保险公司如何做好团队日常制度经营教学提纲.ppt

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1、保险公司如何做好团队日常制度经营目目 录录u 基本法是什么基本法是什么基本法是什么基本法是什么u 我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点u 如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用u 同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较u 基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素 三个核心三个核心培育利益（裂变关系）培育利益（裂变关系）n为什么引入组织裂变为什么引入组织裂变主管不作为主管不作为主管不能为主管不能为为下级的发展提供路径为下级的发展提

2、供路径无裂变会导致成本不可控无裂变会导致成本不可控n裂变规则裂变规则平级不管辖，血缘不分离，平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护考核待遇有保护超越才分离，分离不回归超越才分离，分离不回归，组织裂变的作用组织裂变的作用n形形成成团团队队的的内内部部竞竞争争机机制制，建建立立组组织织内内部部推推动力动力n有有利利于于优优秀秀人人员员脱脱颖颖而而出出，迫迫使使主主管管能能力力和和职责更加匹配职责更加匹配n在在尊尊重重血血缘缘关关系系前前提提下下，为为公公司司提提供供合合理理合合法的调控手段法的调控手段薪酬薪酬杠杆杠杆关键导向关键导向关键导向关键导向激励行为激励行为激励行为激励行为项目设置项目设置项

3、目设置项目设置发展组织发展组织发展组织发展组织提升绩效提升绩效提升绩效提升绩效鼓励增鼓励增鼓励增鼓励增员员员员新人新人新人新人吸引新人加盟；吸引新人加盟；吸引新人加盟；吸引新人加盟；及时业绩提升；及时业绩提升；及时业绩提升；及时业绩提升；新人津贴新人津贴新人津贴新人津贴提升新人业绩；提升新人业绩；提升新人业绩；提升新人业绩；新人留存；新人留存；新人留存；新人留存；新锐奖新锐奖新锐奖新锐奖成才奖成才奖成才奖成才奖增员者增员者增员者增员者增员成为日常行为；增员成为日常行为；增员成为日常行为；增员成为日常行为；提升新人业绩和留存率；提升新人业绩和留存率；提升新人业绩和留存率；提升新人业绩和留存率；直

4、接增员利直接增员利直接增员利直接增员利益益益益甄选优质新人；甄选优质新人；甄选优质新人；甄选优质新人；辅导培育新人；辅导培育新人；辅导培育新人；辅导培育新人；提高新人留存；提高新人留存；提高新人留存；提高新人留存；伯乐奖伯乐奖伯乐奖伯乐奖，关键导向关键导向关键导向关键导向激励行为激励行为激励行为激励行为项目设置项目设置项目设置项目设置发展组织发展组织发展组织发展组织提升绩效提升绩效提升绩效提升绩效引导培育引导培育引导培育引导培育团队团队团队团队主管主管主管主管育成平级团队；育成平级团队；育成平级团队；育成平级团队；培育津贴培育津贴培育津贴培育津贴培育主管；培育主管；培育主管；培育主管；培育奖金

5、培育奖金培育奖金培育奖金引导专业引导专业引导专业引导专业经营管理经营管理经营管理经营管理团队团队团队团队提高直辖组的业绩；提高直辖组的业绩；提高直辖组的业绩；提高直辖组的业绩；各级主管均要经营好直辖组各级主管均要经营好直辖组各级主管均要经营好直辖组各级主管均要经营好直辖组管理津贴管理津贴管理津贴管理津贴提高下属团队的业绩；提高下属团队的业绩；提高下属团队的业绩；提高下属团队的业绩；壮大下属团队；壮大下属团队；壮大下属团队；壮大下属团队；提高下属团队业务品质；提高下属团队业务品质；提高下属团队业务品质；提高下属团队业务品质；职务津贴职务津贴职务津贴职务津贴鼓励做主管、多育人鼓励做主管、多育人鼓励

