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1、领导与权力领导与权力Leadership and Power 篇首案例 被历史铭记，不仅仅因为权力1 美国的历史学家认为，托马斯杰弗逊是一位奇才，一位文艺复兴式的人物，他的兴趣如此广泛，堪称美国积极人生态度的典范。杰弗逊起草了独立宣言，帮助建立了民主国家，做了8年总统。此外，杰弗逊还是颇有造诣的科学家、建筑家、农业学家、音乐家、发明家、地理学家、博物学家和语言学家。杰弗逊对知识的渴求，成为传奇。杰弗逊是一个嗜书如命的人。他有自己的书库。有一次家里发生火灾后，他所做的第一件事就是大量订购图书，重建书库。正是杰弗逊为南卡罗来纳州的农民引进了优良的水稻品种，最先给美国人的餐桌上引进了橄榄油、通心粉、

2、葡萄干、香草和美酒。1 资料来源读者2009年第13期第9页 篇首案例 被历史铭记，不仅仅因为权力 杰弗逊在建筑方面颇有造诣。他设计的弗吉尼亚议会大厦被认为是美国第一件新古典主义作品，并成为各州公共建筑的榜样。杰弗逊还亲手设计并创办了弗吉尼亚州大学。杰弗逊广泛的人生爱好，对于他心平气和地离开权力之巅产生了微妙的影响。作为杰出的政治家，杰弗逊追逐权力，但并不贪恋权力。1779年他当选为弗吉尼亚州州长，任期满之后不愿连任，回到家乡过起了归隐生活。把权力看成是一种责任，行使权力是为了履行职责，而不是为了满足权欲或通过权力谋利；总统不是为一个政党或一届政府而存在，而是为一个国家而存在。这种超然的心态使

3、杰弗逊在位时恪尽职守，离任时从容不迫，也使他的生命因此而丰富多彩。1808年，杰弗逊拒绝了所有让他连任总统的请求，全力帮助年轻的麦迪逊竞选并使之获得胜利。篇首案例 被历史铭记，不仅仅因为权力 从手握大权、有着极高民望的总统变成普通民众，对杰弗逊来说，是另一段新生活的开始。在极好地屡行了对祖国的责任之后，他渴望拥有充满活力的、自由的生活空间。杰弗逊的晚年，因为爱好广泛所保持的活力及人际往来的频繁而显得异常充实，他思想的敏锐绝不亚于在白宫的岁月。不仅如此，杰弗逊在政治生涯中所表现出来的道德自律和智慧光芒，在他退隐之后，仍然吸引着各方人士络绎不绝地前来拜会。人们因杰弗逊而来，因坦诚的交流而快乐。无数

4、人因为对权力的贪婪而被历史长河湮没，只有极少数人，因为明白权力是用来做什么的，而被历史铭记。主要内容领导的本质领导与管理领导与权力权力的来源 领导特质理论领导行为理论权变领导理论现代领导理论领导的替代因素和抵消因素 领导的本质 斯蒂芬罗宾斯认为，领导（Leadership）是一种影响群体实现目标的能力。这种影响力的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位；也可能是非正式的，来自于组织的正式结构之外。因此，领导可以是被任命的，也可以是群体中自发产生出来的。领导在本质上是一种影响力，是对他人施加影响的过程，通过这一过程，使下属自觉地为实现共同目标而努力。根据领导的影响力与职位的关系，领导的影响力

5、可以分为职位影响力和非职位影响力。领导与管理 哈佛大学教授约翰科特（John P.Kotter）有一句名言：“取得成功7580靠领导，其余2025靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业环境中，这两者缺一不可，都是获得成功的必要条件。管理与领导的比较 活动活动 管理管理 领导领导制定计划 管理和预算。制定实现 指引方向。设计对较远的未来 目标的详细步骤和时间表，的愿景以及为实现愿景 分配资源 而发起变革的战略建立人力网络 组织和人员配备。建立完成 步调一致。构建实现愿实现计划 计划所需要的结构，根据

