项目管理与企业信息化建设.ppt

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1、项目管理与企目管理与企业信息化建信息化建设Enterprise Informatization and Knowledge Enterprise Informatization and Knowledge Management CenterManagement Center主主讲人：刘人：刘勇勇 副主任副主任企企业信息化与知信息化与知识管理研究中心管理研究中心项目管理的核心文化项目管理的核心文化(Core Culture)(Core Culture)？项目管理基本概念项目管理基本概念ITIT项目管理的基本概念项目管理的基本概念信息系统工程监理及案例信息系统工程监理及案例现代项目管理的最新发展现

2、代项目管理的最新发展Questions?What was the Core Culture of PM?Questions 1?Game A BC D ETriple Constraint+One 三重限制三重限制1Quality&Quantity Constraints质量质量&数量的限制数量的限制Sources Constraints资源限制资源限制Time Constraints时间限制时间限制CoreStakeholder核心利益核心利益干系人干系人Core Culture of PMfocus on the target 以目标为导向以目标为导向team working 团队工作团队

3、工作项目管理的基本概念项目管理的基本概念什么是项目什么是项目项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别项目管理的基本知识体系项目管理的基本知识体系成功项目管理的特征成功项目管理的特征项目管理与企业信息化建设的关系项目管理与企业信息化建设的关系Questions 2?What is a project?今天第一次上项目管理课今天第一次上项目管理课中午请同学吃饭中午请同学吃饭第第16届亚洲运动会筹备与召开届亚洲运动会筹备与召开“曼哈顿曼哈顿”计划计划投资超过投资超过2亿美元的亿美元的Titanic的制作的制作911事件事件神州五号飞船项目神州五号飞船项目Projects major char

4、acter?明确的目标明确的目标定义好的生命周期定义好的生命周期特别的时间、成本和性能要求特别的时间、成本和性能要求一般情况下要做以往从未做过的事一般情况下要做以往从未做过的事Project Life Cycle项目生命周期项目生命周期项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域4项目项目管理管理集成管理集成管理范围管理范围管理风险管理风险管理人力资源管理人力资源管理成本管理成本管理质量管理质量管理采购管理采购管理时间管理时间管理沟通管理沟通管理Titanic 9.11Project Success?Project Success?1998年奥斯卡最佳影片、最年奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳音效、

5、最佳摄影佳导演、最佳音效、最佳摄影等等11项大奖项大奖全球的票房收入为全球的票房收入为18亿亿3540万美元，居全球及北美地区历万美元，居全球及北美地区历史最卖座片的第一名，其纪录史最卖座片的第一名，其纪录迄今仍无影片能超越。迄今仍无影片能超越。(截止到截止到2006年年11月月)Project Success?3000多无辜群众死亡多无辜群众死亡(包括消防包括消防队员和警察队员和警察)APEC报告显示，自报告显示，自2001年发生年发生“9.11”以来的以来的4年时间，美国共年时间，美国共损失大约损失大约6620亿美元，占同期亿美元，占同期GDP的的1.5，其中直接损失，其中直接损失450亿

6、美元，因信心受挫造成的宏观经亿美元，因信心受挫造成的宏观经济损失济损失1750亿美元，安全和国防亿美元，安全和国防开支增加开支增加4420亿美元。亿美元。(截止到截止到2005年年11月月16日日)清理废墟工作持续了清理废墟工作持续了1个多月，个多月，每天的清理费用高达每天的清理费用高达70亿美元亿美元 成功的项目管理成功的项目管理影响项目成功的主要因素影响项目成功的主要因素方法切实可行，目标合理方法切实可行，目标合理管理过程严格科学管理过程严格科学实施过程的有效分析实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，且项目资源充足需的支持，且项

7、目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。项目有相应的承诺。成功的项目管理成功的项目管理成功项目管理的特点成功项目管理的特点项目管理与公司战略紧密结合项目管理与公司战略紧密结合加强对企业经营环境及市场需求的分析加强对企业经营环境及市场需求的分析加强风险预测与管理加强风险预测与管理实现项目目标管理实现项目目标管理项目实施过程中强调沟通与协作项目实施过程中强调沟通与协作采用灵活的组织形式采用灵活的组织形式从过分强调技术转移到人员的开发与培养从过分强调技术转移到人员的开发与培养有完善的项目管理过程文档有完善的项目管理过程文档灵活运用各种项目管理方

