项目管理实战演练-PPT.ppt

《项目管理实战演练-PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理实战演练-PPT.ppt（175页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理实战演练1课程目标课程目标n熟悉项目管理思想和术语n掌握常用项目管理方法与工具n开启项目管理学习、研究之门2内容安排内容安排n第一部分 什么是项目管理n第二部分 启动项目-千里之行，始于足下n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里n第四部分 执行项目-言必行，行必果n第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变n第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰3内容安排内容安排n第一部分 什么是项目管理p什么是项目p什么是项目管理p为什么要学项目管理p项目管理作什么p成功的项目管理者4现代项目管理背景现代项目管理背景n两大权威机构p美国项目管理协会（PMI）p国际项目管理协会（IPMA）n国家外国专家

2、局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系n国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会5n1st PMP Exam in China pJune 11,2000pBeijing,Shanghai,Guangzhou and Shenzhenp112 candidatesPMP Certification Exam Site,Beijing6什么是项目什么是项目n项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力n项目的例子p长城、金字塔p建造一个工厂p组织一次郊游、家庭聚会7临时性独特性渐进明细项目特点项目特点8项项项项 目目目目工作性质：独特，创新工作性质：

3、独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目运运运运 营营营营 工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的：维持经营维持经营项目和运营项目和运营9什么是项目管理什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”10什么是项目管理什么是项目管理n管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标nMBA与PMP（项目管理专业认证）n项目管理与目标化管理n项目管理与执行力n项目管理与传统生产运营管理n项

4、目管理与投资管理11什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法12项目管理发展新趋势项目管理发展新趋势n按项目管理（Management By Project）p将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。p例如：u举办研讨会u编写年度工作计划u组织一次郊游13项目制约要素项目制约要素质量质量范围范围进度进度成本成本14项目管理项目管理4.4.项目集成管理项目集成管理4.1 制定项目章程4.2 制定初步范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控

5、制4.7 项目收尾5.5.项目范围管理项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.6.项目时间管理项目时间管理6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动历时估算6.5 编制进度计划6.6 进度控制7.7.项目成本管理项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.8.项目质量管理项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 项目团队建设9.4 管理项目团队10.10.项目沟通管理项目沟通管理10.1 沟

6、通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.11.项目风险管理项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.12.项目采购管理项目采购管理12.1采购规划12.2 发包规划12.3 获得卖方响应12.4 选择卖方12.5 合同管理12.6 合同收尾项目管理知识领域项目管理知识领域15启动阶段启动阶段中间阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点16启动各过程收尾

7、各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组17项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成项目经理知识构成18通用管理通用管理知识知识相关专业相关专业知识知识项目管理项目管理项目管理项目管理知识知识知识知识PMPPMP人际关系人际关系能力能力环境适应环境适应能力能力举一反三举一反三学习能力学习能力触类旁通触类旁通领悟能力领悟能力项目经理知识领域项目经理知识领域1、合作；、合作；2、沟通；、沟通；3、领导、管理、领导、管理4、谈判、谈判5、问题解决、冲突管理、问题解决、冲突管理19领导的三个作用领导的三个作用规

8、划远景，指明方向组织人员激励鞭策20内容安排内容安排n第二部分 启动项目-千里之行，始于足下p项目干系人分析p确定项目目标p完成SOWp任命项目经理21大多数管理者面临的情形大多数管理者面临的情形n需要做的事情太多了，可资源、时间有限n很多事情匆匆发起，却半途而废n每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意n缺乏明确的标准对部属的工作进行考核22项目干系人分析项目干系人分析n识别项目干系人n分析各自需求n分析对项目影响力n平衡需求和影响23项目目发起人起人项目目经理理项目管理团队项目目团队项目利害关系者项目经理项目经理项目项目干系人项目干系人24识别干系人各种需求识别干系人各种需求明确的需求明确的需求客