6、做主管、多育人鼓励做主管、多育人组经理特别津贴组经理特别津贴组经理特别津贴组经理特别津贴关键导向关键导向关键导向关键导向激励行为激励行为激励行为激励行为项目设置项目设置项目设置项目设置鼓励提高个鼓励提高个鼓励提高个鼓励提高个人业绩并长人业绩并长人业绩并长人业绩并长期从业期从业期从业期从业业务精英业务精英业务精英业务精英引导部分业务员走精英道路；引导部分业务员走精英道路；引导部分业务员走精英道路；引导部分业务员走精英道路；提高个人业绩；提高个人业绩；提高个人业绩；提高个人业绩；提高业务品质；提高业务品质；提高业务品质；提高业务品质；展业津贴展业津贴展业津贴展业津贴各职级人员各职级人员各职级人员各

7、职级人员提高个人业绩提高个人业绩提高个人业绩提高个人业绩个人展业年奖个人展业年奖个人展业年奖个人展业年奖长期从业并提升个人业绩长期从业并提升个人业绩长期从业并提升个人业绩长期从业并提升个人业绩养老、医疗、养老、医疗、养老、医疗、养老、医疗、意外三大保障意外三大保障意外三大保障意外三大保障制度制度制度制度考核考核杠杆杠杆关键导向关键导向关键导向关键导向影响人群影响人群影响人群影响人群激励行为激励行为激励行为激励行为考核指标考核指标考核指标考核指标发展组织发展组织发展组织发展组织提升绩效提升绩效提升绩效提升绩效主管主管主管主管不断晋升职级发展团队；不断晋升职级发展团队；不断晋升职级发展团队；不断晋

8、升职级发展团队；增加团队有业绩人员；增加团队有业绩人员；增加团队有业绩人员；增加团队有业绩人员；团队有效人力总数；团队有效人力总数；团队有效人力总数；团队有效人力总数；直管有效人力总数直管有效人力总数直管有效人力总数直管有效人力总数夯实团队架构夯实团队架构夯实团队架构夯实团队架构直管各职级主管人直管各职级主管人直管各职级主管人直管各职级主管人数数数数提升团队业绩提升团队业绩提升团队业绩提升团队业绩团队累计团队累计团队累计团队累计FYCFYCFYCFYC提高团队业务品质提高团队业务品质提高团队业务品质提高团队业务品质团队综合持续率团队综合持续率团队综合持续率团队综合持续率提升经营管理能力和执行力

9、提升经营管理能力和执行力提升经营管理能力和执行力提升经营管理能力和执行力综合测评综合测评综合测评综合测评加强知识积累和技能提升加强知识积累和技能提升加强知识积累和技能提升加强知识积累和技能提升培训考试培训考试培训考试培训考试所有人员（除高阶所有人员（除高阶所有人员（除高阶所有人员（除高阶主管）主管）主管）主管）提升个人业绩提升个人业绩提升个人业绩提升个人业绩个人累计个人累计个人累计个人累计FYCFYCFYCFYC提高个人活动量提高个人活动量提高个人活动量提高个人活动量个人累计新单件数个人累计新单件数个人累计新单件数个人累计新单件数提高个人业务品质提高个人业务品质提高个人业务品质提高个人业务品质

10、个人综合持续率个人综合持续率个人综合持续率个人综合持续率，1.2 基本法的定位和作用基本法的定位和作用l发展组织发展组织l充实人力充实人力l提升绩效提升绩效目目 录录u 基本法是什么基本法是什么基本法是什么基本法是什么u 我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点u 如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用u 同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较u 基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素 部经理部经理处经理处经理分处经理分处经理组经

11、理组经理业务主管系列设四档六级业务主管系列设四档六级业务主管系列设四档六级业务主管系列设四档六级管理关系清晰管理关系清晰组织管辖关系包括三种类型：组织管辖关系包括三种类型：（一）（一）直管关系直管关系(直辖组直辖组)（二）（二）所辖关系所辖关系（三）（三）培育关系培育关系 主管在其主管在其直管人员直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者）中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系与晋升的主管（被培育者）具有培育关系组织归属和管辖关系简明清晰组织归属和管辖关系简明清晰新人奖励高，发放时间长新人奖励高，发放时间长创业津贴创业津贴创业津贴创业津贴入司前六个月入司前六个