8、法和工具灵活运用各种项目管理方法和工具成功的项目管理成功的项目管理成功项目管理的基本原理成功项目管理的基本原理结构化分解结构化分解注重结果注重结果通过分解结构对结果进行平衡通过分解结构对结果进行平衡协商合作协议，以此组织项目协商合作协议，以此组织项目清晰、简单的报告结构清晰、简单的报告结构案例一案例一如何成为一名高效的项目经理如何成为一名高效的项目经理PM项目经理的职责项目经理的职责计划计划组织组织指导指导控制控制PM计划计划对所有的合同文件完全熟知对所有的合同文件完全熟知为实施和控制项目制定基本计划为实施和控制项目制定基本计划指导项目程序的准备指导项目程序的准备指导项目预算的准备指导项目预算

9、的准备指导项目进度安排的准备指导项目进度安排的准备指导项目的基本设计准则及总的规范的指导项目的基本设计准则及总的规范的准备准备定期对计划和相关程序进行检查评价，定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目计划和程序进行修改在必要的时候对项目计划和程序进行修改和调整。和调整。生活小例子生活小例子(一个小项目一个小项目)：早上起床来上课：早上起床来上课方案方案1 1：一般工作顺序：一般工作顺序里程碑起床08:00洗漱10mins完成:08:10开始:08:00烧水冲咖啡5mins完成:08:15开始:08:10等咖啡凉5mins完成:08:20开始:08:15吃早餐10mins完成:08:

10、30开始:08:20里程碑离家08:30坐车30mins完成:09:00开始:08:30里程碑抵达09:00生活小例子生活小例子(一个小项目一个小项目)：早上起床来上课：早上起床来上课里程碑起床08:00洗漱10mins完成:08:15开始:08:05烧水冲咖啡5mins完成:08:05开始:08:00等咖啡凉5mins完成:08:10开始:08:05吃早餐10mins完成:08:25开始:08:15里程碑离家08:25坐车30mins完成:08:55开始:08:25里程碑抵达08:55方案方案2 2：改变工作顺序：改变工作顺序(逻辑逻辑)会影响项目总工期会影响项目总工期生活小例子生活小例子(

11、续续)：早上起床来上课：早上起床来上课里程碑起床08:00洗漱10mins完成:08:15开始:08:05烧水冲咖啡5mins完成:08:05开始:08:00等咖啡凉5mins完成:08:10开始:08:05吃早餐10mins完成:08:25开始:08:15里程碑离家08:25打的10mins完成:08:35开始:08:25里程碑抵达08:35方案方案3 3：改变工作持续时间会影响项目总工期：改变工作持续时间会影响项目总工期方案方案3 3经过经过优化优化(工作顺序和持续时间工作顺序和持续时间)有了方案，就有了控制和管理的有了方案，就有了控制和管理的基准基准从前往后进行，可以找出项目从前往后进行

12、，可以找出项目完成时间完成时间从后往前进行，可以找出项目开始时间；还可考虑从后往前进行，可以找出项目开始时间；还可考虑资源资源/成本成本等等项目计划对项目管理的重要性项目计划对项目管理的重要性从日常生活小例子得到的启示：从日常生活小例子得到的启示：工作顺序会影响项目工期工作顺序会影响项目工期有些工作是关键的有些工作是关键的(影响工期影响工期)，有些不是，有些不是(故有故有80:2080:20规则规则)改变有些工作的持续时间会改变项目工期改变有些工作的持续时间会改变项目工期应该事先作应该事先作计划计划并并优化优化，并作为管理和控制的基准，并作为管理和控制的基准项目特点决定了项目管理的重要性项目特

13、点决定了项目管理的重要性示例：信息化项目、工程项目、房地产项目：单件性，工期长，平行示例：信息化项目、工程项目、房地产项目：单件性，工期长，平行工作多，涉及部门工作多，涉及部门/人员人员/资源资源/信息多信息多项目管理有助于实现项目目标项目管理有助于实现项目目标在给定的在给定的资源资源、预算预算和和时间时间内内安全安全地完成符合地完成符合质量质量要求的项目要求的项目(项目管项目管理五要素理五要素)利益相关者的满意利益相关者的满意PM组织组织开发项目组织图开发项目组织图对项目中的各种职位进行描述，详细列对项目中的各种职位进行描述，详细列出项目主要监管人员的职责、范围出项目主要监管人员的职责、范围

