红星美凯龙 业务流程优化项目汇报_0514V1.6.pptx

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1、SAP项目组2013年5月14日红星美凯龙业务流程优化阶段汇报项目整体实施计划项目管理/质量管理/变革管理招商管理/销售管理/采购与库存管理/财务管理/报表管理2013/032013/102013/042013/052013/062013/072013/082013/09项目准备业务蓝图系统实现上线准备上线及支持 系统配置/确认 现状/差异分析项目计划 单元测试 关键用户培训 业务蓝图集中设计 开发/测试系统环境建立 原型测试项目章程概念培训启动会 集成测试 最终用户培训准备 接口表单开发/测试 数据转换计划/收集 建立系统权限/文档最终用户培训用户接受性测试生产系统准备系统切换系统提升用户平

2、台支持2013/9/9 系统上线2013/3/18 项目启动2013/112013/122014/01业务蓝图系统实现上线准备上线支持2013/12/16首次合并ERP计划财务合并计划现在位置红星美凯龙业务流程优化整体工作思路核心思路可执行以系统实施为落地描述n在对红星美凯龙战略规划深入理解的基础上，分析战略落实和管控对未来核心业务运营管理及信息化的高阶要求n结合本次实施范围，将管理提升要点和关键信息化需求通过系统流程/功能进行落实和固化有高度以战略为导向促提升以管理优化为核心n以自营/委管两大管理模式为切入点，针对本次系统实施涉及关键业务/管理领域，结合领先实践，从优化管理模式、强化管控、推

3、进规范化管理的角度，提出管理提升建议物业管理招商管理企划营销营运管理财务管理其他职能采购管理红星美凯龙业务流程优化将采用自上而下的分析方法，通过各个层面的工作推进红星美凯龙企业转型业务/管理模式 核心业务流程 落实组织职能 基础集团战略 方向数据体系 规范系统落实 支撑n战略发展方向理解n集团管控要点n自营/委管模式分析与建议n财务共享和集中采购推进n以企业价值链为框架，针对关键领域进行分级流程优化n将关键控制点、流程及组织职能通过系统固化n定义未来关键数据标准及配套的管理机制n明确职能、角色与权限的对应采购组织和流程品类管理策略空间管理广告位管理合同管理销售数据采集财务前置发展SAP方案成本

4、中心/利润中心组织架构待决策问题未来采购模式较高的支出水平占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感较低的支出水平占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感供应市场选择多买方拥有较多谈判筹码技术复杂度低供应市场选择少买方拥有较少谈判筹码技术复杂度高供应市场复杂度对业务的影响小大低高杠杆型利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具战略型确保可长期获得供应着重与建立长期的合作关系并与之进行程序整合瓶颈型尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等常规型简化并精简采购程序以达成效率减少数目并简化下订单/補货程序通过以上两个维度对繁杂的物资进行分类，可更加合理高效的制

5、定可行的采购战略采购物资战略分类未来采购模式建立集采采购战略模式建立集团统谈分签和小区统谈分签的两级采购机制商场坐实物资资产库存管理采购管理组织设置集团采购区域采购区域采购商场商场商场商场集团总部采购合并企业需求，统一与签订框架战略协议，针对杠杆型和战略型物资管理和协调集团内的采购业务集团区域采购合并区域商场需求，统一与签订框架战略协议，针对常规性和瓶颈性物资管理和协调区域内的采购业务区域 商场各自根据物资需求提交采购申请单，各自接收货物，与结算和日常库存管理商场商场集团指导区域统谈分购集团统谈分购集团采购组织小区采购组织决策项是否同意建立集团采购部门和小区采购部门？是否同意物资采购（非商品）

