咨询顾问管理思维工具手册.ppt

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1、管理思维工具手册橙子君2目录 CONTENTS战 略 组 织 工 具 0 1 1SWOT分析 02PEST分析 02BCG分析 02GE矩阵 02波特五力模型 023 C战略模型 02人 力 资 源 工 具2平衡计分卡 02 360绩效考核 02KPI 023P模型 02胜任素质模型 02质 量 生 产 工 具 0 14定置管理 01 5S现场管理 01QFD法 01PDCA循环 01QC七大手法 01品质圈 01为什么-为什么分析法 01甘特图 01营 销 服 务 工 具 工 具 0 13服务质量差距模型 01 满意镜 01顾客金字塔 013项 目 物 流 工 具 0 16工作结构分解 01

2、责任分配矩阵 01关键路径法 01逻辑框架法 01决 策 思 维 工 具 0 17德尔菲法 01六顶帽思考法 01头脑风暴法 015W2H分析法 01帕累托法则 01艾森豪威尔矩阵 01财 务 管 理 工 具 0 15ABC成本法 01杜邦分析法 01比率分析法 01财务分析雷达图 01其 他 工 具 0 18惠特默模型 01超级备忘录模型 01马斯洛金字塔 01鱼骨图 014一、组织战略工具（一）SWOT分析（二）PEST分析（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）波特五力模型六3C战略模型5（一）SWOT分析 SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点

3、因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查罗列出来，并依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。如何才能迅速掌握企业的竞争态势并制定相应的发展战略，从而使企业发挥优势、克服弱点、利用机会和避免威胁？n 工具介绍（1）进行企业环境描述（2）确认影响企业的所有外部因素（3）预测与评估未来外部因素之变化（4）检视企业内部之强势与弱势（5）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（6）利用SWOT分析构造研拟可行策略（7）将结果在SWOT分析图上定位（8）进行策略选择

4、，制定行动计划环境研究内部因素分析外部因素分析优势劣势机会威胁图1 SWOT分析框架图2 SWOT分析步骤6n 典型案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析n 应用建议优势：1.经营理念和企业文化。2.企业实力。3.信息化建设。4.成本优势。5.服务。6.与供应商关系劣势：1.海外业务比较薄弱。2.电子商务开展不好。3.对消费者群的把握不佳。背景介绍：作为美国零售业的巨头，沃尔玛一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山，在不断迅猛发展的同时也面临着一些挑战和威胁。1.在进行SWOT分析时，首先要明确企业当前的战略。2.尽可能开放的列举S、W、O、T，为以后的分析提供更多线索。3

5、.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣与竞争对手。机会：1.海外市场广阔。2.美国国内市场格局的变化。威胁：1.美国零售业开始步入萧条。2.美国零售店面积猛增，业内竞争日趋激烈。3.电子商务、直销4.社会公众关注7（二）PEST分析 PEST分析是指宏观环境分析，宏观环境又称一般环境，只是影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观因素作分析，不同行业和企业很据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为

6、PEST分析。面对复杂多变的环境，如何抓住影响企业发展的主要外部环境因素？n 工具介绍图2 PEST分析流程图图1 PSET内容政府导向、法律法规经济增长、货币政策、利率、汇率、投资、就业P政治环境人口、地理、生活方式、社会价值、生态保护E经济环境技术变革速度、产品生命周期、新技术创新S社会环境T技术环境1.列出环境变化分析过程中确定的关键宏观因素2.根据各个因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素予权重3.按照企业先行的战略对各个关键因素评分4.用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数想家，得到企业所处宏观环境的总加权分数8n 典型案例：旅行社产品的

7、PEST分析n 应用建议1.PEST分析是针对宏观环境的，不是每一个建议都需要宏观环境的分析。2.在PEST分析过程中，要抓住重点，分析哪一项或哪几项影响较大，而不是一概而过。背景介绍：旅行社的外部环境是不断变化的，其中政治、经济、社会和文化、技术因素最为关键。P 政治因素我国将逐步开放旅行社市场E 经济因素外资旅行社进入，竞争加剧；旅游电子商务对传统旅行社构成威胁S 社会因素消费观念发生变化，进入感性消费极端T 技术因素旅游电子商务出现旅行社9（三）BCG矩阵 BCG矩阵又称波士顿举证，市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法，是由波士顿咨询集团开发的制定公司层战略最流行的方法之一。BCG