12、月入司前六个月入司前六个月5005001000/4001000/400800800元元元元前九个月前九个月前九个月前九个月最高：最高：最高：最高：8000/18000/1万元已累计发放的创业津贴万元已累计发放的创业津贴万元已累计发放的创业津贴万元已累计发放的创业津贴新锐奖新锐奖新锐奖新锐奖前十二个月前十二个月前十二个月前十二个月最高：最高：最高：最高：12000/1500012000/15000元已发放的创业津贴已发放的新锐奖元已发放的创业津贴已发放的新锐奖元已发放的创业津贴已发放的新锐奖元已发放的创业津贴已发放的新锐奖成才奖成才奖成才奖成才奖同级培育主管同级培育主管-培育奖金培育奖金+津贴津

13、贴跨级培育直辖组主管跨级培育直辖组主管-培育奖金培育奖金培育处经理培育处经理第一年第一年6%6%第二年第二年5 5%以后以后3%3%培育部经理培育部经理第一年第一年5%5%第二年第二年3%3%培育分处经理培育分处经理第一年第一年5%5%第二年第二年3%3%培育组经理培育组经理第一年第一年10%10%培育津贴培育津贴培育利益高培育利益高培育奖金培育奖金晋升前晋升前6个月团队个月团队FYC的的10%，职级职级20082008年新标准年新标准考核回算时间考核回算时间考核回算比例考核回算比例组经理组经理2 2年年第第1 1年年100100、第、第2 2年年5050分处经理分处经理2 2年年全部全部10

14、0100处经理处经理3 3年年全部全部100100部经理部经理3 3年年全部全部100100考核回算多考核回算多找到千里马找到千里马，一个增员一个增员=增员奖增员奖：前半年：前半年FYCFYC10%10%+后半年后半年FYCFYC6%6%伯乐奖伯乐奖：前：前1212个月个月FYCFYC15%15%已领取的增员奖已领取的增员奖增员留存利益大增员留存利益大注：即使新人晋升您也可以持续得到回报注：即使新人晋升您也可以持续得到回报主管管理津贴高主管管理津贴高按按FYCFYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力提高主管最高提佣点数，

15、更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。管要管好所辖团队，持续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力的动力级别越高，收入递增！级别越高，收入递增！+组经理特别津贴组经理特别津贴0（4人以下）、人以下）、500（46人）、人）、800（含（含6人以上）元人以上）元组经理管理津贴组经理管理津贴12%分处经理的管理津贴（直管）：分处经理的管理津贴（直管）：15、17、19（以（以1万和万和5万为界），万为界），相应扣减直辖组提取部分相应扣减直辖组提取部分

16、处经理的管理津贴：处经理的管理津贴：直辖直辖17、19、21（以（以1万和万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：所辖：2、5、7（以（以8000和和6万为界）万为界）部经理的管理津贴：部经理的管理津贴：直辖直辖19、20、21（以（以1万和万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：所辖：2、4、6、7、8（以（以3万、万、6万、万、16万、万、26万为界）万为界），强力保护血缘利益强力保护血缘利益全省统一管理晋升考核，避免出现人为行政干预行为；省公司定期检查违规行为，严格尊重血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；目目 录录u

17、基本法是什么基本法是什么基本法是什么基本法是什么u 我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点u 如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用u 同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较u 基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素 提升绩效提升绩效 发展组织发展组织 扩充人力扩充人力 基本法是公司经营导向的最直接的体现基本法是公司经营导向的最直接的体现1、发展组织：、发展组织：发展组织发展组织发展组织发展组织增员人增员人增员人增员人鼓励增员鼓