6、结 景和战略的团队，为下属 构配置人员，分配职责，指引方向。制定政策和程序，拟定监督 方法和系统。执行计划 控制和解决问题。将结果与 激励和鼓舞下属。满足下属 计划进行比较，发现偏离计划 的需要，鼓励下属克服 的情况，然后计划和组织解决 各种困难。问题。成果 建立可预见性和秩序，进行变革，如生产新产品、为不同的利益相关者 寻找提高组织竞争优势 带来成果，如准时交付 的新途径。产品、完成预算等 资料来源：修改自格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)，中国市场出版社，2008，第268页领导与权力领导与权力 马克斯马克斯韦伯认为，权力韦伯认为，权力(power)是是“一个人或一些人一个人或一些人在

7、某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动在某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯指出，权力是罗宾斯指出，权力是“个体个体A对于个体对于个体B的行的行为产生影响的能力为产生影响的能力”。“权力权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可以的特性：权力是一种力量，借助这种力量可以或可能产生某种特定的预期局面和结果。或可能产生某种特定的预期局面和结果。领导与权力权力权力 权权力力是是依依赖赖性性(dependency)的的函函数数。B对对A的的依依赖赖性性越越强强，则则在在他他们们的的关关

8、系系中中A对对B拥拥有有的的权权力力就就越越大大。依依赖赖性性取取决决于于个个人人拥拥有有他他人人需需要要的的重重要要的的、不不可可替替代代的的、稀稀缺缺的的资资源源。例例如如，对对英英特特尔尔(Intel)这这样样的的高高新新技技术术公公司司而而言言，工工程程师师因因为为拥拥有有对对公公司司发发展展至至关关重重要要的的、不不可可替替代代的的、稀稀缺缺的的资资源源-专专业业知知识识和和技技术术，因因此此，工工程程师师在在英英特特尔尔公公司比在宝洁公司司比在宝洁公司(PG)更有权力。更有权力。权权力力和和影影响响力力存存在在本本质质的的不不同同。影影响响力力是是指指一一个个人人影响和改变他人的心

9、理和行为的能力。影响和改变他人的心理和行为的能力。哈哈格格斯斯认认为为影影响响力力涉涉及及到到目目标标行行动动者者态态度度、价价值值观观、信念或行为的改变。信念或行为的改变。权权力力可可能能会会改改变变人人们们的的行行为为，但但是是可可能能改改变变不不了了人人们的态度、价值观和内心的认同感。们的态度、价值观和内心的认同感。管管理理者者影影响响力力的的实实现现主主要要是是通通过过自自身身的的素素质质、魅魅力力和和品品格格去去影影响响下下属属自自觉觉自自愿愿地地、愉愉快快而而努努力力地地完完成组织目标。成组织目标。领导与权力权力的来源权力的来源社会学家弗伦奇（社会学家弗伦奇（John French

10、John French）和雷）和雷文（文（Bertram RavenBertram Raven）在）在19591959年提出年提出了被广为接受的权力来源理论。了被广为接受的权力来源理论。他们指出，在组织环境中，权力来自于他们指出，在组织环境中，权力来自于五个方面：法定性权力、强制性权力、五个方面：法定性权力、强制性权力、奖赏性权力、专家性权力、参照性权奖赏性权力、专家性权力、参照性权力。力。权力的来源权力的来源法定性权力法定性权力(1egitimate power)-在组织职位上获得的权力，在组织职位上获得的权力，是个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力是个人通过组织中正式层级结构中的

11、职位所获得的权力 强制性权力强制性权力(coercive power)-是建立在惧怕基础之上的，个是建立在惧怕基础之上的，个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对于这种人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了反应后果的惧怕，这个人就对强制性权力产生了反应 奖赏性权力奖赏性权力(reward power)-来源于个人控制的资源和奖赏他来源于个人控制的资源和奖赏他人的能力。在组织情境中，管理者拥有许多潜在的奖赏资人的能力。在组织情境中，管理者拥有许多潜在的奖赏资源，如加薪、良好的绩效评估结果、晋升、好的工作安排、源，如加薪、良好的绩效评估结果、

