采购项目管理.ppt

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1、采购项目管理中国物流职业经理培训师中国物流职业经理培训师CIPS采购与供应专业讲师采购与供应专业讲师 第一章 管理并领导项目1.1 基础：什么是项目？英国项目管理协会根据实现议定的成果来定义项目：“项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。”项目管理是获取这些成果的过程：“项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被定义、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的效益。”“项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法。”与其个因素结合，“完成具体的、限定的任务”。七个因素为重要性、绩效、限定完成日期、依赖性（在部门和竞争项目之间）、唯一性、资源和冲突。他们也认为所有的项目都有共同

2、的“直接的”目标或目的：绩效（范围）、时间和成本，项目管理着眼于管理这三个目标之间的“平衡”。项目的3个特点：约束（时间、资源和其他）、项目是一个过程、目标显示项目是“一个有目标的活动且该活动经常变化”目标或成果：“商定的利益和预定的目标”看起来很吸引人唯一性或新颖性：吸取经验，使用已有流程，但是项目管理工作必须处理唯一的、未知的活动和因素约束和时间：约束通常指：时间、资源和质量。把约束视为项目管理的核心。复杂性和相互关联性：项目管理具有复杂性和依赖性：如果某个活动非常简单，即使它是唯一的，复杂的项目管理工具和思想也是不必要的。如果只有一个简单的活动，对其他部门或工作没有任何影响，那么计划就非

3、常简单。变更：所有的活动都包括某些变更，但是项目倾向于在其唯一性、新颖性和复杂程度方面的变化的。1.2 “我们是项目型组织”：项目越来越重要换句话说，他们所有的活动都是持续变化的，他们必须不断更新他们正在做的事情。激烈竞争苛刻的客户：对客户需求的快速变化做出反应和缩短提供新产品的周期，都要求有迅速而有效的项目。变化的技术，变化的需求：随着人口增长和老龄化，整个需求市场快速成长，对管理的规模、复杂度和技术都带来了挑战。更好的项目管理1.3 软性管理经常更硬：项目管理的两个方面项目管理主要来源于大的工程项目或科研项目硬和软有形的、可测量的活动和流程如给一个房屋安装地板，这些被定义为硬性因素。人的因

4、素和流程如获得认可和沟通被定义为软性因素。项目经常被分成“硬”和“软”，因为管理项目要使用很多不同的技术。1.4 管理项目：是直接开始还是先制定计划？管理项目的能力在计划和执行项目的过程中有一些工具、技术和技能。包括范围管理、时间计划和管理、风险管理、活动计划、资源管理或团队管理。领导力对于一个有挑战性的项目，一些经理能很好的应用工具、给团队分配任务、与其他部门沟通，但还是可能会失败。有一些与项目管理活动关系不大的活动，它们也需要被指导、鼓励、说服、教练、诱导并提供前景。具体的专业技能1、对项目经理而言，专业领域内的知识和经验是重要的。2、与专业知识相比，项目管理的能力更重要，技术专家会陷进技

5、术细节。强大的专业技术知识 强大的项目管理知识危险 倾向于按照以往的做法做事 接受普遍认可的建议 沉迷在细节里 关注他们自己的领域 可能缺乏项目管理和领导技能 可能被专家“迷惑”或误导 需要一些时间来了解情景 可能不会被专家接受领导和管理管理包含了计划和预算、组织和安置员工、控制并解决问题。所有这些都是必要的，但是集中于短期性和可视性。领导包括确定方向（远景和战略）、调整人员（沟通和团队建设）、激励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要）。这使得领导和管理形成了两个既不同又有联系的角色：管理关注此地此刻、解决问题，应用合理的想法、计划和活动以带来条理领导关注长期，很具创造性，使用愿景和沟通来找到方向

6、，鼓励相关的人们一起努力工作，来达到目标。第2章 项目中的势力和影响2.1 步于浪尖：项目环境的影响外部因素：政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。内部因素：必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响。2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战审视未来：PESTLE分析P：政治PoliticalE：经济EconomicS：社会Social T：技术Technology L：法律Law E：环境Environment 政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响经济因素：项目对于经济