9、户提出的需求客户提出的需求合同标明的需求合同标明的需求隐含的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求研究客户体验值研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为识别客户期望值识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求客户满意度客户满意度=客户体验值客户体验值/客户的期望值客户的期望值25正负力道分析图正负力道分析图消极力量消极力量/因素因素积极力量积极力量/因素因素-6-5-4-3-2-1123456投资者态度投资者态度投资者态度投资者态度客户评价客户评价客户评价客户评价团队成员反映团队成员反映团队成员反映团队成员反映传媒反映传媒反映传

10、媒反映传媒反映技术人员态度技术人员态度技术人员态度技术人员态度领导支持力度领导支持力度领导支持力度领导支持力度正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；实施的因素；实

11、施的因素；实施的因素；26项目干系人项目干系人-项目伙伴项目伙伴业主业主（建设方）（建设方）投资方投资方设计方设计方承包商承包商监理方监理方供货商供货商银行方银行方咨询顾问咨询顾问用户（客户）用户（客户）27项目干系人项目干系人最终用户最终用户客户客户项目发起项目发起人人项目团队项目团队职能经理职能经理团队家团队家属属期望期望创造价值创造价值产品易用产品易用创造利润创造利润进度、成本、进度、成本、质量最佳质量最佳创造利润创造利润不出差错不出差错得到客户认得到客户认可可感兴趣的工感兴趣的工作自我价值作自我价值体现个人成体现个人成长长工作被认可工作被认可所提供资源所提供资源价值最大化价值最大化家庭

12、不受家庭不受影响影响工作被认工作被认可可责任责任确认需求确认需求明确目标和明确目标和优先级优先级减少变更减少变更确认需求确认需求提供资金提供资金对外协调对外协调按计划执行按计划执行项目项目提供资源提供资源对工作支对工作支持持常犯错误常犯错误总是希望较总是希望较少代价获得少代价获得更多价值更多价值没有考虑目没有考虑目标之间的约标之间的约束因素束因素过度关注进过度关注进度度经常产生变经常产生变更更关注成本和关注成本和进度超过质进度超过质量量忽视客户需忽视客户需求求工作追求完工作追求完美美忽视商业需忽视商业需求求不会寻求平不会寻求平衡衡对工作不理对工作不理解解只关注少数只关注少数重要项目重要项目28

13、管理项目干系人管理项目干系人n赢得干系人p识别所有干系人p利导而不是逼迫或强求n让干系人参与p让干系人全程参与p时刻检查自己的责任p让干系人支持你n巩固干系人关系p分担移交责任p让干系人成为英雄29确定项目的目标确定项目的目标目标目标目标目标正确正确强强执行力执行力执行力执行力目标错误目标错误执行力强执行力强目标正确目标正确执行力强执行力强目标错误目标错误执行力弱执行力弱目标正确目标正确执行力弱执行力弱30教学质量信息信息实用实用条理条理感染感染通俗通俗合计合计级别级别信息信息011132实用实用111141条理条理000114感染感染001123通俗通俗000005目标优化矩阵目标优化矩阵将

14、纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 1 1 1，相对不，相对不，相对不，相对不重要则填重要则填重要则填重要则填 0 0 0 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。31目标优化矩阵目标优化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集

15、体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量32123225%实用性实用性41166133%条理性条理性14102320%感染力感染力2368414%通俗性通俗性054158%合合 计计500100%32制定明确的目标制定明确的目标具体具体具体具体量化量化量化量化具有挑战精神具有挑战精神具有挑战精神具有挑战精神合理合理合理合理有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制33示例：某信息化项目目标示例：某信息化项目目标n范围：p完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）n进度：p项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收n成本：p项目预计投入不超过