14、参与项目主要监管人员的挑选参与项目主要监管人员的挑选开发项目所需要的人力资源开发项目所需要的人力资源定期对项目组织进行评价，必要的时候定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行调整。对项目组织结构及人员进行调整。PM指导指导指导项目合同中规定的所有工作指导项目合同中规定的所有工作在项目组中经理决策系统，以便在适当的层次做出决策在项目组中经理决策系统，以便在适当的层次做出决策促进项目主要监管人员的成长促进项目主要监管人员的成长设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准培养团队精神培养团队精神辅助解决项目团队中不同部门、小组之间的分

15、歧或问题辅助解决项目团队中不同部门、小组之间的分歧或问题对项目总体进展情况保持了解，避免或减少潜在问题的发对项目总体进展情况保持了解，避免或减少潜在问题的发生生对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。束。PM控制控制监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体战略相一致公司总体战略相一致监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的需求一致程序及顾客的需求一致对人员进行控制，保证其遵守合同条款对人员进行控制，保证其遵守合同条款密切监督项目

16、的有关活动，建立变更的沟通程密切监督项目的有关活动，建立变更的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价与沟通价与沟通对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告与顾客及有关组织保持有效沟通。与顾客及有关组织保持有效沟通。PM的责任与权利的责任与权利 通过一系列的领导及管理活动使项目的目通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都满意。包括标成功实现并使项目利益相关者都满意。包括对于所属上级组织的责任和对于领导的项目团对于所属上级组织的责任和对于领导的项目团队的责任两部分。队的责任两部分。对

17、上级组织的责任主要有：对上级组织的责任主要有：保证项目目标符合上级组织的目标；保证项目目标符合上级组织的目标；充分利用和保管上级分配给项目的资源；充分利用和保管上级分配给项目的资源；及时与上级就项目进展进行沟通及时与上级就项目进展进行沟通PM的责任与权利的责任与权利对项目团队的责任主要有：对项目团队的责任主要有：为项目团队成员提供良好的工作环境与氛围；为项目团队成员提供良好的工作环境与氛围；公平公正地对团队成员进行绩效考核；公平公正地对团队成员进行绩效考核；帮助团队成员成长帮助团队成员成长LunchIT项目管理的基本概念？项目管理的基本概念？IT项目的特殊性项目的特殊性IT项目的生命周期项目的

18、生命周期IT项目的管理过程项目的管理过程Questions 3?产品产品-信息系统工程信息系统工程1、硬件环境系统设计、硬件环境系统设计2、软件环境系统设计、软件环境系统设计3、系统实施与转换、系统实施与转换4、后期维护与系统升级、后期维护与系统升级IT项目的特殊性项目的特殊性1、项目目标的不确定性、项目目标的不确定性2、需求的多变性、需求的多变性3、项目功能的渐进性、项目功能的渐进性4、项目时间的不确定性、项目时间的不确定性5、项目风险的不确定性、项目风险的不确定性6、智力劳动的密集性、智力劳动的密集性IT项目的特殊性项目的特殊性IT项目管理体系项目管理体系维护维护推广推广评估评估实施实施计

19、划计划立项立项策划立项策划立项招标说明招标说明合同谈判合同谈判项目计划项目计划需求分析需求分析系统设计系统设计系统开发系统开发安装部署安装部署系统测试系统测试项目验收项目验收应用推广应用推广系统维护系统维护l立项研究立项研究l可行性研究可行性研究风险管理风险管理沟通管理沟通管理变更管理变更管理l需求规范需求规范lSOWl商务合同商务合同l项目计划项目计划l需求规格书需求规格书l概要设计概要设计l详细设计详细设计l编码设计编码设计l安装实施安装实施计划计划l测试计划测试计划l测试报告测试报告l验收报告验收报告l推广计划推广计划l培训计划培训计划l培训材料培训材料l用户手册用户手册l维护文档维护文