7、的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要。了解市场：波特五力分析公司内部：利益相关者。可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者成本、质量和交付：“铁三角”成本质量时间成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部被预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低

8、质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密。把各种因素综合起来：列温（Lewin）的力场分析法强势发起人市场需求沉没成本团队驱动惯性预算不足内在实践惯例以往失败项目主观的反对意见希望的状态：我们希望到这里2.3 利益相关者：定义、决定或影响项目成败的人项目成功将由四组利益相关者决定：委托人：项目是否按照要求来执行？在项目启动阶段不需要有详细说明，但是在执行完项目以后就需要。使用者：项目是否满足他们的每项使用要求，如速度等？客户：项目是否支持良好服务并提供保密等？开发人员和安装人员：项目能够带来收益吗？它是一个有价值的项目还是一个令人

9、痛苦的项目？使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。满意度=感知 期望这里包含了两个重要而令人沮丧含义：1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。2、高期望值会降低利益相关者的满意度。判断利益相关者的影响利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权力的应用。权力：是影响的法定势力。势力：是影响他人的能力。利益相关者矩阵利益程度低高势力低 A最小努力 B保持告知高 C保持满意 D关键人物任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：1、确定是个人还是团体2、他们态度及潜在影响的某些暗示3、

10、意义：如果这样将会发生什么？2.4 利益相关者不是一成不变第3章 项目管理的方法3.1 输入和输出：转换模型转换模型转换 输入：资源时间金钱原料控制：管理转换 输出：货物服务转换过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或他们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品与服务。输入：输入是某个利益相关者实际上就是客户的需要或需求输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”机制：人、资金、技术、知识、工具等等就是转换得以实现的机制约束：约束包括成本、时间、质量，也包括环境约束。这些约束可能是法律的、伦理的、竞争的或政治的。约束：财务法律道德环境逻辑激活时间治疗间接影响输入：需求

11、/需要项目输出：得到满足的需求 机制：人员 知识与专长资金 工具和方法技术如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。3.2 多少？多大差异？用数量和品种来定义项目用品种与数量来定义项目的含义项目和其他过程3.3 作为一个项目经理：在天堂还是在地狱量力而行避免管理过细系统的而非分析的不要自欺欺人态度项目方面的知识其他方面采购项目管理第4章项目生命周期学习目标学习目标4.1评价作为一种管理工具的项目生命周期（PLC）概念。4.2解释不同项目生命周期理论

12、的相关性及各个理论下包括的阶段4.3识别项目生命周期各个阶段及其重要特点和需求4.1引入项目生命周期（PLC）1.阅读2.4节紫红食品公司案例研究。2.实战4.1：根据紫红食品公司的例子和你介入或较了解的项目，写出你认为项目从开始到结束需要经历的3-6个阶段。根据梅雷迪思和曼特的理论：大多数项目会经历三个类似阶段大多数项目会经历三个类似阶段1.项目诞生，选出一位项目经理，调集最初的资源和人员：启动阶段。2.工作正在进行中，快速建立了里程碑3.完成最后的任务，该任务的工时好象是不规则的参见图4.14.41.这三个阶段中，一般包括非常不同的工作和不同的工作速度（图4.1）2.如果工作量与进展是成比

13、例的，那么我们可以确定涉及的工作量（图4.2）3.不同类型的项目会遵循不同的模式（图4.3）4.软件开发或面包烘烤这类项目在项目快结束时仍旧大部分没有完成，此时项目部分开始结合，面包里各成分开始融合（图4.4）4.2项目生命周期的价值：不同的观点1.目标导向的项目管理的五个阶段（弗雷真塔和科摩尼诺斯，图4.5）2.五个阶段模型的类似变化（维斯和外索基）3.4D过程（梅勒，表4.1）一：目标导向的项目管理的五个阶段 （弗雷真塔和科摩尼诺斯，图4.5）1.1.启动启动启动启动：概要与业务案例及支撑文件。选好项目经理，让他了解项目情况，授予管理权限。将上述内容通知各方，开始利益相关者管理。这一过程的