16、500万人民币n质量：p项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求34示例：郊游项目示例：郊游项目n范围：p爬凤凰岭，预计5个景点，分别为n进度：p去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时n成本：p本次活动费用不超过500元n质量：p确保安全、心情舒畅、体力不超支35制定工作说明书制定工作说明书n描述具体成果n成果具体内容n成果需要达到的标准n成果完成日期n成果预计费用n不包括为得到成果需要做的工作36制定项目章程制定项目章程n作用：授予项目经理动员资源的权力；n准备：可以由潜在项目经理准备n发布：实施组织外部的发起人

17、或赞助人，级别根据项目需要而定n内容：p委派的项目经理p假设p制约因素p总体预算37项目章程示例项目章程示例项目名称项目名称:公司年度总结大会项目启动事件项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期计划完工日期:2007年12月20日项目经理项目经理:王经理 联系电话联系电话:8610-88752366项目目标项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。角色与职责：角色与职责：姓 名 角 色 职 责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施38内容安排内容安排

18、n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行39内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行40确定项目范围确定项目范围-加法思维加法思维防盗门防盗门防盗门防盗门抽油烟机抽油烟机抽油烟机抽油烟机抽水马桶抽水马桶抽水马桶抽水马桶复合木复合木复合木复合木地板地板地板地板隐式储

19、藏壁柜隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜密封窗密封窗密封窗密封窗空调空调空调空调装饰性装饰性装饰性装饰性吊灯吊灯吊灯吊灯浴缸浴缸浴缸浴缸成成成成本本本本约约约约束束束束时时时时间间间间约约约约束束束束质量约束质量约束质量约束质量约束41确定项目范围：减法思维确定项目范围：减法思维质量标准约束质量标准约束质量标准约束质量标准约束资源总量约束资源总量约束资源总量约束资源总量约束总时间约束总时间约束总时间约束总时间约束项目范围项目范围42项目范围的优化项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes墙

20、内网络线Yes装饰性吊灯Yes减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱43项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标、项目目标2、产品范围说明书、产品范围说明书3、项目要求说明书、项目要求说明书4、项目边界、项目边界5、项目可交付成果、项目可交付成果6、产品验收准则、产品验收准则7、项目制约因素：、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织、项目初步组织10、初步确定的风险、初步确定的风险11、进度里程碑、进度里程碑12、资金限

21、制、资金限制13、费用估算：、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书、项目技术规定说明书16、批准要求：、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解项目干系人对项目范围的共同理解44创建创建WBS-分解分解n目的：便于控制n程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间n步骤：p识别可交付成果和工作p确定分解结构p将上层分解为下层p核实工作的分解的程度是否必要而又足够n不需要分解的：很远的将来要完成的成果45WBS分解层次分解层次46项目的成果分析项目

22、的成果分析家庭装修家庭装修家庭装修家庭装修设施设施设施设施结构结构结构结构墙体墙体墙体墙体地板地板地板地板门窗门窗门窗门窗厨房厨房厨房厨房厕所厕所厕所厕所洗浴洗浴洗浴洗浴空调空调空调空调照明照明照明照明通讯通讯通讯通讯洁具洁具洁具洁具燃具燃具燃具燃具风机风机风机风机垃圾垃圾垃圾垃圾橱柜橱柜橱柜橱柜水池水池水池水池上水管上水管上水管上水管下水道下水道下水道下水道龙头阀门龙头阀门龙头阀门龙头阀门过滤网过滤网过滤网过滤网47项目项目WBS48项目项目WBS49项目项目WBS建筑外墙项目建筑外墙项目项目管理项目管理1 1号楼号楼2 2号楼号楼3 3号楼号楼1010号楼号楼南面南面 北面北面东面东面西面

23、西面粘贴粘贴聚苯板聚苯板 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 铺网格铺网格布布 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 批腻子批腻子 涂底漆涂底漆 涂中漆涂中漆涂面漆涂面漆 检查检查50内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行51如何安排项目进度如何安排项目进度n只做必要的事-定义活动n最佳顺序做事-活动排序n最佳资源投入-活动资源估算n平衡投入时间-活动历时估算n找出进度风险-找出关键路径（CPM）52活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历