18、励增员鼓励增员鼓励增员培育主管培育主管培育主管培育主管晋升条件晋升条件晋升条件晋升条件业务员走上业务员走上业务员走上业务员走上主管之路主管之路主管之路主管之路使增员成为使增员成为使增员成为使增员成为日常行为日常行为日常行为日常行为培育平级团队培育平级团队培育平级团队培育平级团队业务员走上管业务员走上管业务员走上管业务员走上管理道路理道路理道路理道路扩充人力扩充人力扩充人力扩充人力有效人力有效人力举绩率举绩率提高团队提高团队成员绩效成员绩效减少无绩效、低绩减少无绩效、低绩效、空挂人员效、空挂人员2、扩充人力：、扩充人力：提升绩效提升绩效提升绩效提升绩效团队：团队：FYC 人力人力 持续率持续率滚

19、动考核方式滚动考核方式团队经营团队经营团队经营团队经营个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩个人：个人：FYC 新单件数新单件数 持续率持续率滚动考核方式滚动考核方式提高个人绩效提高个人绩效壮大团队实力壮大团队实力提高业务品质提高业务品质培养业务高手培养业务高手提升业务品质提升业务品质引导长期从业引导长期从业3、提升绩效：、提升绩效：v用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。3.2 3.2 基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆基本法是有效实现业务发展和队伍发

20、展目标的核心杠杆基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆待遇待遇考核考核目目 录录u 基本法是什么基本法是什么基本法是什么基本法是什么u 我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点u 如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用u 同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较u 基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素 4.1 4.1 同业竞争力比较同业竞争力比较同业竞争力比较同业竞争力比较

21、 n新人、增员利益比较新人、增员利益比较n考核比较考核比较n分层级收入比较分层级收入比较初级主管管理、组织发展利益初级主管管理、组织发展利益中高级主管利益中高级主管利益中高级主管组织发展利益中高级主管组织发展利益营销主管惯营销主管惯营销主管惯营销主管惯用思路：即用思路：即用思路：即用思路：即单就某层级单就某层级单就某层级单就某层级某个点去比某个点去比某个点去比某个点去比较。较。较。较。这是不全面这是不全面这是不全面这是不全面的的的的4.1 同业竞争力比较把握要点同业竞争力比较把握要点v对同业公司市场定位的判断对同业公司市场定位的判断v制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较制度内：综合三大核心、

22、两个杠杆系统比较v制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持v业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（1/31/3）部处分处组12 23 34 45 57 76 68 8国寿：四级架构四级主管国寿：四级架构四级主管国寿：四级架构四级主管国寿：四级架构四级主管总监营业部主任12 23 34 45 56 67 7平安平安平安平安/新华：新华：新华：新华：3 3 3 3级架构级架构级架构级架构9 9 9 9级主管级主管级主管级主管4.2 4.2 三个核心组织架构三个核心组

23、织架构三个核心组织架构三个核心组织架构v业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（2/32/3）泰康泰康泰康泰康总监经理高级主任主任12+12+13+13+14+14+1+1+1+1+1人保寿险人保寿险总监总监营业部经营业部经理理业务主任业务主任泰康：泰康：泰康：泰康：4 4 4 4级架构级架构级架构级架构6 6 6 6级主管级主管级主管级主管人保寿险：人保寿险：人保寿险：人保寿险：3 3 3 3级架构级架构级架构级架构9 9 9 9级主管级主管级主管级主管12 23 34 45 56 67 78 84.2

24、4.2 三个核心组织架构三个核心组织架构三个核心组织架构三个核心组织架构4.2 4.2 三个核心组织架构三个核心组织架构三个核心组织架构三个核心组织架构v业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（业内主要寿险公司的组织架构形态（3/33/3）友邦友邦3 33 31 12 2直接育成间接育成？8 8级主管级主管友邦友邦层数层数职数职数/人数人数*资深总监总监AMAAM业务经理业务襄理业务主任280人（主管60）140人（主管30）80人（主管15）60人（主管10）2363人（主管5）1315人（主管3）4人（主管1人）4人（主管1人）见习业

25、务主任4.24.2裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例1 1）【关键发现关键发现】裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。育；平安实际利益保护较弱，但提供回