14、输出是项目章程（Project Charter）：一份详细说明项目及项目组人员职责和权限的文件。2.2.定义定义定义定义：在定义项目并生成项目定义报告过程中，形成了项目团队，有时将利益相关者集合起来。3.计划计划：包括时间，资源和现金流和采购等的详细规划，控制信息系统的细节和关键的绩效指标。4.4.执行执行执行执行：除了向利益相关者，发起人和项目委员会汇报之外，执行阶段还包括监督，分析，控制和解决问题等重要活动。5.5.收尾收尾收尾收尾：假如项目发生了变更，需要对最后的阶段进行再计划，审查绩效标准，释放资源并交付产品。二：五个阶段模型的类似变化（维斯和外索基）将五阶段模型的计划阶段划分为计划和

15、组织两个阶段，并将第一阶段去掉，第一阶段的一部分内容合并到定义阶段三：4D过程（梅勒周期，表4.1）1.定义项目：项目和组织战略，目标定义。2.设计项目过程：建模，规划，估算，资源分析，冲突解决和论证。3.交付项目：执行。组织，控制，领导，决策和问题解决。4.发展过程：对过程和项目结果的评估，评价，未来的变更。4.3项目生命周期总结所有模式的四个通用阶段：一：立项一：立项。指项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一些动力，过程或热情 1：中心。面对环境或问题产生思路的创新性的跳跃；调集人员并获得他们对项目的承诺；项目有关人员一致同意的目的或目标纲要，它粗

16、略地定义了项目是什么。2：风险。严格的选择或定义过程应用太早会压制创新性；不利之处是：如果没有一些选择机制，那么低回报的项目可能会通过这一阶段；人们常常对项目目标并不认可；不和的团队会使项目朝一个方向偏离或发生冲突。3：问题。通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证；项目风格应该是什么样子的：开放的？民主的？集权的？二：计划编制和开发二：计划编制和开发。该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。1：中心。一个合理的成本，资金和可交付成果计划。要足够的清楚，但不能过于详细，尤其是进入到下一步。早期的可交付成果在建立动力和承诺方面尤其有价值；创建团队，形成良好的工作关系；对项目

17、的每一部分任务，管理和控制都建立责任制；利用有效的沟通和测量，为未来建立有效的控制体系；团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。2：风险。利益相关者不参与；该阶段常常被忽略；项目启动很晚，大量的计划工作非常烦琐并且要花费大量的时间，使人们匆匆地直接进入执行阶段；另外，过多的分析会扼杀项目的动力，只留下一个完美的计划，项目却死掉了。3：问题。活动谁来负责？何时？怎么？还有动力吗？三：执行三：执行。执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，我们能看到项目的进展，冲突问题，障碍和挑战。1：中心。完成实现目标所需的工作；做：大量的活动；对问题进行管理。2：风险。项目各部分的偏离：成本，时间，目标

18、，利益相关者的参与；作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其他阶段转移出来；问题与灭火都是令人激动的，可能会对项目造成不利的影响；利益相关者常常对项目的进展了解滞后；项目团队过于沉醉于工作本身，忽视了目标和规划。3：问题。我们怎么才能确信项目进展顺利。四：结束四：结束。工作进展似乎非常缓慢，目标不得不要修订，成果的交付要满足利益相关者的期望。交付的成果常常不像项目开始的时候那么令人激动或重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作得很疲惫，团队正要解散的时候，还要期望项目人员能够通过总结整个项目来获取学习经验。1：中心。预期成果的支付；围绕成果的还有

19、：对用户进行培训，进行适当的维护，人员调动到新组织中；移交成果；让所有利益相关者都意识到项目的成功；解散团队，归还资源；学习经验；无论结果是什么，开展庆祝活动。2：风险。项目发生偏离或终止；实现里目标，但是成功却没有得到认可；在其他项目中犯类似的错误。3：问题。结果是什么？项目：目标？对团队意识着什么？对下一个项目有什么借鉴意义？第4章小结项目本质上是在进展过程中发生变化的，产生一个项目并在项目开始时获得动力的工作，非常不同于项目的完成，移交和结束工作。对于项目生命周期有各种不同的观点。项目生命周期可以用来非常清晰的定义一个过程（弗雷真塔和科摩尼诺斯），也可以是奉贤和质量管理的基础（梅雷迪斯和

