第八章 领导行为组织行为学.ppt.ppt

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1、第八章 领导行为12345第一节经典领导理论第二节最新领导模型6一、领导的概念1领导：个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。7领导是一种过程；领导的本质是人际影响；领导的目的是群体或组织目标的实现；892领导与管理领导行为是管理的四大主要活动之一：计划、组织、控制、领导；领导与管理在类似的活动上侧重点不同；10二、经典领导理论的发展111220世纪40年代领导理论特 质 理 论trait theories行为理论Behavioral theories of leadership权变理论Contingency Theory/model20世世纪纪30年年代代开开始始，

2、人人们们寻寻求求个个性性、社社会会、生生理理等等方方面面的的因因素素来来解解释释领领导导者者、以以及及领领导导者者与与非非领领导导者者的的差差异。异。俄亥俄大学研究密歇根大学研究管理方格理论Managerial/leadership grid情境领导理论标准决策理论Normative decision theory行行为为理理论论在在确确定定领领导导行行为为和和群群体体绩绩效效之之间间的的一一致致性性关关系系上上取取得得了了一一定定成成功功，但但是是对对于于影影响响成成功功失失败败的的情情境境因因素素未未加加考虑。考虑。如如果果特特质质论论正正确确，我我们们可可以以挑挑选选“正正确确”的的人人

3、；如如果果行行为为论论正正确确，我我们们可可以以教教给人们领导。给人们领导。20世纪60年代末LPC 理论路径目标理论Path-goal theory三、几种主要的权变理论1LPC理论这是第一个权变理论，由弗雷德费德勒（FredFiedler）提出，又可称为费德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）。该理论认为：有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配，即领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。13（）确定领导风格影响领导者的一个关键因素是领导风格，因此首先应该确定领导风格，为此他设计了（leastpreferredcoworkerquestionnaire）问卷。14菲德

4、勒的LPC问卷快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备15注意：注意：有的人处于中间状态，很难进行分析；有的人处于中间状态，很难进行分析；一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格与情境不符，只能改变情境或一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格

5、与情境不符，只能改变情境或替换领导者。替换领导者。（）界定情境下属爱戴、信任并忠诚他们领导者的程度；准备完成的任务的明确程度，使得下属知道自己需要做什么以及如何去做；领导者成员关系leadermemberrelation领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权力、奖赏权力和强制权力的强弱。任务结构taskstructure职位权力positionpower1617领导者成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低岗位权力强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向（）领导者与情境的匹配18任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好；关系取向的领导者在中等控制的情境中干得最好；（）评价总体

6、上，对这一模型的效度进行大量的考察，结果总体上是积极的。但是仍有一些问题；量表背后的逻辑性并不明确；在实践中很难对这些权变变量进行评估；19标准决策理论normativedecisiontheory维克多弗鲁姆(VictorVroom)和菲利普耶顿(FhillipYetton)以及阿瑟加戈(ArthurJago)提出和发展的这一理论，又被称作领导者参与模型(leaderparticipationmodel)或是时间驱动领导模式。20（1）领导风格212223（2）情境变量决策的重要性decisionsignificance承诺的重要性importanceofcommitment领导者的专长le

7、aderexpertise承诺的可能性likelihoodofcommitment群体支持groupsupport群体的专长groupexpertise团队能力teamcompetence24（3）决策过程2526决策的决策的意义意义承诺的承诺的重要性重要性领导的专领导的专业水准业水准承诺的承诺的可能性可能性团队团队支持支持团队的专业团队的专业水准水准团队团队能力能力HHHH决定HHHLHHH授权HHHLHHL群体咨询HHHLHL群体咨询HHHLL群体咨询HHLHHHH帮助HHLHHHL个别咨询HHLHHL个别咨询HHLHL个别咨询HHLLHHH帮助HHLLHHL群体咨询HHLLHL群体咨询H

8、HLLL群体咨询HLH决定HLLHHH帮助27决策的决策的意义意义承诺的承诺的重要性重要性领导的专领导的专业水准业水准承诺的承诺的可能性可能性团队团队支持支持团队的专业团队的专业水准水准团队团队能力能力HLLHHL个别咨询HLLHL个别咨询HLLL个别咨询LL决定LHH决定LHLH授权LHLL帮助案例：StarbucksCoffeeCompany28293031小组讨论时间到！3233（4）模型的修订新模型增加了问题类型，并将权变变量扩展到12个。在关系到领导风格的选择中进一步强调时间驱动的维度。即领导者在选择领导风格时，应了解伴随每种模式的时间要求和代价。34（5）该模式的不足大多数下属都有

9、参与的强烈愿望领导者的能力对于模式的有效性起重要作用该模式建立在决策是个单一的过程的基础之上模型过于复杂353.路径目标理论pathgoaltheory36(2)四种领导行为：让下属知道领导者的期望，完成工作的时间表，如何完成任务的具体指示，以及绩效标准。对下属的需求表示关怀，同下属建立友好、信任的关系。指导direction：同下属个体磋商，允许和鼓励下属参与决策。支持supportive：设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。参与participative：成就导向AchievementOrientation：37(3)两种权变变量：环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属