8、矩阵使用市场增长率和市场相对份额来评价组织的每一个战略事业单位（SBUs），并根据评价结果决定资源配置方向。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。面对企业不同的业务单元和产品，如何优化组合以平衡企业的现金流。n 工具介绍图1 波士顿矩阵图BCG矩阵分析步骤：（1）评价各项业务的前景（市场增长率）；（2）评价各项业务的竞争地位（相对市场份额）；（3）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置；（4）确定 纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域；（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额：划分为高、低两个区域。瘦狗型业务问题

9、型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃10n 典型案例n 应用建议1.由于经营环境的变化，SBUs在矩阵中的位置会随时间的变化而变化，经营者不仅要考察各项SBUs在矩阵中的现有位置，还要动态的看问题。背景介绍：一家自行车公司的有四个SBUs，分别为普通自行车、山地自行车、玩具自行车和攀岩自行车，用BCG矩阵进行优化组合。SUBs普通山地玩具攀岩市场增

10、长率2%15%12%5%销售额2000800400100对手销售额150012002000900相对份额1.30.60.20.11瘦狗型业务问题型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大山地玩具普通表1 四个SUBs经营数据攀岩11（四）GE矩阵 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。GE矩阵通过对业务单元“所在市场的吸引力”和“业务单元实力”这两个变量进行评估，较全面地对战略业务单元组合进行规划

11、分析，确定经营单元可能的战略发展方向、投资顺序，从而进行资源分配，最终确立企业总体战略地位。如何分析集团事业组合、决定各战略业务单位发展战略？n 工具介绍图1 GE矩阵 经营优势强 中 弱 高 中 低 行业吸引力分类 战略取向 高吸引力行业 投资/增长 中等吸引力行业 有选择地提高/防御 低吸引力行业 收货/放弃12n 典型案例：燃机企业的GE矩阵分析n 应用建议1.GE矩阵仅给出了战略经营单位在某个时点的竞争情况，在实际使用中，还要持续监控变量中的任何变化。13（五）波特五力模型 波特五力模型又称波特竞争力模型，主要用来分析一个行业中的企业竞争格局以及此行业与其他行业之间的关系，能够基本上勾

12、勒出一个企业所面临的竞争环境，属于外部分析中的微观环境分析。如何才能明晰企业所处行业的竞争来源和竞争强度？n 工具介绍供货商潜在进入者替代产品业内竞争的现有竞争力买方议价能力供方侃价能力替代品的威胁供方的集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力中的成本退出障碍、行业集中度、固定成本附加值、行业增长度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度购买者新进入者威胁价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模、要求资本规模、品牌影响力、转化成本、转悠分销渠道、报复性对抗、独

13、家占有产品转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比及替换关系议价能力、购买保障、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化、行业内买家的集中度、有替代品的选择、有激励制度和政府补贴图1 波特五力模型及影响因素14n 典型案例：果汁饮料行业的波特五力模型分析n 应用建议背景介绍：近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到消费者的接受和认同，果汁市场不断扩大，呈现众多品牌抢占果汁市场的竞争格局。1.波特五力模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但并不是企业制度战略的全部依据在波特五力分析的基础上，考察自身资源的匹配程度、市场趋势与战略的灵活程度。1.业内竞争的现有竞

14、争力果汁行业进入快速发展期，市场需求大；目前果汁市场缺少强势品牌；大企业利润下降；众多中小企业与知名品牌争夺市场；竞争者之间的竞争加剧2.潜在进入者威胁新进入者面临较大进入障碍（规模经济、行业内现有企业的反击、大量资本投资）3.替代产品的威胁面临九大类别饮品的冲击4.购买者议价能力购买者（经销商和零售终端）讨价还价能力强5.供货商侃价能力从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。面临果汁产能过剩、原料供应不足导致收购价格上涨的风险。表1 果汁饮料行业的波特五力模型分析15（六）3C战略模型 3c模型是由日本战略研究的领军人物大前研一(Kem