20、档阶阶段段流流程程管管理理文文档档IT项目生命周期项目生命周期阶段阶段售前支持阶段售前支持阶段项目计划阶段项目计划阶段项目执行阶段项目执行阶段项目收尾阶段项目收尾阶段主要项目主要项目管理活动管理活动委派项目经理委派项目经理估算项目进度估算项目进度制定项目初始制定项目初始计划计划编制项目范围说编制项目范围说明书明书召开内部启动会召开内部启动会议议制定项目计划制定项目计划跟踪项目进展跟踪项目进展管理项目进度管理项目进度管理项目范围管理项目范围整理项目文件资整理项目文件资料料项目团队内部总项目团队内部总结结客户满意度调查客户满意度调查ITIT项目周期模板项目周期模板1 1IT项目生命周期项目生命周期

21、阶段阶段立项阶段立项阶段投标阶段投标阶段项目计划阶段项目计划阶段项目实施阶段项目实施阶段项目收尾阶段项目收尾阶段主要项目主要项目管理活动管理活动确认项目确认项目经理参与经理参与项目售前项目售前活动活动估算项目进估算项目进度度组建项目团队组建项目团队跟踪项目进度跟踪项目进度汇总项目文件汇总项目文件ITIT项目周期模板项目周期模板2 2IT项目管理过程项目管理过程ITIT项目管理过程：项目管理过程：协商范围、确定任务、协商范围、确定任务、估计任务估计任务1 1期、说明任务之间的依赖关系、期、说明任务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目

22、结果和经验八项活动。展、评估项目结果和经验八项活动。pWBS工作分解结构工作分解结构pPERT技术技术pCPMpGantt项目管理的工具与方法项目管理的工具与方法Exercise-WBS估算工期估算工期Estimating Drive Time估算驾车时间估算驾车时间最乐观估算值（低）最乐观估算值（低）最悲观估算值（高）最悲观估算值（高）可能的结果可能的结果最可能估算值最可能估算值Converting Activity Estimates into Activity Budgets把作业估算转换成作业预算把作业估算转换成作业预算可能的结果可能的结果Activity Sequencing 作业排

23、序作业排序Items at the lowest of the WBS are connected to create a“network logic diagram”WBS最底层次的每一项相连接形成一个最底层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图网络逻辑图”Activity Sequencing 作业排序作业排序Milestone里程碑里程碑ActivityDrpendency从属项从属项B is predecessor B是原始项是原始项E is successor E是继承项是继承项Schedule Development创建时间表创建时间表Duration vs.elapsed time

24、工期与共用时间的比较工期与共用时间的比较Preliminary vs.final schedules最初与最终的进度比较最初与最终的进度比较Critical path calculations关键路径计算关键路径计算Dealing with resource constraints处理资源限制处理资源限制Schedule contingencies计划突发事件计划突发事件Critical Path Calculation关键路径法的向前计算确定项目的自然结关键路径法的向前计算确定项目的自然结束日期是基于最早开始和最早结束日期。束日期是基于最早开始和最早结束日期。关键路径法的向后计算确定项目的最

25、晚开关键路径法的向后计算确定项目的最晚开始和最晚结束日期。始和最晚结束日期。Critical Path CalculationCritical Path CalculationES EFLS LF1 1415 1920 2115 2728 3912 321 1128 3915 271 1438 3933 3719 394 14EXERCISE1.请你为装修自己的房子（请你为装修自己的房子（3个房间）而做一个计划。个房间）而做一个计划。2.书房很难设计（最快需要书房很难设计（最快需要12周），但是很容易建成（周），但是很容易建成（1周）；周）；Baby房是典型的设计（房是典型的设计（5周）和施工

26、（周）和施工（6周）；主周）；主人房易于设计（人房易于设计（1周），但是很难建造（周），但是很难建造（9周）。周）。3.你有一个设计师和四个建筑师，但设计师不会建造而建你有一个设计师和四个建筑师，但设计师不会建造而建筑师不会设计。筑师不会设计。4.如果你是包工头，你将如何组织施工？如果你是包工头，你将如何组织施工？案例案例 房屋装修质量策划房屋装修质量策划案例案例 房屋装修质量策划房屋装修质量策划Network方案选择方案选择方案方案A A：32 32 方案方案B:28 B:28 方案方案C:27C:27方案方案D D：24 24 方案方案E E：21 21 方案方案F:19F:19绘制网络图