10、个性特点控制点经验感知到的能力38结论：当：当环境境结构和构和领导行行为相比重复多余，相比重复多余，或者或者领导行行为与下属特点不一致与下属特点不一致时，效果不佳。，效果不佳。3940环境权变因素领导者行为下属权变因素效果：绩效、满意度小组讨论时间到！重新复习权变理论，将四种理论进行对比分析。4142模式模式提出者提出者领导者行为领导者行为情境变量情境变量理论的缺陷理论的缺陷LPC理论理论费德勒费德勒任务导向任务导向关系导向关系导向领导者领导者成员关系成员关系任务结构任务结构职位权力职位权力LPC量表的逻辑性量表的逻辑性不确定不确定权变变量很难评估权变变量很难评估SLT理论理论赫西与布赫西与布

11、兰查德兰查德任务行为任务行为关系行为关系行为团队成员的成熟度团队成员的成熟度缺乏实践的检验和缺乏实践的检验和支持支持标准决策标准决策理论理论弗鲁姆、弗鲁姆、加戈加戈从决定到授从决定到授权的连续带权的连续带 7种情境变量种情境变量下属有参与的强烈下属有参与的强烈愿望愿望领导者的能力对于领导者的能力对于模式的有效性起重模式的有效性起重要作用要作用模型过于复杂模型过于复杂路径路径-目标目标理论理论罗伯特罗伯特豪斯豪斯指示型指示型成就取向型成就取向型参与型参与型支持型支持型环境的权变因素环境的权变因素下属的权变因素下属的权变因素第二节 最新领导模型43大多数领导理论，基于这样的假设领导者以同样的方式公

12、平地对待他的所有下属。但事实是这样吗？44一、领导者成员交换理论leader-member exchange theory LMX由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士（ingroup）。4546领导什么时候将某位下属划分圈内圈外？领导会将什么样的下属划归圈内？与圈外人相比，圈内人会得到什么好处？这种理论有根据吗？上节中所学习到的领导理论，大多数假设对于一个企业来说，领导是重要的。但事实是这样吗？47二、领导替代理论substitutes for leadership1领导的无关紧要性48（1）领导者不能即时控制的因素比领导者所做的任何事情都更大的影响到利润

13、和成功的其他因素。（2）领导者可能不能最终控制必需的资源来影响他人。（3）领导者的选拔过程，使领导者倾向于相似的行为而使他们社会化。2领导者的替代物49中和因素：使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，使领导者的影响失效。替代因素：不仅使领导者产生不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以替代领导者的影响。讨论阅读课本212页表82，试着回答这个问题:在组织中领导是必须的吗？在什么情境下领导不是必须的？50结论领导的替代物对于下属的行为和领导者的风格都会产生影响；领导者的行为对于替代物也会产生影响；如何巧妙地运用替代物去影响他人也是高效领导的一部分；所以，领导者在组织中一般是能起作用的，而且

14、是重要的作用。51三、当代的领导模式Transactional leaders Transformational leadersVisionary leadership通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。鼓励下属为了组织目标而超越个人利益，并对下属产生异乎寻常的影响。为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，这种目标建立在现实的基础之上，只要努力就能实现。Contingent reward：努力与奖励相交换原则；Management by exception（active）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；Managemen

15、t by exception（passive）：只有当不符合标准时才实施干预；领袖魅力：提供愿景的规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；感染力：传达高期望，强调努力；智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决方式；个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待。向他人解释愿景，使愿景清晰明确；不断通过语言和行动表达愿景的能力；在不同的领导情境中体现愿景的能力。魅力型领导 charismatic leaders52魅力型领导那“特别的东西”魅力型领导的气质53有魅力的领导自信远见超凡的行为变革环境的敏感魅力型领导的效应54业绩达到超出正常预期的水平乐于奉献，忠诚尊敬他们的领导对领导者和他的思想充

16、满热情还有负面的结果！麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。55结论56案例分析：提高领导的有效性1课堂讨论2小组作业：报告一份，不需要ppt；时间：1周57假定你们是受雇于王丽的人力资源顾问小组。王丽是一名非常出色的室内设计师，刚刚开办了自己的室内装修公司。目前，她与所在社区的大多数建

17、筑公司都有一定的业务关系。起初，她自己承办业务，但随着业务量增多，她开始雇佣其他的设计师。她雇佣了一名秘书和四名设计师，这些都是很有实力的。她自己仍然担任装修工作，对其他四人的工作不干涉，因为她认为室内设计是一种非常个人化和富有创造性的工作。58她的薪酬制度是给予员工高于行业平均水平的优厚报酬，而不是以某种佣金的形式为员工支付报酬（比如客户项目总额的一定比例），她认为这样可以激励设计师凡是优先考虑客户的需要，而不是首先想着自己的佣金。过了一阵子，她开始收到投诉。投诉内容包括设计师不按时完成工作，当客户难以决策时设计师很不耐烦而且态度粗暴。王丽知道自己的员工都是很有能力的，因此她认为是自己的领导和管理方式出了问题。她向你们征求意见。59问题：根据本章的知识（权变理论），王丽是否在她所处的情境下采取了恰当的领导行为，在应该实施哪种领导行为这个问题上，你们能给她什么建议？王丽应该采取哪些措施激励设计师为客户提供高质量服务？你们会建议王丽采取转换型领导方式吗？如果不会，为什么？如果会，是什么？60