12、晋升、好的工作安排、更大的责任、有价值的信息、新的工作设备、赞扬等。更大的责任、有价值的信息、新的工作设备、赞扬等。权力的来源权力的来源专家性权力专家性权力(expert power)-来源于个人拥有的专长、技能来源于个人拥有的专长、技能和专业知识。工作分工越细，专业化程度越高，目标的和专业知识。工作分工越细，专业化程度越高，目标的实现就越依赖专家。例如，医生具有特殊领域的专业知实现就越依赖专家。例如，医生具有特殊领域的专业知识和技能，因此而拥有专家性权力，大多数患者都听从识和技能，因此而拥有专家性权力，大多数患者都听从于医嘱。其他的专业人士都因为他们的专业知识和技能于医嘱。其他的专业人士都因

13、为他们的专业知识和技能而在自己的专业领域获得一定的专家性权力。而在自己的专业领域获得一定的专家性权力。参照性权力参照性权力(referent power)-参照性权力的形成是由于对参照性权力的形成是由于对拥有理想的资源或个人特质的人的崇拜以及希望自己成拥有理想的资源或个人特质的人的崇拜以及希望自己成为那样的人，其基础是对于具有吸引力或个人特质的人为那样的人，其基础是对于具有吸引力或个人特质的人的认同。从某种意义上说，参照性权力是一种超凡的魅的认同。从某种意义上说，参照性权力是一种超凡的魅力。力。职位权力和个人权力职位权力和个人权力组织中的权力还可以分为职位权力和个人权力组织中的权力还可以分为职

14、位权力和个人权力 职位权力职位权力(Position power)-内在于组织中的职位，是由内在于组织中的职位，是由于组织中职位的存在而存在的，因此，职位权力并不绝对属于于组织中职位的存在而存在的，因此，职位权力并不绝对属于任何具体的个人，而是谁被分配到了这个职位上，谁就拥有与任何具体的个人，而是谁被分配到了这个职位上，谁就拥有与之相应的权力。法定性权力、强制性权力、奖赏性权力的一些之相应的权力。法定性权力、强制性权力、奖赏性权力的一些方面都是职位权力的来源。从这个角度说，职位权力类似于权方面都是职位权力的来源。从这个角度说，职位权力类似于权威。组织中的职位都有一些权力范围，如管理职位拥有指导

15、下威。组织中的职位都有一些权力范围，如管理职位拥有指导下属的工作、控制奖励的资源、惩罚不合格的员工等权力。属的工作、控制奖励的资源、惩罚不合格的员工等权力。个人权力个人权力(Personal power)-内在于个人、与组织职位无内在于个人、与组织职位无关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、魅力、情感或是其价值观

16、来影响他人。从这个意义来看，个人魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来看，个人权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。职位权力和个人权力职位权力和个人权力 总体权力中等 总体权力最强总体权力最小 总体权力中等高 职位权力 低 低 个人权力 高 资料来源：格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)，中国市场出版社，2008，第311页，略作修改有代表性的领导理论领导特质理论领导行为理论权变领导理论领导特质理论领导特质理论早期东方和西方的学者对领导的特质研究都偏早期东方和西方的学者对领导的特质研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带

17、有唯心重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。主义色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是生之日起，就决定里他是“治人治人”还是还是“治于治于人人”。这种观点具有一定代表性。这种观点具有一定代表性。特质理论(trait theory)早期的心理学家在研究领导时从特质论入手，把研究重点放在人格特质与能否成为领导的关系上。传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的与生俱来的特质,只有先天具备这些特质的人才可能成为领导者。从20纪30年代开始，心理学家对领导特质理论进行了大量研究，希望找到一些特质因素使领导者和非领导者，以及

18、成功的领导者和失败的领导者相区分。但这些努力以失败告终。但研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识，是与成功的领导者密切相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。领导者到底应该具有哪些特质?Gibb（1969）认为，卓越的领导者必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。Stogdill（1974）则认为领导者应具有下列特质：有责任感；充满热情;持之以恒；勇于冒险并有创新精神；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。特质理论(trait theory)英国首相：英国首相：丘吉尔丘吉