15、clli Ohmae)提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。企业通过哪种方式能够使自己运用自身实力更好地满足顾客需求的同时尽力区别于竞争对手？n 工具介绍 图1 3C战略三角模型顾客（Customer）竞争对手（Competitor）公司自身（Corporation）市场是如何分割的？客户的购买标准是什么？公司的市场占有率有多少？公司的市场地位如何？公司使用的是何种经营策略？公司有没有成本优势？公司还有什么市场优势？公司有什么样的资源？公司的组织形式是

16、什么样的？生产系统是什么？公司的经验曲线是什么样的？16n 典型案例：邮政邮件业务3C分析示例背景介绍：随着民营速递吐过邮政的垄断、国际快递业的入侵，邮政的市场份额逐年下降，邮政的改革犹如一次破冰之旅。公司：提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标 宅急送区域的广域性 制定 Hub&Spoke 运输网体系 促进宅急送服务 促进综合邮政物流信息系统的构筑客户：得到一般服务的主客户从个人变为企业 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 优先考宅急送服务 竞争公司：以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加 外国邮政物流工作人员的出国访问 外国邮政物流工作人员的全球化战略 积极

17、促进外国邮政局的民营化业务 图1 邮政邮件业务3C分析n 应用建议1.顾客是所有战略的基础，公司的首要考虑应该是顾客的。2.在进行3C战略分析时，顾客第一，企业第二，竞争及合作对象第三。17二、人力资源工具（一）平衡记分卡（二）360绩效考核（三）KPI（四）3P模型（五）胜任力素质模型18（一）平衡计分卡 平衡计分卡(Balanced Scord Card，BSC)，是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价。

18、如何实现以战略为导向的绩效衡量？n 工具介绍要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使股东和客户满意，我们必须擅长哪些业务流程？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何面对客户？组织组织战略战略财务维度目标指标指标值行动计划学习与成长维度目标指标指标值行动计划流程维度目标指标指标值行动计划客户维度目标指标指标值行动计划图1 平衡计分卡框架图19n 典型案例：美孚NAM&R的平衡计分卡n 应用建议1.平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个

19、员工的工作和切身利益，因此要尽可能全员参与。战略主题战略目标测量指标财务方面（Financial）l财务成长F1 资本运用回报率F2 现有资产利用F3 获利F4 成本优势F5 获利成长资本运用回报率、现金流量、净毛利与竞争比较的排名、单位售油成本（与竞争者比较）、销售量增长（与竞争者比较）、高级品所占销售比例、非油类产品的营收与毛利顾客方面（Customer）l让顾客有愉悦的消费经验l双赢的经销商关系C1 使目标顾客群有愉悦购买体验C2 建立于经销商的双赢关系目标市场的占有率、神秘客访查评价、经销商毛利成长、经销商问卷调查内部流程方面（Internal）l建立经销优势l安全可靠l具有竞争力的供

20、应商l品质l社区的好邻居I1 创新的产品与服务I2 业界最佳经销团队I3 炼油厂绩效I4 库存管理I5 成本优势I6 符合规格与交期I7 提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率、新产品被市场接受的比率、经销商品质评价、良品率落差（下降水平）、非计划的停工、存货水准、缺货率、运营成本（与竞争者比较）、零缺失订单、环境意外事件发生次数、工时数学习与成长方面（Learning&Growth）l训练有素且士气高昂的工作团队L1 利用行动的组织气氛L2 员工核心能力与技术L3 战略性咨询的获取员工满意度调查、完成个人计分卡的比率（%）、战略性员工技能、战略性咨询（系统）的完备率20（二）360绩效考核

21、 360度绩效考核，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)，来自下属的自下而上的反馈(下属)，来自平级同事的反馈(同事)，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者)，来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)以及来自本人的反馈(如下图1)。如何对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估？n 工具介绍上级考核客户考核专家考核下级考核同事考核其他自我考核被考核者图1 360度绩效考核图21n 典型案例：教师360度考核n 应用建