20、曼特），或者它可以是不同阶段活动的一个总结（梅勒）。理解生命周期的各个阶段，可以使我们更加容易地确定管理的中心和投入的精力，确保没有忽略管理的重要方面。采购项目管理第5章解决问题的技巧学习目标学习目标5.1考察几种解决问题的工具技术，并知道如何适当地加以运用5.2识别项目生命周期每个阶段最可能碰到的问题类别。（梅雷得斯和曼特，2006）5.3体会“因果分析法”和“决策树”法在解决问题和决策方面的益处5.1五种解决问题的方法1：帕累托分析法帕累托分析法：20%的问题引起了80%的延迟，20%的任务带来80%的超支。观看图5.1：图中排序可以看出，多数要求是因为人们不理解有关的进度或工作，从而不断

21、产生问题和要求，于是重新编排计划成为容易理解的形式，再次发布。结果工作负荷量，显著下降，也使人们有足够的时间处理重大问题，同时抱怨也减少了。2：5个为什么法个为什么法。由于征兆与根本原因经常是不一样的，因此，应对征兆可能不会有效果，甚至使情况更糟糕，因此重复问五遍“为什么？”，有时倒有可能使我们回到根本原因上。我们的项目持续超支我们的项目持续超支为什么？为什么？因为对规范进行变更会增加成本因为对规范进行变更会增加成本为什么？为什么？因为我们总是就变更和承包商在谈判因为我们总是就变更和承包商在谈判为什么？为什么？因为承包商想从这种谈判中获利因为承包商想从这种谈判中获利 为什么？为什么？因为我们的

22、合同就订成了那个样子因为我们的合同就订成了那个样子为什么？为什么？因为这是行业标准做法因为这是行业标准做法为什么？为什么？使用“五个为什么工具”，必须向适当的人谨慎地提出问题，否则会一路错下去。事实上，并非“五”是个神气数字，而是指通常经历五个步骤才能达到根本原因，它也可能是三个或七个，但如果一步跳过去，就会有错真正原因的危险。3：头脑风暴法头脑风暴法。头脑风暴法对人们工作和思维的方式产生了即刻的革命，使人们在解决问题或发现机会方面跳出创新性的一步。一群人以一种自动向前滑行的，创新性的工作方式，集中于一个结果，不害怕失败，成功，也不管这看起来有多傻。头脑风暴法可分为三个阶段：一：充分准备。二：

23、对于头脑风暴会议，需要指定一些基本规则，由这些规则引导，提示大家开下去，而不需要主持。三：事后，确保会上产生的最好的主意能以某种形式得到应用。头脑风暴法不是仅仅将目前所有的观点列出来，或将人们召集到一个房间去努力思考一个问题或寻找最佳解决方案，头脑风暴法可以马上改变人们工作的方式，从而使人们产生宝贵的创造性。4：不确定性与模糊数学法。：不确定性与模糊数学法。一：对于采购和物流项目而言，很多数据都是不完整的和不确定的。预测起来非常困难。有一个途径是利用概率论的方法，它给出可能性的估计值，在奉贤评估方面很有用。二：我们可以利用期货和期权。三：使用模糊数学的方法。虽然数学很复杂，但是原来却很直观，模

24、糊逻辑允许项目同时处在成功和失败两个状态。5：列温（Lewin）的立场分析法。这是一个考察促进和抵制变更的立场的简单方法，可以帮助我们清楚的知道，为了解决问题或使用项目顺利进展下去，我们应该做些什么。一：描述当前的位置和“想达到”的位置：我们想到哪儿（见图5.2）二：确定推动变化的力，它有可能是驱动我们想要达到的位置（见图5.3）三：哪些力量是阻止变化的，什么力量将会停止或阻碍这种运动（见图5.4）通过比较这些作用力，我们就有可能对影响变化的力的平衡有了一个印象。反向的力大些，产生的变化可能微不足道，运动是困难的。5.2不同的时间有不同的问题项目进展中的冲突问题，有些是有价值的，有些甚至会成为