26、归的预期。平安：平级即分离，分离可回归平安：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2 2 2 2年年年年平安平安国寿国寿待遇待遇待遇待遇恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（条件更严格）恒久（条件更严格）恒久（条件更严格）恒久（条件更严格）培育出平级团队后：培育出平级团队后：培育出平级团队后：培育出平级团队后：初级主管利益比例提升初级主管利益比例提升初级主管

27、利益比例提升初级主管利益比例提升 中高级主管利益比例减损中高级主管利益比例减损中高级主管利益比例减损中高级主管利益比例减损比例基本持平，分离之后略有下降比例基本持平，分离之后略有下降比例基本持平，分离之后略有下降比例基本持平，分离之后略有下降考核考核考核考核第一、二个考核期，人力业绩第一、二个考核期，人力业绩第一、二个考核期，人力业绩第一、二个考核期，人力业绩100100100100回算；回算；回算；回算；只有维持考核回算，晋升不回算。只有维持考核回算，晋升不回算。只有维持考核回算，晋升不回算。只有维持考核回算，晋升不回算。平级平级平级平级2 2 2 2年保护期内人力、业绩年保护期内人力、业绩

28、年保护期内人力、业绩年保护期内人力、业绩100100100100回算；回算；回算；回算；晋升和维持均回算。晋升和维持均回算。晋升和维持均回算。晋升和维持均回算。项目项目项目项目人保人保国寿国寿待遇待遇待遇待遇直接及间接培育出的平级团队直接及间接培育出的平级团队直接及间接培育出的平级团队直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团队直接培育出的平级团队直接培育出的平级团队直接培育出的平级团队初级主管培育平级主管后，培育利益提升，初级主管培育平级主管后，培育利益提升，初级主管培育平级主管后，培育利益提升，初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益提取比例高于其管理利益提取比例高于

29、其管理利益提取比例高于其管理利益初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖）同时获取额外培育利益（培育组经理奖）同时获取额外培育利益（培育组经理奖）同时获取额外培育利益（培育组经理奖）中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损损损损中高级主管培育初级主管后利益比例持平中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分，分，分，分离之后略有下降离

30、之后略有下降离之后略有下降离之后略有下降考核考核考核考核仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩内部分回算人力和业绩内部分回算人力和业绩内部分回算人力和业绩维持考核与晋升考核均保护育成主管利益维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保，保，保，保护期内人力业绩全部回算护期内人力业绩全部回算护期内人力业绩全部回算护期内人力业绩全部回算初级主管：保护期初级主管：保护期初级主管：保护期初级主管：保护期6 6 6 6个月；个月；个月；个月；前前前前3 3 3 3个月个月个月

31、个月100100100100回算；后回算；后回算；后回算；后3 3 3 3个月个月个月个月50505050回算回算回算回算初级主管：保护期初级主管：保护期2 2年；年；2 2年均年均100100回算回算中级主管：保护期中级主管：保护期中级主管：保护期中级主管：保护期1 1 1 1年；年；年；年；前前前前6 6 6 6个月个月个月个月100100100100回算；后回算；后回算；后回算；后6 6 6 6个月个月个月个月50505050回算回算回算回算中级主管：保护期中级主管：保护期2 2年；年；2 2年均年均100100回算回算高级主管：保护期高级主管：保护期高级主管：保护期高级主管：保护期2

32、2 2 2年；年；年；年；第第第第1 1 1 1年年年年100100100100回算；第回算；第回算；第回算；第2 2 2 2年年年年50505050回算回算回算回算高级主管：保护期高级主管：保护期2 2年；年；2 2年均年均100100回算回算vv裂变规则裂变规则人保：平级即分离，分离可回归人保：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年年4.24.2裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例2 2）4.24.2裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂变关系和利益保护（例裂

33、变关系和利益保护（例3 3）友邦友邦友邦友邦：平级不分离，分离不回归，平级保护期为：平级不分离，分离不回归，平级保护期为：平级不分离，分离不回归，平级保护期为：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2 2年年年年国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2 2年年年年友邦友邦友邦友邦国寿国寿国寿国寿对象对象对象对象平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：无平级分离后：无平级