19、尔马马丁丁 路路德德 金金撒撒切切尔尔夫夫人人特质理论特质理论(trait theory)的不足的不足 特特质质理理论论由由于于存存在在以以下下一一些些缺缺陷陷，所所以以在在解解释释领领导导行行为为方方面并不十分成功，其不足表现在：面并不十分成功，其不足表现在：第第一一，领领导导是是一一个个动动态态的的过过程程，是是一一种种社社会会现现象象，很很多多特特质质并并非非完完全全先先天天所所有有，而而是是可可以以在在工工作作实实践践中中的的培培养养而而获获得。得。第二，个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条第二，个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境

20、和机遇。件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。第三，组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不第三，组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。同。第四，缺乏有效的评价方法。第四，缺乏有效的评价方法。特质理论特质理论(trait theory)这些方面的欠缺使得研究这的注这些方面的欠缺使得研究这的注意力转到了其他方向。意力转到了其他方向。领导的行为理论(behavioral theory of leadership)领导特质理论过于强调领导特质的先天性，事实上很多人通过后天努力成为成功的领导者。研究者把目光转向领导者的行为本身,形成了领导的行为理论。领导行为理论的实际意义在于使人

21、们认识到可以通过后天的努力或适当的培训成为优秀的领导者。领导的行为理论(behavioral theory of leadership)俄亥俄州立大学的研究密执安大学的研究管理方格理论 领导的行为理论:俄亥俄州立大学的研究1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们从两个维度着手研究领导行为:结构维度（initiating structure）领导者通过界定和建构自己与下属的角色，以实现组织的目标;关怀维度(consideration)指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀 领导者的帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对

22、待每一个下属，同时关心下属的生活、健康、地位和工作满意度等问题。高关怀-低结构高关怀-高结构低关怀-低结构低关怀-高结构低 高 结构关怀高低领导的行为理论:俄亥俄州立大学的研究结论:“高高“领导者比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。当工人从事常规任务时，以高结构为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意度水平也很低。领导的行为理论:俄亥俄州立大学的研究领导的行为理论:密执安大学的研究在密执安大学调查研究中心(1960)的研究主要关注领导者行为的特点及其与工作绩效的关系。这些学者把领导行为划分为两个维度:员工导向重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与

23、人之间的不同；生产导向强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情况，把群体成员视为实现目标的手段。领导的行为理论:密执安大学的研究研究发现:部门领导者关心员工，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效率低；部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低；部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策，该部门生产效率高；采取独裁方式管理，则生产效率低。结论:员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度正相关;生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。领导的行为理论:管理方格理论得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R.Blake)和莫顿(Jame S.Mout

24、on)(1964)在概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向维度的基础上，提出了管理方格理论。1.95.99.91.55.59.51.15.19.1高 关 心 人 低 关心生产 高 管理方格理论 资料来源：斯蒂芬罗宾斯著，组织行为学（第十版），中国人民大学出版社，2008，第347页领导的行为理论:管理方格理论1.1 贫乏型领导：领导者付出最小的努力完成工作。9.1 任务型领导：领导者只重视任务的完成而不重视下属的发展和下属的士气。1.9 乡村俱乐部型领导：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务的完成。5.5 中庸之道型领导：领导者维持能使得工作得以完成的工作效率

25、和士气。9.9 团队型领导：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。领导的行为理论:管理方格理论 布莱克和莫顿认为，9,9型的领导者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9,9型管理发展。权变领导理论 权变领导理论(contingency theories of leadership)认为,没有“最好的”领导行为。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的情境等，它们是诸多因素相互

26、作用、相互影响的过程。这一观点用公式表示就是：领导=f(领导者、被领导者、情境)因此，一切要以实践、地点、条件为转移，这便是权变领导理论的实质。权变领导理论领导行为连续体理论(Leader Behavior Continuum Theory)费德勒权变模型(Fiedler contingency model)情境领导理论(Situational leadership theory)领导-成员交换理论(Leader-member exchange theory,LMX)目标-路径理论（Path-goal theory）领导行为连续体理论 坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmi

27、dt）于1958年提出 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论 资料来源：格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)，中国市场出版社，2008，第274页，略作修改领导行为连续体理论连续体的最左端表示专制的领导行为；连续体的最右端表示对下属进行充分授权的民主型领导。在管理工作中，领导者使用的权利与下属拥有的自由度之间是彼扩此缩的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式领导行为连续体理论坦南鲍姆和施米特指出，不能抽象地认为上述各种领导模式中哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是不好的。成功的领导者应该是在具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。

28、领导行为连续体理论的贡献在于不是把成功的领导者简单地归为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该能够评估各种影响环境的因素和条件，能够在此基础上确定自己的领导方式。费德勒权变模型(Fiedler contingency model)费德勒（Fred E.Fiedler,1967）权变模型是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，群体绩效取决于两个因素的匹配：领导风格以及领导者对情境的控制程度。确定领导风格 费德勒认为,影响领导成功的一个关键因素是个体的领导风格。为了了解个体的领导风格，他设计了最难共事者问卷(least preferred co-worker questionna

29、ire,LPC),以评估个体是任务取向型还是关系取向型领导风格。快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝12345678接纳有益12345678无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作12345678不合作助人12345678敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信12345678犹豫高效123456 7 8低效郁闷123456 78开朗开放123456 78防备费德勒权变模型(Fiedler contingency model):LPC费德勒权变模型(Fiedler contingency mo

30、del)影响领导有效性的环境因素：领导者成员的关系(leader-member relations):领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构(task structure）:工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。职位权力（position power):领导者所拥有的权力的影响程度，如领导者在聘用、解雇、惩罚、晋升和加薪等方面有多大的影响力和权力。费德勒权变模型(Fiedler contingency model)领导风格与情境的匹配 费德勒指出，当二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。费德勒的研究结论 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下领导有效性更好;而关系取向的

31、领导者则在中等有利的情境中领导有效性更好。情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 明 明 模 模 明 明 模 模职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 高 绩效 低有利情景中等情景不利情景任务导向关系导向费德勒权变模型(Fiedler contingency model)费德勒权变模型(Fiedler contingency model)根据费德勒的观点,个体的领导风格常常是难以改变的，因此提高有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换一个任务取

32、向的领导者则能提高群体绩效。改变情境以适应领导者。费德勒提出了一些改善领导者成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属的组成加以改善，使下属的经验、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加结构化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过充分授权，或明确宣布其职权而增加其权威性。情境领导理论(Situational leadership theory)保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼思布兰查德(Kenneth Blanchard)的 情 境 领 导 理 论(Situational leadership t

33、heory)，是一种重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训内容，如幸福杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型 在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实，是下属们接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。情境领导理论(Situational leadership theory)情境领导理论认为影响领导风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，完

34、成任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。情境领导理论(Situational leadership theory)下属成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4R1 这些人对于执行某项任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3 这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。R4 这些人既有能力有愿意干让他们做的工作。根据情境领导理论，随着员工的成长，

35、领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者要因此而不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性变化，所以情境领导理论也被称为领导生命周期模型。情境领导理论(Situational leadership theory)当下属的成熟度水平不断提高时，领导者可以不断减少对下属行为的控制。第一阶段，命令式领导。下属需要得到明确而具体的指导；第二阶段，说服式领导。领导者需要采取高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。第三阶段，参与式领导。出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。第四阶段，授权式领导。领导者不需要做

36、太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。情境理论与其他权变理论的不同之处在于，它关注下属的成熟度，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式。低 中等 高 下属成熟度领导行为人员导向任务导向情境领导理论(Situational leadership theory)路径-目标理论（Path-goal theory）罗伯特豪斯（Robert House,1971）提出的路径-目标理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。路径-目标理论基于这样一种信念：领导需要明确设置下属的工作目标，指出实现工作目标的路径，为下属清除各种障碍和可能，并通过奖酬提高下属完成任务的动机