25、不可缺少的部分。在项目发展的不同阶段。一：沙姆海因和威勒蒙将冲突划分为一：沙姆海因和威勒蒙将冲突划分为：进度冲突，优先顺序冲突，人力冲突，技术冲突，程序冲突，成本冲突和个性冲突等几个方面。1：进度冲突：进度冲突。进度一直是冲突高发区，一直到项目结束之前，都左右着项目的主题。2：有限顺序冲突和程序冲突：有限顺序冲突和程序冲突。此冲突和进度冲突正好相反。在项目初期，项目组成员可能会讨论哪些部分更为重要，该怎么做来完成这些部分；随着项目的进展，他们关注的中心也开始转移到其他方面。在项目后期这些方面变更的灵活性已经下降到这种现实：在项目后期努力改变优先顺序，必将会影响项目的结果，而且程序也将会更加固定

26、。3：人力冲突和技术：人力冲突和技术 冲突冲突。在项目实施的初期，冲突上升；随着项目的进展，冲突减少。4：成本冲突和个性冲突。：成本冲突和个性冲突。项目各阶段有相近水平的成本冲突和个性冲突。二：解决冲突解决冲突要想顺利地解决冲突，取决于几个要素：涉及的人，冲突的性质，各方之间的私人关系，冲突解决者自身的技能与知识。参见图5.5：该模型用两个坐标轴画出了五种不同的冲突解决模式。1：竞争式：竞争式：当我们需要尽快采取措施时，后者需要做出不受大众欢迎的决定时，或当公开的讨论不合时宜并存在危险的时候，竞争式冲突解决方式显得非常有用。2：和解式：和解式：与竞争式相反的模式。在和解式中，你常常需要考虑其他

27、人的需要和希望。3：合作式：合作式：这种方法的运用前提是，你需要了解清楚自己和另外一方的需要，通过平衡双方的需要来求得双方一致满意的解决方案。跟竞争式或和解式冲突解决方式想比，合作式更加耗费时间。4：妥协式。：妥协式。即使完全站在正确的一方（或错误的一方），你也需要做出让步，一求完成妥协的交易。经常出现的情形：当时间很紧的时候；当冲突方具有不同意改变的观点的时候；当双方力量比较均衡的时候。5：避免式：避免式。在以下场合是缓解冲突的最好方式：在控制不了局面的情况下；当大家情绪非常激动时；当决定具有危害性时。6：通过第三方寻求帮助：通过第三方寻求帮助。5.3探究造成不同结果的原因；理解因果之间的联

28、系一：鱼骨图或石川图一：鱼骨图或石川图：参见图5.6-5.8。各种原因都有序地排列着。它简化了严整原因的过程。二：因果分析图或泡泡图二：因果分析图或泡泡图：参见图5.9-5.11。因果分析图法与“五个为什么”的方法类似。在问题分析之后，需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。因果分析法可以用来解决机械故障之类的问题。三：决策树三：决策树：参阅图5.12。决策树的角度着眼于：这个觉得可能导致什么问题或成果。量化决策树：期望值量化决策树：期望值。参阅图：5.13，利用定量数据，可以用它们来进行更为复杂的决策。不论是不是用期望值来计算，我们都可以利用决策树对不同结果进行比较。这取

29、决于两项简化：决策和结果可用不同的状态描述。采购项目管理第6章几种流行的项目管理方法学习目标学习目标6.1解释六西阁玛方法及起要达到的目标。6.2说出PRINCE 2（受控环境中的项目）的八个关键过程和要求，并且评价这个方法在项目管理方面的有效性。6.3分析CCPM的关键要求（关键链项目管理）。6.4解释为什么使用了CCPM的项目会比其他项目管理方法取得更大的成功6.1六西格玛：推动质量改进运动的项目什么是六西格玛？什么是六西格玛？六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和

30、衡量成功的指标。六西格玛的基础六西格玛的基础 在启动质量改进之钱，需要考虑什么是可户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法2：要求要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面3：质量的关键（质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求4：缺陷缺陷：未达到CTQ要求5：六西格玛设计六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括

31、过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。6.2 PRINCE2什么是PRINCE2？

32、PRINCE2（受控环境中的项目：Project in Controlled Environment）许多政府实体采用了这种方法。这种方法在私营企业也得到广泛应用。PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。项目启动准备（项目启动准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。2：设计并任命项目管理团队，组织结构。3：创建启动阶段计划。项目启动（项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风险）5：获得对项目早