6、采用集团统谈分签和 小区统谈分签结合的混合采购管理模式？小区集团财管小区采购部小区采购部小区采购部采购部物资资产管理模型（一般物资，服务，固定资产）小区商场集团n库存数据监控n仓储规划n库存策略制定n集团内库存管理n收货管理n发货和调拨管理n特殊库存管理n库存台账管理n物资、固定资产盘点商场物资资产管理部集团物资资产管理部职能职能决策项是否同意建立集团物资资产管理部和商场物资 资产管理部，落实仓储管理职能（非商品）？跨业态、跨部门品类不统一经营范围一级分类二级分类家具特色产品特色产品红木红木板式板式贴木皮板木结合板式贴纸、三胺板式白亮光、新古典古典乡村英式美式法式建材地板实木地板实木多层实木三

7、层强化地板竹地板特色地板综合类地板橱柜实木板式古典特色综合经营范围一级分类二级分类软装装饰公司装饰公司软装设计公司软装设计公司灯具水晶灯云石灯陶瓷灯布艺灯玻璃灯特色灯建材餐饮类美食广场连锁餐饮超市大型超市其它超市电器类国美电器苏宁电器大中电器佳倍得建材超市佳倍得建材超市儿童乐园儿童乐园书吧书吧4S店4S店橱柜商场建材超市电子商务品类业态KPI指标租售比坪效橱柜橱柜如何实现跨业态业绩追溯?建议的解决方案常规：层级管理建议：平行管理优点优点缺点缺点层级管理简单灵活，适用于对品类结构非常熟悉和规则明确不适合多业态的品类管理平行管理灵活组合，可按多维度统计，适合多业态的管理应用如何拆分？建议的解决方案

8、(续)集集团团经营大类功能材质风格统一品统一品类管理类管理集团分析招商规划商场运营财务品类核算企划营销业务业务系统系统家具建材软装异业橱柜类沙发类鱼缸类鞋柜类。实木皮布艺。现代简欧欧式新古典。营运系统颜色型号规格等级基础数据基础数据业务数据业务数据决策项按平行方式管按平行方式管理品理品类的方案是否认同类的方案是否认同?集团品类划分纬度为集团品类划分纬度为:经营范围经营范围/功能功能/材质材质/风格风格，是，是否可行，请确认？否可行，请确认？空间管理不规范，统计口径不统一，信息管理不透明建立以合同为抓手的经营管理标准，统一分析口径红星美凯龙1000公司商场经营区域门头名真北二期1020A栋一楼A

9、01FA栋一楼1#区域A0101A栋一楼非标区域A0102标准展位A018001非标展位A017001广告位A016001标准展位A018002标准展位A018003合同1门头名合同2合同3合同4品牌系列1品牌系列2品牌系列3品类1品类2商品商品1 商品2 统一空间定义 统一空间的编码规则、命名规则、面积定义等 统一结算规则 以合同为抓手，固化账务及业绩考核依据 统一分析口径 集团统一各类指标定义，并依托系统业务流，出具各类维度的统计分析报表楼栋层展位门头名合同品牌品类商品SAP管理招商系统营运系统建立标准的空间管理体系，统一管理口径A栋一楼广告资源A0103解决方案：规范空间数据定义，固化管

10、理指标，实现集团层面的统一和规范数据对象数据对象编码规则编码规则命名规则命名规则示例示例商场手工给号，3位顺序码+1位调整码地区+商场名1000 上海真北南馆商场，1010 上海真北北馆商场，1020 天津河东商场楼栋默认规则，1位字母多楼栋，体现楼栋名。单楼栋无需体现A栋、B栋楼层手工给号，1位楼栋号+3位楼层码X栋X楼(层)A01F A栋1楼 B02F B栋2楼 AB01 A栋地下一层区域手工给号，1位楼栋+2楼楼层+3位流水号X栋X楼(层)区域名A01001 A栋1楼1号区域 A01010 A栋1楼非标区域BB1001 B栋地下一层号区域租赁对象 3位楼层+1位展位属性码（如标准展位8，