27、绘制网络图StartFinishS1(1)S2(5)S3(12)J1(9)J2(6)J3(1)1主人房主人房 2Baby房房 3书房书房房屋装修的感受房屋装修的感受感情基本搞僵感情基本搞僵钱财基本搞光钱财基本搞光身体基本搞伤身体基本搞伤Use a Gantt Chart to Display the Schedule菜鸟菜鸟 A BC D E入门入门 A BC D EProfessional A BC D E“共赢共赢”信息系统工程监理信息系统工程监理案例二案例二广德市信息平台系统建设监理广德市信息平台系统建设监理Questions 4?2022/11/1961信息系统工程监理信息系统工程监理

28、信息系统工程监理概论信息系统工程监理概论信息系统工程监理依据信息系统工程监理依据信息系统工程监理基础信息系统工程监理基础信息系统工程监理支撑技术信息系统工程监理支撑技术2022/11/1962Question信息系统工程项目为什么需要监理信息系统工程项目为什么需要监理信息系统工程项目监理监理什么，工程信息系统工程项目监理监理什么，工程监理与工程咨询有什么区别监理与工程咨询有什么区别工程监理单位与建设单位、承建单位的工程监理单位与建设单位、承建单位的关系是什么样的关系是什么样的信息系统工程监理如何收费信息系统工程监理如何收费2022/11/1963监理以某项条理或准则为依据，对一个项目、业监理以

29、某项条理或准则为依据，对一个项目、业务、活动与行为进行监视、督察、控制和评价。务、活动与行为进行监视、督察、控制和评价。信息系统工程监理是指对信息系统工程建设参与者的信息系统工程监理是指对信息系统工程建设参与者的行为所进行的监控、督导和评价，并采取相应的管理行为所进行的监控、督导和评价，并采取相应的管理措施，保证信息系统工程建设行为符合国家法律、法措施，保证信息系统工程建设行为符合国家法律、法规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性，促规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性，促进建设质量、进度造价按计划（合同）实现，确保建进建设质量、进度造价按计划（合同）实现，确保建设行为的合法性、科学

30、性、合理性和经济性。设行为的合法性、科学性、合理性和经济性。信息系统工程监理信息系统工程监理2022/11/1964信息系统工程监理信息系统工程监理信息系统工程项目的产品特性：信息系统工程项目的产品特性：1 1、投资大，消耗的人力、物力、财力多、投资大，消耗的人力、物力、财力多2 2、按订单单件生产、按订单单件生产3 3、科学技术含量高：知识密集型工程、科学技术含量高：知识密集型工程4 4、风险大、风险大5 5、设计与实施紧密结合、设计与实施紧密结合6 6、信息系统工程的隐蔽性与现场的不确定性、信息系统工程的隐蔽性与现场的不确定性7 7、信息安全特性、信息安全特性8 8、信息系统工程涉及知识产

31、权保护、信息系统工程涉及知识产权保护2022/11/1965信息系统工程监理信息系统工程监理信息系统工程建设的特殊情况：信息系统工程建设的特殊情况：1 1、建建设设单单位位不不能能准准确确把把握握信信息息系系统统的的真真正正需求需求2 2、建建设设单单位位的的技技术术力力量量不不足足以以独独立立支支持持信信息系统的建设息系统的建设2022/11/1966信息系统工程监理信息系统工程监理专家组（委员会）的缺陷：专家组（委员会）的缺陷：1 1、专专家家委委员员会会只只是是一一个个临临时时组组织织，大大部部分分外外聘聘专专家家是是兼兼职职，不不可可能能投投入入太太多多的的精精力力和和时时间间来来做做