22、议1.在进行360度评估前，要与评估者、受评估者及所有可能接触或利用评估结果的管理人员进行沟通，确保他们正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。学校领导考核同事考核专家考核教师本人考核学生考核家长考核教师22KPI设计SMART原则：S-具体的（specific），以保证明确的牵引性。M-可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。A-可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达到而使员工产生挫折感。R-相关的（Relevant），与关键职责相关。T-以时间为基础（Time-based），必须有明确的时间要求。（三）KPI KPI(Key

23、Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。如何用20%的关键绩效指标把握和引领80%的绩效？n 工具介绍KPI指标体系建立流程：1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系；2.确定个支持性业务流程目标；3.确认各业务流程与各职能部门的联系；4.部门级KPI指标的提取；5.目标、流程、职能、职位目标的统一；战略目标宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的

24、流程KPI支持性KPI业绩衡量KPI图 1 KPI 指标提取总示意图23n 典型案例：ABC公司KPI设计背景介绍：保持经营稳步增长是ABC公司2006年四大战略发展目标之一，以“保持经营目标增长”为例，进行分析、分解，见下表所示：公司战略子目标实现该目标的关键因素各部门可能的关键业绩指标责任/部门考核制度实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长实现营业额稳定增长；提高回款效率；销售公司、财务部半年投资收益的稳定实现搞好短期投资；提高长期投资的收入水平；财务部半年利润的稳定增长实现主营业务净利润的稳定增长；销售公司一年成本费用的有效控制经营成本的控制；管理成本的控制；财务成本的控制；销售公司、

25、管理部、财务部一个季度市场开拓、深挖现有市场潜力大力开拓新业务的力度；挖掘现有市场潜力；销售公司一个季度加强管理投资项目清理良好的投资回报；财务部、规划部一年清理原有不良投资清理原有不良投资；财务部半年发展公共关系与客户，提升公司品牌重要公共关系的维护；重要客户关系的维护；提高危机处理能力；加强与政府、主管部门的关系；管理部、法律顾问部两个季度n 应用建议1.在实施KPI绩效管理过程中，不要忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。24（四）3P模型 3P模型，由绩效考核(Performance Evaluation)为中心，把岗位分析(Position Analysis)和薪酬设计(Pa

26、yment Design)结合起来，共同构成的一个全方位、交叉融合的企业绩效考核体系。在一个健康的3P 模型里，岗位分析为绩效考核提供了考核的内容和方法；绩效考核的结果决定了员工的工作绩效工资；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效考核的持久和高效。3P模型必须建立在企业职类职种职层划分、任职资格体系及全面绩效考核体系的基础上，如图2。如何将职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者有机统一？n 工具介绍绩效考核PerformanceEvaluation岗位分析PositionAnalysis薪酬设计PaymentDesign职类职种职层划分任职资格体系3P模型基础全面考核体系图2 3P模

27、型基础图图1 3P模型25n 典型案例：A集团基于3P模型的技术类员工发展和激励体系n 应用建议1.人力资源管理的3P模型体系是一个复杂庞大的体统，在实施时应非常谨慎。职位体系设计及评估职位体系：划分为软件开发、软件测试、项目管理等若干职位，形成7个不同的职级，并对职业发展路线进行说明。任职资格评价；包括评估项目、评估标准、标准说明和评估方法。薪酬体系设计进行职位等级对应薪酬体系设计：全面薪酬；薪酬体系设计与职位评估和绩效评估有效结合。绩效评价体系绩效评价体系：基于KPI/GS体系的PBC管理体系。绩效管理过程：PBC双赢目标协议的签订；绩效监控与沟通；绩效评价和等级评价；绩效反馈和改进。26

28、（五）胜任素质模型 胜任素质模型(Competency Model)是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任素质的结构，它“描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合。”它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。如何提炼出对员工的工作有较强预测性的胜任特征？n 工具介绍1.选定研究职位2.定义绩效标准3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料4.选择分析效标样本5.建立胜任特征模型6.验证胜任特征模型操作步骤：基本原理：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认识、特质、冬季等方面的差异，通过收集和分析数据，并对