24、时描述负责人成果备注1234567891053活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活活动动ID成果成果紧前活紧前活动动紧后活紧后活动动限制因限制因素素假设假设备注备注123456754活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始开始（FS）开始开始-开始开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始55前导图前导图PDM开始开始活

25、动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大56案例：办公室局域网排序案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件0000202相对优先相对优先相对优先相对优先=2=2，并列优先，并列优先，并列优先，并列优先=1=1，无优先权，无优先权，无优先权，无优先权=0=057案例：办公室局域网项目

26、网络图案例：办公室局域网项目网络图需求分析需求分析需求分析需求分析1 12 22 2规划布局规划布局规划布局规划布局3 33 31 1现场布线现场布线现场布线现场布线5 58 84 4采购器件采购器件采购器件采购器件4 46 63 3组装硬件组装硬件组装硬件组装硬件7 78 82 2安装软件安装软件安装软件安装软件9 910102 2调试系统调试系统调试系统调试系统111113133 3+1+1-1-11 12 23 35 54 46 67 78 8需求分析需求分析需求分析需求分析采购器件采购器件采购器件采购器件组装硬件组装硬件组装硬件组装硬件规划布局规划布局规划布局规划布局现场布线现场布线现

27、场布线现场布线安装软件安装软件安装软件安装软件调试系统调试系统调试系统调试系统2 23 32 21 14 42 23 358活动列表活动列表-资源历时估算资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注123456759所需资源所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书60参数估算法参数

28、估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量61三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/662三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均

29、值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/663三点估算法三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%64找出关键路径找出关键路径n最长的那条路径就是关键路径n关注关键路径降低进度风险n关键路径可能一条或多条65活动网络图活动网络图SE1206091炒菜炒菜603031906081凉菜凉菜3010

30、21806061备菜备菜202011206471煮饭煮饭56507706470下米下米616696465淘米淘米551120-1120装盘装盘1211121119-110炖排骨炖排骨120110119-1-1洗排骨洗排骨10101120110111作汤作汤1010166进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天67甘特图与里程碑甘特图与

31、里程碑NO任务任务/日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收10102020303040403030101020203 33030202020203 3里程碑里程碑里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限68内容安排内容安排n

32、第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行69成本类别成本类别名称名称含义含义举例举例直接成本直接成本可以从项目上找到直接出处可以从项目上找到直接出处技术人员工资技术人员工资间接成本间接成本多个项目分摊多个项目分摊水费、房租、管理费用水费、房租、管理费用固定成本固定成本不会随着产品生产数量而增不会随着产品生产数量而增加加计算机计算机可变成本可变成本随着生产产品的数量增加而随着生产产品的数量增加而增加增加原材料原材料可控成本可控成本项目经理可

33、以控制的项目经理可以控制的直接、可变直接、可变不可控成本不可控成本项目经理不能直接控制项目经理不能直接控制间接、固定、其他间接、固定、其他机会成本机会成本因为选择另一个机会而放弃因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益的机会原来可以获得的收益为了选择为了选择A，放弃，放弃B，B的收的收益就是益就是A的机会成本的机会成本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，在确定以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考是否继续做项目时不需要考虑虑当项目最终可研结果是取消当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本用就属于沉没成本70编制预算（估算）的三个步

34、骤编制预算（估算）的三个步骤客户情况客户情况客户情况客户情况新产品开发情况新产品开发情况新产品开发情况新产品开发情况竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手市场供求关系市场供求关系市场供求关系市场供求关系内外环境分析内外环境分析内外环境分析内外环境分析今年的变化今年的变化今年的变化今年的变化营销、市场营销、市场营销、市场营销、市场客户、产品客户、产品客户、产品客户、产品成本、供应商成本、供应商成本、供应商成本、供应商贷款、创新贷款、创新贷款、创新贷款、创新设定销售目标设定销售目标设定销售目标设定销售目标设定成本目标设定成本目标设定成本目标设定成本目标分解目标到每个月分解目标到每个月分解目标到每个月分解