11、非标展位7，广告位6）+3位流水码+1位调整码楼栋楼层+展位号、非标展位名、广告资源名A0180010 A栋1楼8001展位AB180090 A栋地下1层8009展位B0270010 B栋2楼7001 非标展位B0160010 B栋1楼6001 灯箱广告 决策事项按商场、楼层、区域、展位的空间结构划分是否合理，按商场、楼层、区域、展位的空间结构划分是否合理，请确认？请确认？项目组建立的空间编码体系是否合理，请确认？项目组建立的空间编码体系是否合理，请确认？决策事项：展位的拆分和重组规则不明确，业务层面展位的不断异动，造成数据追溯的丢失201220132014期望的展位管理红星展位管理现状面积：

12、100单价：170元/M2年租金预算 20.4万/年实际租金：20万/年落位品牌：红苹果面积：100单价：170元/M2年租金预算 20.4万/年实际租金：21万/年落位品牌：皇朝家私面积：100单价：170元/M2年租金预算 20.4万/年实际租金：落位品牌：历史追溯未来展位面积：?单价：?元/M2年租金预算?万/年实际租金：?万/年落位品牌：?当前阶段面积：100单价：170元/M2年租金预算 20.4万/年实际租金：21万/年落位品牌：皇朝家私面积：?单价：?元/M2年租金预算?万/年实际租金：?万/年落位品牌：?大量的开发实现历史追溯无法掌握未来展位大小当前阶段解决方案：利用SAP空间

13、管理功能，规范展位拆分方法，满足信息的历史追溯展位1展位1展位2展位3展位1 面积 100起始时间：20120101截止时间：20131231展位1 面积 100起始时间：20120101截止时间：20130301展位1 面积 0起始时间：20120302截止时间：20131231展位2 面积 30起始时间：20130302截止时间：20131231展位3 面积 70起始时间：20130302截止时间：20131231展位1展位2展位1 面积 100起始时间：20120101截止时间：20120301展位1 面积 30起始时间：20120302截止时间：20131231展位2 面积 70起始时

14、间：20130302截止时间：20131231方法一:产生两个新展位，如样图中展位2，展位3原展位废弃，重新划分成两个新展位。适用于商场空间重新规划方法二:产生一个新展位,如样图中展位1，展位2适用于原展位号不变，但空间面积做调整。分割后的面积可以作为新展位、也可作为公共通道展位1展位2展位1展位1展位2展位3解决方案：利用SAP空间管理功能，规范展位重组规则，满足信息的历史追溯展位2展位1展位2 面积 30起始时间：20120302截止时间：20131231展位1 面积 100起始时间：20120602截止时间：20131231展位3 面积 70起始时间：20120302截止时间：20120

15、601展位3 面积 0起始时间：20120602截止时间：20131231方法一:空间物理重组原展位废弃，重新合并成新展位。适用于商场空间重新规划方法二:展位废弃，面积还原适用于原展位号不变，但空间面积做调整。分割后的面积可以作为新展位、也可作为公共通道展位3展位3 面积 70起始时间：20120302截止时间：20131231展位2展位3展位2展位2展位3展位2 面积 30起始时间：20120302截止时间：20120601展位2 面积 100起始时间：20120602截止时间：20131231方法三:物理位置不重组，合同组合适用于原展位号不变，但合同签署多个展位展位2展位3合同展位2 面积

16、 30起始时间：20120302截止时间：20131231展位3 面积 70起始时间：20120302截止时间：20131231展位2 面积 30起始时间：20120302截止时间：20130601展位2 面积 0起始时间：20120602截止时间：20131231展位3 面积 70起始时间：20120302截止时间：20130601展位3 面积 0起始时间：20120602截止时间：20131231决策事项空间拆分方案是否满足管理需求，请确认？空间拆分方案是否满足管理需求，请确认？空间重组方案是否满足管理需求，请确认？空间重组方案是否满足管理需求，请确认？决策事项：出租率、收缴率等指标需大量