29、数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生可操作性的人力资源管理体系27n 典型案例：3M公司领导阶层胜任力模型n 应用建议1.要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型，需要企业各方面资源的重新配置、工作职责在定义、先进的组织文化、管理模式的有效配合。3M公司领导阶层胜任力模型结构分为三层：基础的胜任力，核心的胜任力和梦想的胜任力，见表：胜任力层次胜任力因子行为描述基础的胜任力道德和正直展示无二的正直和对3M公司的忠诚。通过不断沟通和香菇尊重，将自信展示给别人，去特别人的信任。智力能力迅速了解和掌握信息，认识问题的复杂之处，能对假设提出挑战，并能用于面对事实。能够处理错综复杂

30、的情境，进行清晰、简洁和准确的沟通。成熟和判断处理问题时抵抗住压力，并做出正确判断。认识到需要适时周到的做出决策。有效处理模糊的情境，能从成功和失败中获取经验。核心的胜任力客户导向时时向客户灌输3M公司的理念和价值观。每次都能和客户保持积极的联系。培养他人选择一个合适的工作环境，能够尊重不同员工的多样性鼓舞他人积极的影响其他员工的工作行为商业健康和结果能够成功的识别产品、市场、地区增长机会梦想的胜任力全球视角在考虑3M的全球市场、容量和资源的基础上远景和战略创建一个客户为中心的远景规划养育革新创建一种氛围，能够自由开放的支持试验、奖励风险采纳建立同盟建立并调整互惠互利的内外关系网络组织敏捷了解

31、、尊重3M公司的文化和价值28三、营销服务工具（一）服务质量差距模型（二）满意镜（三）顾客金字塔29（一）服务质量差距模型 服务质量差距模型，也称5GAP模型模，是一种用于服务质量管理的理论模型，该模型可以作为服务组织改进服务质量和营销的基本框架，有助于分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量。如何对服务质量进行有效的评价、分析和改进？n 工具介绍图1 服务质量差距模型差距1 质量感知服务企业不能准确的感知顾客服务预期差距2质量标准差距服务提供者所制定的服务标准与公司管理层所认知的顾客的服务预期不一致而出现的差距差距3服务传递差距服务产生于传递过程没有按照企业所设定的标准

32、进行而产生的差距差距4市场沟通差距市场宣传过程中所作出的承诺与企业实际提供的服务不一致而产生的差距差距5感知服务差距前4个导致服务质量缺陷的主要因素，第5个是由顾客感知的服务与期望的服务形成的。口碑沟通个人需求以往经历服务提供同客户的外部沟通服务提供者客户服务期望服务感知将感知转化为服务质量规范管理者对客户期望的感知差距5差距3差距1差距2差距4表1 5GAP内容30加强对顾客信息的收整理工作；加强管理人员对顾客的感知；1.缩小认知差距深入了解顾客需求。减少认知差距是缩小标准差距的前提；以顾客为导向，制定服务标准2.减少标准差距加强和深化管理层对顾客服务期望的认识贯彻、执行饭店的服务标准；提高

33、应急服务质量；3.缩小传递差距全面提高员工素质对顾客履行承诺；有效做好饭店内部沟通，履行饭店对与昂的承诺；4.缩小宣传差距有效履行承诺n 典型案例：饭店业用服务质量模型分析n 应用建议1.服务质量好坏不是企业自己说的算的，只有顾客才能评价服务质量，其他所有的评判都是不中肯定的。其步骤如下：31（二）满意镜 满意镜(Satisfaction Mirror)，这一工具最早是由美国管理学家本杰明施奈德和戴维鲍恩在1985年提出来的，他们认为，员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，顾客的满意度和忠诚度提高，带来持续经营、低成