37、，使下属有效地实现组织目标，从而提高领导有效性。领导者可以通过：（1）明确下属实现工作目标和得到有可能得到的奖酬的路径，（2）提高下属认为有价值并渴望得到的奖酬的价值，来激励员工。领导者行为指示型 参与型 支持型成就导向型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验能力效果绩效满意度 路径-目标理论资料来源：斯蒂芬P罗宾斯著，组织行为学（第十版），中国人民大学出版社，2008，第355页 路径-目标理论（Path-goal theory）四种领导行为：指导型领导发布指令，决策时，下属不参与；支持型领导对下属友善关心，从各方面予以支持；参与型领导决策时，广泛征求并采纳下属的

38、建议；成就取向型领导给下属提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。两个权变因素：下属控制范围之外的环境因素：A)任务结构的优良程度，包括任务的确定性程度和复杂性程度；B)正式权力系统的特征，包括领导者拥有的合法权力的大小，以及对下属行为的政治和法律约束（制度化）程度；C)工作群体的特征，包括群体的受教育程度，人际关系质量等。下属的个人特征，如控制点、经验、能力等。路径-目标理论（Path-goal theory）控制点（locus of control）-个体将影响生活的事件归因于自身还是外界因素的倾向，是人对控制自己命运的程度的评价。罗推尔将控制点分成两类：内在控制点和外在控制点。有些人将个

39、人的成功和失败归因于自身的能力和努力，认为自己是命运的主人，这些人被称为内控型（internals）的人。外控型（externals）的人则将自己身上发生的事归因于外界，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。他们既不表扬也不责备自己，通过考试是因为太容易，而失败也被原谅，因为考试不公正。对控制点的研究表明，内控型的人和外控型的人存在明显差异。具有内在控制点的个体比具有外在控制点的个体更潜心追求知识、学习文化，因为他们认为应对自身的结果负责，知识的多少、文化素质的高低、成功机会的大小完全取决于自身努力的程度，他们还热衷于搜集资料和信息，以利于提高获得成功的可能性；成就动机水平和所获成绩往往

40、高于具有外在控制点的个体；更倾向于反抗社会压力，更不易于为别人所说服，他们对自己的能力充满自信，更具有自主性；个体较少焦虑不安，并且患精神病变的比率少于具有外在控制点的个体。路径-目标理论（Path-goal theory）控制点（locus of control）内控型的人有更强烈的工作动机、坚信通过努力会实现更高的工作成就、在需要学习或解决问题的工作上表现得更好。因此，一般而言，内控型的人适合于担任管理工作和专业性强、开创性的工作，完成较复杂的任务，并在工作中表现出创造性和独立性。相反，外控型的人比较愿意听从别人的指挥，适合于从事常规化的、按规章制度办事的工作。路径-目标理论（Path-g

41、oal theory）路径-目标理论是一个通用的理解领导行为和情境因素对下属态度和行为影响的理论。一些研究证据总体支持了该理论背后的逻辑性。相关研究结论表明特点，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响作用。不过，路径-目标理论的许多假设还有待于提炼和测试，而整体理论框架尚未得到完全验证。领导-成员交换理论(Leader-member exchange theory,LMX)大多数领导理论都假设领导者以同样方式对待其所有下属。换言之，这些理论都假定领导者公平对待所有员工。但事实是领导者常常会以不同的方式对待不同的下属;领导者自己的圈内人士更为偏心。Gra

42、en等学者提出的领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少数人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士(in-group)，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导-成员交换理论(Leader-member exchange theory,LMX)领导者-成员交换理论指出，在领导者与某一下属发生相互作用的初期，领导者就暗自将其划为圈内人或圈外人，而且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变。领导者倾向于将具有以下特点的人员划为圈内人：态度或个性特