17、的手工统计，准确性与及时性无法保证商场统计小区提报大区统计集团分析层层上报决策下达信息及时性？数据准确性？决策正确性？解决方案：依托系统功能，固化指标要求，实时出具统一的数据分析报表序业务状态说明合同状态展位状态指标1正常经营已签署正式合同，展位经营中占用2意向撤场已签署正式合同，展位经营中占用3待续约未签署正式合同，展位经营中占用待续约4逃场已签署正式合同，展位非经营中逃场空置5空场展位空置空场空置6意向租赁已交定金，展位空置意向租赁预约、意向示例展位状态合同状态决策事项：对于空置统计的方案是否可行，请确认？对于空置统计的方案是否可行，请确认？决策事项：优惠事项未做系统管理，无法及时评估优惠

18、对年度租金预算的影响优惠类别审批优惠活动优惠优惠前优惠额度按优惠类别进行条款维护，按备注说明优惠原因决策事项：SAP通过对优惠类别的区分，基于每个合同的优惠跟通过对优惠类别的区分，基于每个合同的优惠跟踪和统计的方案，是否能满足管理需求，请确认？踪和统计的方案，是否能满足管理需求，请确认？目前缺少广告资源的系统管理，存在管理的黑洞广告位管理广告位管理广告位管理广告位管理 固定固定广告资源广告资源 临时临时广告位广告位其他其他固定固定广告广告资源资源协议协议广告位广告位管理管理统一广告资源的合同管理，实现广告资源的管理透明其他其他广告广告资源资源协议协议空间资源平面资源广告一级分类广告位二级分类广

19、告位名称固定广告位室内广告位商场通道吊旗观光电梯框架广告电梯门广告商场内部墙体广告商场内部灯箱广告擦鞋机广告其他室外广告位外广场灯箱广告外广场墙体广告高炮广告户外看板广告灯杆旗广告其他临时广告位室外临时广告位桁架广告注水道旗广告外广场舞台展示外广场立方体广告充气拱门广告充气空飘广告落地球广告门口条幅广告其他室内临时广告位内场活动舞台展示内场临时场地出租内场条幅广告内场围栏吊旗广告内场围栏广告内场包柱广告内场X展架广告其他其他类广告/报纸广告小区广告商场导购手册插页广告活动促销手册插页广告活动单页插页广告商场会员手册插页广告其他管理归口?决策事项本期是否需要将广告位资源的租赁纳入系统管控，请本期

20、是否需要将广告位资源的租赁纳入系统管控，请确认？确认？未来广告位资源的管理归口在哪个部门？未来广告位资源的管理归口在哪个部门？红星各个商场品牌授权人与合同主体存在不一致，是否存在管理风险品牌授权人合同主体=租金结算方营业执照法人招商维度合同维度营运维度现象一:等于等于现象二:不等于等于现象三:等于不等于现象四:不等于不等于品牌授权人合同主体=结算方营业执照法人三方为同一人三方为同一人,以品牌授权人作为商户以品牌授权人作为商户两方为同一人两方为同一人,以品牌授权人作为商户以品牌授权人作为商户两方为同一人两方为同一人,以合同主体作为商户以合同主体作为商户三方都不同三方都不同,以合同主体作为商户以合

21、同主体作为商户决策项品牌授权品牌授权人与合同主体不一致，是否存在管理分险人与合同主体不一致，是否存在管理分险,需给需给出指导意见出指导意见?创建合同的三个可能时点招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案一：意向协议作为管控时点招商洽谈确定招商意向签订业务洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案三：租赁合同作为管控时点招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案二：业务洽谈表作为管控时点合同管理时点方案对比方案一以意向协议为控制时点展位状态非

22、常强，能及时反映展位状态方案二以招商洽谈表为控制时点方案三以签约合同为控制时点比较强，能及时反映展位状态强，能及时反映展位状态信息稳定性非常差，意向信息随意，造成信息频繁更改强，基本与收款要求一致，但也存在变动非常强，与实际收款要求一致业务复杂度非常复杂，业务部门需根据每次的意向情况进行信息更新复杂，需审批并更正信息一般，依据洽谈表，签署合同有无审批过程无需商总审批财务审核并多方签字建议本阶段实现可行性高功能实现可行性商场体量大，推行难度高商场体量大，推行难度较高可行性高本阶段实现有一定难度建议后期以此为优化方向更新频率/维护成本非常高高低是否从SAP系统内打印合同招商洽谈确定招商意向签订业务