34、本的高利润，公司发展员工获益，工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务，形成良性循环。反之，则形成恶性循环。也就是说，镜子这边是什么样的，镜子那边也就是什么样的。如何才能提高顾客满意度与员工满意度呢？n 工具介绍更优质的服务更优质的服务满意度更熟悉顾客需求更多补偿失误的机会更高的员工满意度更高的工作热情更高的工作效率更多的重复购买更多的顾客满意更熟悉顾客需求更低的销售成本更高的顾客忠诚度图1 满意镜32表1“满意镜”的实证汇总n 典型案例：“满意镜”的实证汇总n 应用建议1.由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面，其言行举止不仅会影响到自己所接受服务的效果，而且会对其他顾客的服务体验及

35、员工的满意度造成影响，所以，服务企业要向取得理想的“满意镜”效应，还必须学会管理好自己的顾客。企业名称行业调查结果MCI电信公司电信员工满意度、顾客满意度以及顾客继续使用服务的意图之间有显著关系Chick-Fil-A餐饮顾客满意度在平均水平以上的参观中，78%的员工满意度也在平均水平以上西欧货币中心银行银行员工满意度与顾客满意度之间显著相关Major U.S旅游服务员工满意度与顾客满意度之间显著相关Merry Maids保洁公司员工满意度增加1%，员工忠诚度增加0.5%，顾客满意度增加0.22%兰克施乐公司办公设备员工满意度与顾客满意度之间显著相关33（三）顾客金字塔 根据顾客为企业贡献的经济

36、收益、忠诚度、消费量以及企业为顾客所需提供的服务水平等要素将顾客划分为铂层顾客、金层顾客、铁层顾客、铅层顾客等四个层次，分析他们不同的需要，合理地分配企业有限的资源，为他们提供不同的产品和服务。如何理解不同类别顾客的需求，为不同类别的顾客提供不同的服务?n 工具介绍铂金层级黄金层级钢铁层级重铅层级盈利能力强的顾客盈利能力差的顾客顾客价值大、维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传顾客消费企业的时间、精力和金钱，但又不能为企业带来相应的回报图1 金字塔模型34n 典型案例：移动通信企业的顾客金字塔分析n 应用建议1.必要时候，企业要大胆地摆脱铅层客户，摆脱铅层客户表面上损失了部分顾客，但企业的实际盈利

37、不会受到实质性影响，同时也有利于规范社会正常的商业伦理。背景介绍：移动通信根据顾客金字塔模型，按照顾客对移动通信企业经济收益的贡献，把移动通信企业的客户划分为铂金层级、黄金层级、钢铁层级、重铅层级四个层次。顾客层级基本情况管理措施铂层客户月消费额在500-600元，对价格不是非常敏感，愿意为企业提供的优质服务付费。约3%-5%。为他们提供其他的最好的功能性服务金层客户月消费额在300-600 元间，经常会对互相竞争的移动通信企业的服务质量和价格进行比较，可能同时使用两种通信网络，约占20%-30%。把金层转变为铂层顾客：1.为金层顾客提供他们所需要的全面通信服务；2.为客户企业提供通信设备维护

38、、管理等外包服务；3.适当扩大通信经营范围；4.与顾客互相学习，形成紧密关系铁层客户月消费额一般不到200元，经济支付能力不高，价格敏感性高，“跳槽”率高，约占50%-60%，可以提供企业必须的经济收益。把铁层顾客转变为金层顾客：1.采用多种服务方式，降低铁层顾客的非货币代价；2.制定顾客消费奖励计划；3.制定有效的补救性服务程序；铅层客户每月消费量很低，对企业经济收益贡献不大，但对服务要求却过高，不满意会进行攻击，部分属于“问题顾客，这类客户无法是企业赢利。回避铅层客户：1.根据顾客的支付能力和他们需要的服务水平，提供相应的低成本服务；2.主动摆脱“问题顾客”；35四、质量生产工具（一）定置

39、管理（二）5S现场管理（三）QFD法（四）PDCA循环（五）QC七大手法（六）品管圈（七）为什么-为什么分析法（八）甘特图36（一）定置管理 上世纪50年代，日本的青木龟男先生结合企业生产现场管理实践，首次提出了定置管理这一概念，后来这种管理方法在日本许多公司得到推广应用，现在也被我国的许多企业借鉴。什么是定置管理呢？很简单，它是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，做到空间效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，做到时间效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。当工作环境中人、物和场所关系复杂时，怎样才能做到有效管理？（1）