32、项目立项与实施准备工作；项目立项与实施准备工作；2 2、专专家家委委员员会会对对建建设设单单位位的的服服务务是是不不连连贯贯的的，不不能能做做到到全全过过程程跟跟踪踪，项项目目立立项项、评评估估与与项项目目验验收收经经常常不不是是同同一一个个专专家家组组，在在实实施施过过程程中中并并无无专专家组成员参与；家组成员参与；一一般般而而言言专专家家组组不不承承担担经经济济责责任任，不不受受法法律律约约束束，不分担建设单位在项目上的风险；不分担建设单位在项目上的风险；2022/11/1967信息系统工程监理信息系统工程监理信息系统工程监理的作用：信息系统工程监理的作用：1 1、弥补建设单位在信息系统技

33、术力量、项目管理水平、弥补建设单位在信息系统技术力量、项目管理水平和经验的不足，减轻建设单位管理信息系统项目实施和经验的不足，减轻建设单位管理信息系统项目实施的工作量；的工作量；2 2、改善建设单位和系统集成公司之间技术沟通、改善建设单位和系统集成公司之间技术沟通3 3、客观公正处理甲乙双方在技术和合同上的争议维护双方、客观公正处理甲乙双方在技术和合同上的争议维护双方的合法权益，促进工程的顺利开展的合法权益，促进工程的顺利开展4 4、降低项目实施的技术风险和管理风险，保证信息系统、降低项目实施的技术风险和管理风险，保证信息系统工程顺利实施与完成工程顺利实施与完成5 5、促进建成的信息系统达到合

34、同要求并使用户满意、促进建成的信息系统达到合同要求并使用户满意2022/11/1968信息系统工程监理参考模型信息系统工程监理参考模型信息系统工程监理的框架体系信息系统工程监理的框架体系2022/11/1969信息系统工程监理的框架体系信息系统工程监理的框架体系1.11.1信息系统工程监理制度信息系统工程监理制度(参阅北京市信息系统工程监理管参阅北京市信息系统工程监理管理办法（试行）理办法（试行）信息系统工程监理暂行规定信息系统工程监理暂行规定(信部信信部信20025702002570号号)1.1.重大的信息系统工程项目必须实行工程监理，即建设单位必须重大的信息系统工程项目必须实行工程监理，即

35、建设单位必须委托具有合格资质的独立的监理单位承担项目的监理任务。委托具有合格资质的独立的监理单位承担项目的监理任务。2.2.信息系统工程监理和工程承建（系统集成）应该实行分离制信息系统工程监理和工程承建（系统集成）应该实行分离制度。度。3.3.信息系统工程建设项目法人应通过公开招方式选择信息系统工信息系统工程建设项目法人应通过公开招方式选择信息系统工程监理单位。程监理单位。4.4.信息系统工程监理费用应从工程概算中列支。信息系统工程监理费用应从工程概算中列支。5.5.信息系统工程监理过程中，承建单位（包括外包单位以及部分信息系统工程监理过程中，承建单位（包括外包单位以及部分硬件与软件的供应商）

36、应该接受监理单位的监理，建设单位与该硬件与软件的供应商）应该接受监理单位的监理，建设单位与该项目有关的业务活动也在监理的范围之内。项目有关的业务活动也在监理的范围之内。现代项目管理的最新发展现代项目管理的最新发展1、基于项目的管理和企业级项目管理、基于项目的管理和企业级项目管理2、项目集群管理与项目组合管理、项目集群管理与项目组合管理3、项目导向型组织与项目导向型社会、项目导向型组织与项目导向型社会Questions 5?FM Flexibility Matrix灵活性矩阵灵活性矩阵最不灵活VS中等灵活VS最灵活VSQRTWBS工作分解结构工作分解结构WBS分分解代码解代码任务名称任务名称风险评估风险评估.工作分解结构工作分解结构版本：版本：日期：日期：更改标识：更改标识：WBS任务分配矩阵任务分配矩阵WBS分分解代码解代码任务名称任务名称负责人负责人承诺最可能承诺最可能时间（时间（ML）联系单位联系单位及电话及电话.任务分配矩阵任务分配矩阵工作量估算表工作量估算表WBS分分解代码解代码任务名称任务名称负负责责人人估算值估算值风险条件风险条件MPO预预期期值值.工作量估算表工作量估算表7 habits积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一共赢共赢有效沟通有效沟通团队意识团队意识不断学习不断学习2022/11/1976谢谢你的积极参与谢谢你的积极参与!