34、分离后：无平级分离后：无平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队时间时间时间时间平级分离前：发满平级分离前：发满平级分离前：发满平级分离前：发满2 2 2 2年，或发到分离时年，或发到分离时年，或发到分离时年，或发到分离时平级分离后：停止发放平级分离后：停止发放平级分离后：停止发放平级分离后：停止发放平级分离前：平级分离前：平级分离前：平级分离前：2 2 2 2年的保护期年的保护期

35、年的保护期年的保护期平级分离后：锁定团队恒久发放平级分离后：锁定团队恒久发放平级分离后：锁定团队恒久发放平级分离后：锁定团队恒久发放比例比例比例比例平级后利益比例有所降低，且主管职级越平级后利益比例有所降低，且主管职级越平级后利益比例有所降低，且主管职级越平级后利益比例有所降低，且主管职级越高，降低幅度越大高，降低幅度越大高，降低幅度越大高，降低幅度越大比例基本持平，分离之后比例略有下比例基本持平，分离之后比例略有下比例基本持平，分离之后比例略有下比例基本持平，分离之后比例略有下降降降降友邦与国寿的组织裂变原则相同；友邦与国寿的组织裂变原则相同；在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。在裂变利益保护

36、上，友邦弱于我公司。【关键发现关键发现】4.3同业竞争力比较：应有的观念同业竞争力比较：应有的观念基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的手段手段和和工具工具之一之一,是公司导向型，是不断变化的；是公司导向型，是不断变化的；基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；去比较；影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的员问题和队伍

37、稳定问题上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的决定因素。作用，但不是唯一的决定因素。平安：平安：平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报高要求，高回报”为典型特征；为典型特征；在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。友邦：友邦：友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为

38、主要特点；特点；4.4同业基本法总体评价同业基本法总体评价新华：新华：新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；泰康：泰康：以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。为多数公司所放弃。人保寿险人保寿

39、险人保寿险人保寿险vv各层级主管待遇上各层级主管待遇上我公司具有比较优势：我公司具有比较优势：我司主管的有条件底薪上浮空间大我司主管的有条件底薪上浮空间大人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它利益利益【对同业公司基本法的总体评价对同业公司基本法的总体评价】透过比较，我们可以理直气壮地向营销透过比较，我们可

40、以理直气壮地向营销团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有竞争力的。竞争力的。目目 录录u 基本法是什么基本法是什么基本法是什么基本法是什么u 我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点我省基本法的主要亮点u 如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用如何发挥基本法的作用u 同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较同业公司基本法比较u 基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素基本法运用好的关键要素 *资料来源：基本法运用的关键角色基本法运用的关键角色基本法的成功运用基本法的成功运用基

41、本法的成功运用基本法的成功运用支公司经支公司经理督导理督导营销员管营销员管理岗基本理岗基本法宣导和法宣导和分析分析讲师组讲师组训日常训日常辅导和辅导和追踪追踪各级主各级主各级主各级主管辅导管辅导管辅导管辅导追踪追踪追踪追踪44基本法运用的最佳切入点选择基本法运用的最佳切入点选择季度考核前考核预季度考核前考核预警和考核后分析警和考核后分析季度晋升表彰会季度晋升表彰会时间时间最佳切入点最佳切入点分类分类50%50%低绩效人群低绩效人群30%30%中绩效人员中绩效人员20%20%高绩效人群高绩效人群月度计佣前收入预月度计佣前收入预警和计佣后分析警和计佣后分析45关键时机：关键时机：关键时机：关键时机

42、：、月度计佣前收入预警和计佣后分析、月度计佣前收入预警和计佣后分析、月度计佣前收入预警和计佣后分析、月度计佣前收入预警和计佣后分析收入分析收入分析收入分析收入分析收入分析方法：收入分析方法：收入分析方法：收入分析方法：（1 1 1 1）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本法给主管所带来的利益，通过分析各项指标绝对值和所法给主管所带来的利益，通过分析各项指标绝对值和所法给主管所带来的利益，通过分析各项指标绝对值和所法给主管所带来的利益，通过分析各项指标

