis）用于分析与客用于分析

37、与客户利益相关的所有个人利益相关的所有个人(和和组织)，帮助客，帮助客户在在战略制定略制定时分清重大利益相关者分清重大利益相关者对于于战略的影响。略的影响。利益相关者是指与客利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客群体，可能是客户内部的内部的(如雇如雇员)，也可，也可能是客能是客户外部的外部的(如供如供应商或商或压力群体力群体)。大多数情况下，利益相关者可分。大多数情况下，利益相关者可分类(fn li)(fn li)如下：如下：所有者和股东银行和其它债权人 供应商购买者和顾客 广告商管理人员 雇员工会 竞争对手地方及国家政府 管制者媒体 公众利益群体政

38、党和宗教群体以及军队 其它第二十七页，共116页。-28-战略咨询工具利益相关者的角色(jus)和绘制利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具(gngj)。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制

39、时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：第二十八页，共116页。-29-战略咨询工具确定利益(ly)相关者的位置权利权利-动态性矩阵动态性矩阵图示列出了一个权力图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入发展过程中在哪儿应该引入“政治力量政治力量”。1.1.最难应付的团体最难应付的团体(tunt)(t

40、unt)是处于是处于D D区内的区内的那些团体那些团体(tunt)(tunt)，因为它们可以很好地支，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。测试这些利益相关者对新战略的态度。2.2.相反，在细分市场相反，在细分市场C C内的利益相关者，可内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的这

41、些管理人员同意他们的“观点观点”并建立那并建立那些代表他们期望的战略。些代表他们期望的战略。3.3.虽然细分市场虽然细分市场A A和和B B内的利益相关者权力很内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。更大的利益相关者的态度产生影响。第二十九页，共116页。-30-战略咨询工具确定(qudng)利益相关者的位置权利权利-利益矩阵利益矩阵权力权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据

42、利益相关者与其持有的权力的关系，以及从它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。的关系的种类。1.1.显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场虑主要角色（细分市场D D）是否接收该战略。）是否接收该战略。2.2.那些最困难的利益相关者经常是细分市场那些最困难的利益相关者经常是细分市场C C内的内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对利

43、益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场然重新定位于细分市场D D内并且阻止采用新战略，那内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。么情况就会很糟。3.3.类似地，需要正确地对待细分市场类似地，需要正确地对待细分市场B B中利益

44、相关中利益相关者的需要者的需要-主要通过信息来满足。在影响更有权力主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟联盟”。这种确定利益相关者位置。这种确定利益相关者位置(wi zhi)(wi zhi)的方法的价的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置位置(wi zhi)(wi zhi)，是否

45、需要坚持战备。，是否需要坚持战备。4.4.需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场定位。这就意味着要保持与细分市场C C有关的利益相有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场关者的满意程度，减少与细分市场B B中的利益相关者中的利益相关者保持联系的程度。保持联系的程度。第三十页，共116页。-31-战略咨询工具SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，结构-行为-绩效模型)由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代

46、建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场(shchng)结构(Structure)一市场(shchng)行为(Conduct)一市场(shchng)绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，市场(shchng)结构决定企业在市场(shchng)中的行为，而企业行为又决定市场(shchng)运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。第三十一页，共116页。-32-战略咨询工具SCP分析(fnx)框架技术突破政府政

47、策/法规变化-国内-国际(guj)客户口味/生活方式的转变外部外部(w(wibib)冲击冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能能变化化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织效能财务盈利性价值创造技技术进步步人人员招聘目招聘目标第三十二页，共116页。-33-战略咨

48、询工具行业(hngy)结构(Structure)市市场结构是指特定的市构是指特定的市场中的企中的企业在数量、份在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市模上的关系。一个特定的市场属于哪种市属于哪种市场结构构类型，一般取决于下面几个要素：型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和、交易双方的数目和规模分布模分布完全完全竞争市争市场存在众多的存在众多的买者和者和卖者，企者，企业的的规模很小以至于不能模很小以至于不能单独独对市市场上的价格上的价格产生影响，只能是市生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模

49、会相模会相应增大，价格增大，价格变动的潜力越来越的潜力越来越强，出，出现垄断的可能性越来越大，到了一定断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出段，必然会出现卖方方垄断（断（买方方垄断）。断）。2、产品差异化品差异化在理想的完全在理想的完全竞争情形下，企争情形下，企业出售的都是同出售的都是同质的的产品，只能通品，只能通过价格价格进行行竞争。在争。在现实的世界中，的世界中，产品品间总是在某些方面存在差异，随着是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企品差异化程度的增大，不同企业间产品的品的可替代性可替代性变弱，企弱，企业获取取垄断地位的可能性相断地位的可能性相应变大。但大。但产品差异

50、化所品差异化所带来的消来的消费者主者主观上的上的满足和企足和企业的市的市场控制力控制力导致的福利致的福利损失之失之间存在一定的可替代性。存在一定的可替代性。3、市、市场份份额和市和市场集中度集中度特定的市特定的市场中，市中，市场份份额（某个企（某个企业的市的市场销售份售份额比重）、市比重）、市场集中度（少数几个最大集中度（少数几个最大规模企模企业所占的市所占的市场份份额）与市）与市场结构密切相关。一般而言，市构密切相关。一般而言，市场份份额越大、市越大、市场集中度越高，集中度越高，少数几个企少数几个企业的市的市场支配支配势力越大，市力越大，市场的的竞争程度越低。争程度越低。4、进入壁入壁垒进入