43、点与领导者相似;能力很强。领导者-成员交换理论认为,领导者-成员的交换是一种互惠的过程:一方面,领导者为了实现组织目标,不断改变着下属的自我观念;作为互惠,下属通过自己的行为反应也在改变着领导。领导-成员交换理论(Leader-member exchange theory,LMX)许多学者的研究都提供了证据支持这一观点:领导者以不同的方式对待下属。而且这种差异绝不是随机发生的。另外，与圈外人士相比，圈内人得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、工作满意度也更高。现代领导理论魅力型领导理论 交易型与变革型领导愿景领导现代领导理论魅力型领导理论 魅力(charisma)一词在希腊语中的原

44、意是“神赋的礼物”。20世纪20年代，韦伯在社会学研究中引入魅力的概念来描述一种社会权威，即魅力型权威。House(1977)提出魅力型领导理论（charismatic leadership theory）领导者的魅力是指领导者个人具有的一种人格特质，尤指那种神圣的、鼓舞人心的、能预见未来、创造奇迹的天才气质。具有这种气质的领导者对别人具有吸引力并得到拥护。具有人格魅力的领导者，被称为魅力型领导。现代领导理论魅力型领导理论 Conger(1999)认为，在组织情境中魅力型领导风格之所以受到关注是因为，一方面，在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者来有效地实施变革，从而使组织更好地适应外界环境

45、；另一方面，组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效水平的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附(emotional attachment)形成的领导者-下属关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而使工作绩效水平超越组织期望。现代领导理论魅力型领导理论 魅力型领导的基本要素 提供愿景 激发热情 激发能力设计鼓舞人的愿景 激发个人热情 提供个人支持设置期望 提高个人自信心 同情保持一贯的行为 寻求、争取和运用成功 对下属充满信心 资料来源：格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)，中国市场出版社，2008，第291页，略作修改 现代领导理论魅力型领导理论 魅力型领

46、导者对下属的影响分为四个过程 领导者首先清晰地描述引人入胜的组织愿景，使愿景规划与组织的现状与美好的未来联系起来，为下属描述美好的蓝图。其次，领导者向下属提出高绩效期望，对下属实现这些期充满信心，从而提高下属的自尊和自信水平。领导者通过各种途径向下属传递一套新的价值观系统，并通过率先垂范为下属树立效仿榜样。最后，魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为，来展现自己的勇气和对未来前景的坚定信心。现代领导理论魅力型领导理论 少数学者认为领袖魅力不是习得的，但是，多数学者认为个体可以通过培训而使自己充满领袖魅力。当然，魅力型领导并不总是必需的。当下属的任务中包含多元化价值观，或当环境充满极大的压力与

47、不确定性时，魅力型领导方式比较合适。魅力型领导者在危机或重大变革时能够发挥重要作用，但是危机过去后，反而变成负担，因为魅力型领导者的过于自信和反传统行为会影响甚至阻碍组织的日常营运，这是组织应当努力避免的。现代领导理论 交易型与变革型领导 交易型领导(transformational leadership)是20世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯麦格雷戈伯恩斯(James MacGregor Burns)在其经典著作领袖论(leadership)中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领

48、导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“隐性契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导交易型领导。现代领导理论 交易型与变革型领导 交易型领导鼓励追随者追求自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导难以使组织获得更大的进步。所以，在交易型领导中，领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系，领导者的任务是设定员工实现组织目标时所能获得的奖励，界定员工的角色，提供资源并帮助员工找到实

49、现目标及获得奖励的途径。现代领导理论 交易型与变革型领导 变革型领导变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属能够为团队、组织和更大的利益超越个人利益。Avolio把变革型领导行为概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。变革型领导者通常具有强烈的价值观和理想，能够成功地激励员工超越个人利益，为了组织

50、的伟大目标而相互合作、共同奋斗。现代领导理论 交易型与变革型领导 关于交易型领导与变革型领导的关系，国外的学者一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础之上的；与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度呈现高相关。中国学者徐长江和时勘认为，交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的，交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，有效的领导方式必须因人、因时、因地制宜；变革型领导在家族企业更常见，在经济动荡发展时期更易被采用。现代领导理论愿景领导 Nanus于1992年在愿景领导(Visionary Leadership)一书中正式提出愿景领导的概念，认为领导者对