23、洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方法一：以纸质合同为主，侧重于经营数据的分析招商洽谈确定招商意向签订业务洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方法二：统一格式合同，以系统合同为主打印租赁合同采用方法二的前提：能否统一展位、非标展位、广告资源的合同？先系统再纸质目前JDE做法先纸质再系统建议方案目前合同约束性规则不统一，系统打印推广难度大决策项招商业务洽谈表审批后，进行合同系统管理的方案，是否认同？现阶段，先纸质合同再系统合同；未来逐步推广先系统合同再纸质合同的方向是否认可，请确认？目前合同维护和管理部门职责不清晰或缺失合同类型合同类型业

24、务洽谈表发起人纸质合同纸质合同/协协议填写人议填写人纸质合同审批纸质合同审批签署人签署人系统合同维护系统合同维护人员人员系统合同检查系统合同检查人员人员展位合同商场招商经理商场财务部商场总经理JDE：由招商部录入JDE:商场财务部非标展位合同商场招商经理商场财务部商场总经理JDE：由招商部录入JDE:商场财务部固定广告资源协议-商场营运部为主价格等变动交由总经办，其他商场办理无商场财务其他广告资源协议-商场营运部为主物业租赁合同-不确定不确定无无现状需决策广告资源管理部门合同类型合同类型业务洽谈表发起人纸质合同纸质合同/协协议填写人议填写人纸质合同审纸质合同审批签署人批签署人系统合同维系统合同

25、维护人员护人员系统合同检系统合同检查人员查人员展位合同商场招商经理商场财务部商场总经理商场招商部商场财务部非标展位合同商场招商经理商场财务部商场总经理商场招商部商场财务部固定广告资源协议-商场营运部价格等变动交由总经办，其他商场办理？商场财务部其他广告资源协议-商场营运部？商场财务部物业租赁合同-商场财务部商场财务部建议未来决策项展位与非标展位，统一由招商部负责合同管理，此建议是否可行，请确认？决策广告资源的负责部门？合同与品牌、展位、执照关系，希望能有专人推进此事招商合同展位1展位2展位3品牌1系列1品牌面积品类起始时间:20130101截止时间:20130601品牌1系列2品牌面积品类品牌

26、2系列2品牌面积品类起始时间:20130602截止时间:20131231品牌1系列1品牌面积品类品牌2系列2品牌面积品类1、格式合同签署时，能否一个合同签多个品牌？目前是一个合同一个品牌2、格式合同签署时，能否一个合同签多个展位？目前是一个展位一个合同3、格式合同签署时，一个合同允许签多个展位，一个合同用一个执照？营业执照希望有专人能对此给出规则决策项允许一合同一个品牌多系列，但不允许一合同多品牌，此原则是否认可，请确认？允许一合同多展位，此原则是否认可，请确认？一个合同一个营业执照，此原则是否认可，请确认？决策事项：希望有集团专人负责推进经营模式的整理待决策本次SAP系统内需要维护几种模式模

27、式优缺点分析合同对应法人公司内公司间自持产权，独立(联合)经营红星产权公司建议逐步取消租赁产权，独立经营增加税负红星经营公司建议逐步取消代收租金，分开发票税务风险红星经营公司建议取消建议取消独立收租，分开发票红星经营公司品牌输出，加盟管理不符合未来方向红星经营公司建议逐步取消-决策项本次SAP系统内需要维护几种模式？目前商场无法掌握商户销售信息，严重影响租金定价与市场趋势预判日租金月租金年租金POS销售电子商务销售订单呼叫系统空间信息品牌信息品类信息商户信息SAP招商合同权责制租金实收租金收付制租金销售金额销售金额价签1价签2价签3SAP/BW营运系统营运系统阶段一：按收银码设置，价签管理在营