40、建立机构，培训人员（2）工艺路线的研究（3）进行现场调查和人、物结合状态分析（4）定置管理设计（5）定置实施（6）定置检查与考核物分四类，按图定位；ABCD，常转代废；颜色各异，红兰黄黑；坚持定置，文明之最。“定置管理”内容口诀n 工具介绍开展步骤如下：37n 典型案例：XX船厂推行定置管理的实践n 应用建议采用定置管理的手段：1.组织几次大的清理、整顿活动，为定置工作创造了条件。2.指导车间建章立制，强化日常管理，并与经济责任制挂钩考核。3.组织有关单位对全厂定置管理工作进行检查评比、考核，以表彰先进，推广先进经验。定置管理取得的效果：1.生产现场管理得到改善，提升了企业形象。2.扩展了生产

41、空间，提高了劳动生产效率。3.生产现场的改观，提高了产品质量。4.创造了较好的经济效益。背景介绍：XX 船厂是我国内河较大的民用船厂，属国家大型骨干企业。由于产品技术要求高，制造难度大，生产周期长，涉及面广，原材料、零部件众多，工艺复杂，交叉、立体作业环节多，在生产过程中给企业的现场管理带来了很大的困难。1.加强企业各部门的日常管理工作，并与经济责任制挂钩。2.跟踪定置管理工作的效果，一步步加深。38（二）5S现场管理 “5S”是5个日文单词的简称，即SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、和SHITSUKE(修养)，“5S现场管理”是指在生产现

42、场中，对人员、机器、材料、方法等生产要素进行这五个方面的管理。这种管理方法最初是起源于日本丰田公司，现在已被众多知名制造企业借鉴。工作环境杂乱不堪，影响员工工作情绪，如何才能拥有舒畅的工作环境呢？n 工具介绍区分需要的和不需要的物品，清除不需要的；区分必要物与不必要物，尽快处理掉不必要物。对整理之后留在现场的必要物分门别类放置，排列整齐；明确物品数量，并进行有效地标识。整理将工作环境打扫干净每个工位的员工每天进行定点清扫和捡查整顿员工穿戴工作服、安全眼镜、手套、鞋子，并保持个人整洁维持一个干净、健康的工作环境清扫即自律，员工在每天工作中持续做到整理、整顿、清扫、清洁，并把这些当成习惯。清洁素养

43、获得高层承诺和做好准备成立5S推进委员会，选定活动场所制订5S实施计划活动前的宣传造势、教育训练局部推进5S全面推进5S标准化、制度化挑战新目标图1 5S实施流程图图1 5S内容-39n 典型案例：5S管理在家具企业中的应用n 应用建议1.确定推行组织是成败的关键所在，因为“5S管理”需要大面积开展工作，须有专人负责组织开展。2.制订适合本企业的“5S”指导性文件，明确告诉员工哪些可以做，哪些不可以做。3.要设有监督和不断检查机制。5S管理层面家具企业通常实施的内容整理清理东西：用剩的原料，多余的半成品，无法再利用的边角余料，已经被淘汰的闲置设备、废品、多余的工具，不用的油漆工具，桌面上摆放的

44、过期文件、杂志、不用的电话机、已经无用的笔等。整顿常用刀具、调机械工具放在离自己近的位置；工具柜中的工具、文件柜中的文件等杂散数量又多的物件一定要归类放置，贴好标志；叉车、垃圾桶、扫帚等可活动的东西应根据其平面形状画上标识线，便于准确定出停靠位。清扫在家具厂内，由于刨花、木屑、灰尘及油漆、甲醛的气味对环境的污染较严重，要注重除尘及通风透气。天花板、地面、墙上、门窗、办公桌上、机器设备、卫生死角等都要打扫得干干净净，做到无垃圾、无灰尘、无油渍。清洁物品清洁，员工做到服装清洁，仪表整洁，及时理发、剃须、修指甲、洗澡等；员工不但要做到身体的整洁，还要做到精神的整洁，作到知书识礼、尊重他人。修养时间观