35、目标到每个月调查调查对比对比预测预测71成本预算编订步骤成本预算编订步骤资源清单资源清单资源清单资源清单罗列项目所需罗列项目所需的全部有形物的全部有形物质，无形资产质，无形资产和人力资源的和人力资源的清单清单质量质量质量质量成本估算成本估算成本估算成本估算将项目所需全将项目所需全将项目所需全将项目所需全部资源分别乘部资源分别乘部资源分别乘部资源分别乘以各自单价，以各自单价，以各自单价，以各自单价，汇集成项目总汇集成项目总汇集成项目总汇集成项目总成本成本成本成本价值价值价值价值成本预算成本预算成本预算成本预算将项目的估算将项目的估算将项目的估算将项目的估算成本按照工作成本按照工作成本按照工作成本

36、按照工作分解结构分配分解结构分配分解结构分配分解结构分配于项目的各项于项目的各项于项目的各项于项目的各项活动活动活动活动金钱金钱金钱金钱72成本预算切块分配法成本预算切块分配法$技术部门技术部门技术部门技术部门市场部门市场部门市场部门市场部门行政部门行政部门行政部门行政部门生产部门生产部门生产部门生产部门财务部门财务部门财务部门财务部门员工工资员工工资员工工资员工工资研发费用研发费用研发费用研发费用专用设备专用设备专用设备专用设备试验费用试验费用试验费用试验费用检验费用检验费用检验费用检验费用员工工资员工工资员工工资员工工资通讯网络通讯网络通讯网络通讯网络交通差旅交通差旅交通差旅交通差旅交际招

37、待交际招待交际招待交际招待宣传广告宣传广告宣传广告宣传广告员工工资员工工资员工工资员工工资房租水电房租水电房租水电房租水电通讯网络通讯网络通讯网络通讯网络办公用品办公用品办公用品办公用品维修杂费维修杂费维修杂费维修杂费员工工资员工工资员工工资员工工资原料能源原料能源原料能源原料能源包装辅料包装辅料包装辅料包装辅料仓储运输仓储运输仓储运输仓储运输维修保养维修保养维修保养维修保养员工工资员工工资员工工资员工工资办公费用办公费用办公费用办公费用通讯费用通讯费用通讯费用通讯费用专业服务专业服务专业服务专业服务不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）不可预见费（应

38、急储备预算与管理储备预算）不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）73成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 330

39、30202020203 374成本基准成本基准75成本基准成本基准76内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行77质量管理三部曲质量管理三部曲 确立质量管理的确立质量管理的确立质量管理的确立质量管理的目标目标目标目标 确定产品质量的确定产品质量的确定产品质量的确定产品质量的标准标准标准标准 策划达到目标的策划达到目标的策划达到目标的策划达到目标的过程过程过程过程 对计划实施过程对计划实施过程对计划实施过程对计划实施过程进

40、行监管进行监管进行监管进行监管 对执行计划情况对执行计划情况对执行计划情况对执行计划情况进行评估进行评估进行评估进行评估 对未达标的现象对未达标的现象对未达标的现象对未达标的现象进行改进进行改进进行改进进行改进 对照计划中的标对照计划中的标对照计划中的标对照计划中的标准进行检查准进行检查准进行检查准进行检查 找出质量缺陷的找出质量缺陷的找出质量缺陷的找出质量缺陷的原因原因原因原因 找出解决问题的找出解决问题的找出解决问题的找出解决问题的方法方法方法方法质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制78标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤79成本收益分析模型：某工厂环保