28、运系统阶段二：未来发展百货超市业务，可拓展到单品商品主数据销售与价签管理在营运系统完善，SAP只对接销售合计数决策项按此结构实现租售比分析模型的搭建，是否满足需要？目前租金预算缺乏事中监控招商规划价：依据展位等级与位置特性的招商指导价。预算价：依据预算管理委员会下达的预算价。基于空间的租金预算与计划基于合同的实际租金决策项按展位的预算制定与控制的方案是否可行，请确认？集团发展项目业务总图家居股份有限公司合作方发展项目子公司工程分包甲供料采购费用处理三类业务模式投资合作方合作方咨询费招商佣金加盟费.委管项目自建项目集团发展项目收入确认业务描述集团发展项目收款及收入确认现状：每月2030笔业务预付

29、款收款信息核对项目部门间信息流转不畅预收凭证项目阶段性付款收入确认与核销收入凭证核销凭证项目收入条件确认项目/收款性质项 目业务难满足收入确认条件项目收入确认条件支付委管费用预收委管费定期委管费收入确认合同每月业务发生量：2030笔立项立项阶段阶段正式合同拿地拿地阶段阶段建设建设阶段阶段招商招商阶段阶段正式正式开业开业营运营运阶段阶段框架协议合作方合作方财务部财务部发展部发展部业务处理业务前提1.主数据维护简单，业务处理灵活方便2.订单状态可手维护跟踪项目阶段信息3.订单灵活分组集团发展项目收款及收入解决方案建议优点缺点1.SAP建立内部订单号与项目号建立对应2.业务根据项目确认收款性质和收入

30、确认条件，财务手工记账预收和收入确认凭证，并与订单号对应3.根据订单号核销预收和应收1.主数据维护简单2.按发展部门灵活组合利润中心组1.可以基于合同条款自动确认科目2.可跟踪发展阶段和转入营运阶段合同条款信息，与账务集成3.发展阶段和营运阶段为一合同。1.无法维护咨询合同条款信息2.收款凭证手工记账；1.利润中心数据冗余，股份公司下大量虚拟利润中心数据2.无法维护咨询合同条款信息1.需要建立项目自然属性和合同条款信息，信息维护复杂2.不同的合同对象需要建立不同的合同号，跨合同统计困难1.SAP建立利润中心与项目与项目对应2.业务根据项目确认收款性质和收入确认条件，财务手工记账预收和收入确认凭

31、证，并与订单号对应；3.根据利润中心核销预收和应收1.建立项目建筑物信息；2.建立合同号与项目号对应；合同建立合作方信息、合同条款、结算信息3.业务确认项目和收款性质，财务手工记账收款凭证，关联合同编号；4.维护合同条款，自动记账收入确认凭证；1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息2.事先知道合作方，需要有人及时跟新合同条款信息1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息建议采用手工在SAP内创建内部订单和录入相关收款凭证1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息说明方案一：内部订单管理方案二：利润中心管理方案三：合同管理自建项目项目公司业务解决方案目前红星美凯龙项目公司有以下三种业务模式：工程外包项目公司A发展项目A服务采购订单服务确认发票校验应付凭证业务流程甲供料采购项目公司A发展项目A文本采购订单发票校验应付凭证业务流程费用处理项目公司A发展项目A费用处理申请审批应付凭证业务流程SAPSAPOA+SAP工程建设公司供应商l费用报销l水电费l办公费l差旅费l工资l.预算管控预算管控预算管控建议在项目公司实施财务共享决策项：成本中心/利润中心组织架构红星美凯龙四级管理架构的利润中心标准层次目前红星美凯龙PS,JDE,K3的成本中心 架构都不一致，没有利润中心管理是否以SAP项目中设计的新成本中心、利润中心架构为标准Q&A