43、绝对值和所占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管加强队伍某一方面的建设。加强队伍某一方面的建设。加强队伍某一方面的建设。加强队伍某一方面的建设。（2 2 2 2）晒工资）晒工资）晒工资）晒工资（3 3 3 3）收支预警）收支预警）收支预警）收支预警最佳时间点（最佳时间点（1）个案分析个案分析个案分析个案分析：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战：部经理，

44、职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴水平直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴水平直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将

45、逐渐壮大，管理津贴水平直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴水平将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司/营销部分析两种，后者分析营销部分析两种，后者分析营销部分析两种，后者分析营销部分析两种，后者分析更加具体，对团队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。更加具体，对团队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。更加具体，对团队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。更加具体，对团

46、队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。关键时机：关键时机：关键时机：关键时机：、季度考核时、季度考核时、季度考核时、季度考核时考核分析架构分析考核分析架构分析考核分析架构分析考核分析架构分析 考核分析方法：考核分析方法：考核分析方法：考核分析方法：（1 1 1 1）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。（2 2 2 2）主管系列架构是否稳定，一旦其团队中的下级主管）主管系列架构是否稳定，一旦其团队中的下级主管）主管系列架构是否稳定，一旦其团队

47、中的下级主管）主管系列架构是否稳定，一旦其团队中的下级主管出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；（3 3 3 3）业务员系列晋升对自己的利益，晋升所欠条件。）业务员系列晋升对自己的利益，晋升所欠条件。）业务员系列晋升对自己的利益，晋升所欠条件。）业务员系列晋升对自己的利益，晋升所欠条件。3 3 3 3、季度晋升表彰会、季度晋升表彰会、季度晋升表彰会、季度晋升表彰会最佳时间点（最佳时间点（2）最佳分类点（最佳分类点（1）排名排名排名排名姓名姓名姓名姓名年收入年收入年收

48、入年收入1 1张三张三1919万万2 2钱七钱七1515万万398398赵六赵六6.26.2万万399399王五王五6.16.1万万400400李四李四6 6万万139913991.31.3万万140014001.21.2万万19991999郭九郭九1.11.1万万20002000彭十彭十0.910.91万万确定确定三类绩效群体三类绩效群体1 1、根据分公司营销员的收入、根据分公司营销员的收入水平确定公司的三类绩效群体水平确定公司的三类绩效群体（假设分公司有（假设分公司有20002000人）人）2 2、分析公司的高绩效、中绩、分析公司的高绩效、中绩效和低绩效群体的特点，提出效和低绩效群体的特点

49、，提出针对性的辅导方案。针对性的辅导方案。3 3、实施针对性辅导方案，并、实施针对性辅导方案，并在实施中不断完善方案。在实施中不断完善方案。IntroductionStrategy有效激有效激励励个个性性辅导制度制度经营教育训练教育训练个性化辅导个性化辅导会报管理会报管理有效激励有效激励活动管理活动管理销售支持销售支持根据三类群体进行差异化管理根据三类群体进行差异化管理最佳分类点（最佳分类点（2）教育教育训练训练共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演练、表达能力训练演、实战演练、表达能力训练个性个性高绩效人群：高手座谈高绩效人群：高手座谈

50、高绩效人群：高绩效人群：实战观摩、话术背诵实战观摩、话术背诵低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术背诵背诵教育训练教育训练个性化辅导个性化辅导 个性化辅导是通过个性化辅导是通过个性化辅导是通过个性化辅导是通过沟通、示范沟通、示范沟通、示范沟通、示范等方式一对等方式一对等方式一对等方式一对一的帮助业务员一的帮助业务员一的帮助业务员一的帮助业务员掌握技巧掌握技巧掌握技巧掌握技巧和和和和调整心态调整心态调整心态调整心态的过程的过程的过程的过程,它包含了它包含了它包含了它包含了训练、指导训练、指导训练、指导训练、指导和和和和评估评估评估评估的含义。的含义。