41、项目成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率除尘率除尘率除尘率100%100%99%99%98%98%97%97%96%96%95%123456789百万元百万元成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线追加成本的边追加成本的边追加成本的边追加成本的边际效应拐点际效应拐点际效应拐点际效应拐点80质量标准检验表格质量标准检验表格检测项目检测项目规范指标规范指标检测指标检测指标结论结论动态范围动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度灵敏度2uV-5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽扩频带宽60KHz500KHz59-535KHz合格序列长度序列长度60Bit-75Bit6

42、5Bit-73Bit合格波特率波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+0.5Kbps合格载波载波/带内带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波载波/带外带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读信号抄读/秒秒抄到率99.70%99.99%合格掉电保护掉电保护安全率99.50%100%合格继断功能继断功能成功率97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块产品：载波通讯模块 批量：批量：100 部门：质量检验部部门：质量检验部执行人：王二执行人：王二 日期：日期：2002年年11月月5日日81案例

43、：机房维护项目质量控制检查单案例：机房维护项目质量控制检查单方方面面检查内容检查内容结果结果检查者检查者确认者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否82进度安排进度安排第一天第二天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划午餐下午如何编制项目进度计划案例练习：完成进

44、度计划如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划执行与监控项目案例练习：项目变更控制会议收尾项目83内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行84如何编制项目人力资源计划如何编制项目人力资源计划n明确岗位职责说明n确定人才需求n获得人才85项目用人基本法则项目用人基本法则n要人才，不要人材n学历不如学习力n资历不如能力n错误的经验比没有经验更可怕86岗位定义及职位说明

45、岗位定义及职位说明-IT行业产品经理行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份

46、额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验87要素加权岗位评分法要素加权岗位评分法岗位所需素质岗位所需素质权重权重候选人的评分候选人的评分加权得分加权得分1）知

47、识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）锲而不舍10%123450.208）身强力壮0%123450.00合计合计100%100%26263.203.20职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00=3.0088人才的性价比取向人才的性价比取向价值低价值低价值低价值低价值高价值高稀缺性稀缺性普遍性普遍性普遍性普遍性组织组织组织

48、组织目标目标目标目标独特人才独特人才外部聘请，短期合作外部聘请，短期合作外部聘请，短期合作外部聘请，短期合作核心人才核心人才内部选拔，锁定重用内部选拔，锁定重用内部选拔，锁定重用内部选拔，锁定重用骨干人才骨干人才内部培养，稳定聘用内部培养，稳定聘用内部培养，稳定聘用内部培养，稳定聘用辅助人才辅助人才外部招聘，临时雇佣外部招聘，临时雇佣外部招聘，临时雇佣外部招聘，临时雇佣89人才的境遇阶段取向人才的境遇阶段取向成成成成就就就就 境境境境遇遇遇遇时间时间时间时间起步起步起步起步攀登攀登攀登攀登上升上升上升上升成功成功成功成功下坡下坡下坡下坡滑落滑落滑落滑落谷底谷底谷底谷底逢高减磅，探底建仓逢高减磅

49、，探底建仓逢高减磅，探底建仓逢高减磅，探底建仓90人才大脑四维模型人才大脑四维模型理性区理性区理性区理性区谨慎区谨慎区谨慎区谨慎区感性区感性区感性区感性区探索区探索区探索区探索区逻辑思维逻辑思维量化分析量化分析批判眼光批判眼光冷静默然冷静默然大胆想象大胆想象勇于冒险勇于冒险打破成规打破成规莽撞轻信莽撞轻信保守知足保守知足防微杜渐防微杜渐踏实可靠踏实可靠循序渐进循序渐进感情丰富感情丰富情绪敏感情绪敏感善于表达善于表达喜欢交际喜欢交际S：电脑程序员图形：电脑程序员图形N：护士图形：护士图形91项目协调职能型职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员92项目协调项目型项目型虚线框

50、表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员93矩阵型矩阵型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员94项目组织结构比较项目组织结构比较职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目95人力资源计划人力资源计划-人员列表人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计96项目线性责任表（项目线性责任表（