45、念要强，工作期间精神状态好，不随意谈天说笑、不随意离岗；着装整齐、整洁；要积极上进、提升自我；要自觉地做到现场环境干净整洁有序，养成很好的工作习惯，同时也要树立新观念、新思想，逐渐形成一种互相促进，共同提高的良好氛围。40（三）QFD法 QFD法（质量功能展开法），是从客户对项目交付结果的质量要求出发，把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品服务的技术参数或服务的质量标准，确保项目团队提供的产品或服务真正能够满足客户的需求。它是用图示化手段来显示项目需求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，又称为质量屋。当

46、客户不能准确地表达他们的需求时，怎样才能引导并解决客户遇到的问题呢？n 工具介绍关联关系矩阵产品或服务特性“怎么样”相关关系矩阵优先级 客户要求“是什么”产品或服务技术参数“是多少”图1 质量屋图（1）确定项目的要求“是什么”；（2）确定客户需要的产品或服务的特性，即将“是什么”转化成“怎么样”；（3）用关联关系矩阵确定“是什么”与“怎么样”之间的关联关系；（4）确定产品或服务特性之间的相关关系；（5）确定产品或服务的技术参数。质量屋图的制作方法：41n 典型案例n 应用建议1.通过与客户的沟通，了解清楚客户的需求很重要。背景介绍：假设现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车，通过与客户的

47、沟通，了解到客户对家庭轿车的具体要求，并确定这些要求的优先级，按照QFD法实施的步骤，就可以得到该项目的QFD质量屋，如图所示：相关系数关联系数+正相关-负相关3 强相关2 中等相关1 弱相关 客户要求1.马力大2.空间大3.安全性好4.寿命长5.经济高效6.维修方便7.易发生故障优先发动机排量全车尺寸安全保护设施车的设计寿命每百公里油耗维修网点数量自动故障报警1.6 升长宽高=45451750 1625安装ABS安 全气囊设计寿命十年每百公里 七个油各地至少五 家维修点安装故障报警系统产品特性技术参数1765234+-+3333333322222222211122142计划划执行行检查行行动

48、（四）PDCA循环 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。而PDCA 循环，实际上是这四个工作程序连接起来，循环执行的一种质量管理方法。目前，PDCA循环已经得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。如何才能有效地控制管理过程和工作质量呢？n 工具介绍u P(Plan)-计划，确定方针和目标，确定活动计划；u D(Do)-执行，实地去做，实现计划中的内容；u C(Check)-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；u A(Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结

49、，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。1.分析现状，找出问题。2.分析各种问题原因3.要因确认4.拟定措施、制定计划5.执行措施、执行计划6.检查验证、评估效果7.标准化，固定成绩8.处理遗留问题43n 典型案例：某公司提高招聘到位率的PDCA循环n 应用建议1.该方法必须具有明确的期限要求，没有时间约束的PDCA循环，是不会有实际效果的。2.PDCA循环最好是做好奖惩兑现和原始记录。PlanDoCheckAction工作项目管理项目管理数值实绩（实施措施之后）评价差异分析今后的对应措施5月实现内招聘到位率达到%以上（现状5%）时限内招聘到位率%主动投递简历少，搜索能有少数应聘者；

50、广告投入少而效果不佳，且时间过长今后下工夫努力的重点要放在查看搜索简历、有选择性投放广告和内部人员推荐上。措施每天查看主动投递的简历投入时间小时 每天每天都实施了。主动投递简历每天数量不多，有时一份都没有，能花费的时间不多。搜索简历能寻找到一些符合应聘条件人员，但沟通成本高。今后坚持每天看完主动投递简历，同时加大简历搜索力度将搜索简历的份数提高为20份时间增加到每天.小时措施2每天搜索15份以上非主动投递的同类简历投入时间小时 每天每天都实施了。措施3加大宣传力度采用多种招聘渠道投入费用1000元/月同行HR宣传推荐有点效果，尤其内部同岗位人员推荐针对性比较强，但时间长。小广告宣传效果不佳，大