33、期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（阶段控制（CS）项目经理项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）（受控环境中的项目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助

34、于以后阶段或其他项目的数据或经验教训进行项目收尾（进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。管理产品交付过程（管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工

35、作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（项目领导（DP）领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。PRINCE 2 的优点*项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。*将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注*阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。*

36、持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。6.3 关键链项目管理的基石一些旧有的规划分析工具一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM），项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT奥本（奥本（1996）：建议将重点放在资源管理资源管理方面方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。缓冲时间。歌德罗特（歌德罗特（Goldratt）在时间规划问题上的观点在时间规划问题上的观点时间预测导致了问题当被问到“

37、你需要花多长时间来完成那项任务”时，多数人都比较保守保守。事实上，人们通常会给自己留出余地，确信他们能够在这段时间内完成任务。PERT利用了“悲观”时间，意味着完成活动的概率是99%完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长。许多任务会患上“学生综合症”的病症。最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项任务先做一点，然后下一项任务再做一点。如图6.16.4突破？关键链一：约束理论

38、（一：约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：识别约束条件使用约束条件根据约束条件安排所有其他活动消除约束条件回去查找另一个约束条件二：改变估算二：改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safety time），故障时间（down time）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。三：将安全时间移到最后三：将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。四：保护：四：保护：“关键关键”活动和约束条件。活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关

39、键链也采用了这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。小结本章介绍的三种方法都为项目管理实务提供了某些视角，它们之见也有一些重叠：六西格玛方法展示了较小的项目是如何累加成一个

40、巨大变化的大型项目。PRINCE2 用一种详细的结构与过程，直接处理了环境和管理，重点放在产品交付上。关键链对时间和资源管理采取了一种基本方法。采购项目管理第7章 为采购与物流项目选择最佳的方法学习目标学习目标7.1识别并分析制造服务和非赢利部门的采购和物流项目最常见的类型7.2对于各种采购与物流项目，指出他们所应用的项目管理方法的优缺点7.3用事例解释并确认哪种项目管理方法对采购和物流项目最有利7.1采购做什么：采购型项目分析由采购主导的三种普通类型的项目由采购主导的三种普通类型的项目1：传统采购型2：重复变化型3：重大变革型阅读实战阅读实战7.1区别三种类型的标准区别三种类型的标准7.2

41、正确的方法需求，风险和方法需求，风险和方法 就7.1节提到的三类项目而言，它们的挑战和需求是什么？使用的方法有哪些？一：传统采购型项目一：传统采购型项目有效的方法1：有一个人或一个小团队能够长呢公担领导和控制的责任，其他人各司其职。2：职责必须明确，而且要贯彻下去。3：对时间，资源等进行规划时需要考虑全面，不过由于鲜明古产出是有形的，能够识别的，所以这并不太难。二：重复变化型项目二：重复变化型项目重复变化型项目是指那些由于采购给组织带来变化，而形成竞争优势，提高工作效率，降低生产成本的项目。有效的方法1：有高层管理者参与的一个非常支持的环境2：利益相关者管理和变革管理3：重复变化型小木需要的具

42、体工具（如：DMAIC环，六西格玛工具，品类管理用到的时常和需求分析工具）三：重大变革型项目三：重大变革型项目重大变革型的项目例子有：从最开始建立供应商关系管理流程，电子授权采购，执行合乎环境要求的采购政策。有效的方法1：理解目标2：强大而灵活的控制3：有效的变更管理7.3案例学习管理项目的第一要素理解挑战并选择一种方法为整个项目做好准备。此时一个错误可能带来整个项目期间的很多问题。阅读实战7.3小结小结采购项目类型的特征：主要是硬的还是软的跨部门的，还是限于采购部门内部的是涉及许多利益相关者的变更，还是只设计一些利益相关者的小变更对组织的影响是大还是小从一开始就有清晰详细的目标，还是后来才逐

43、渐形成的目标采购项目管理第8章项目分类：启动与定义学习目标学习目标8.1识别并结实项目启动与计划过程的重要阶段8.2说出在管理大型项目时协作与系统集成的重要性8.3请说明怎样创建工作分解结构和线性责任分配图，并说明他们在项目计划与管理中的重要性8.4评价借口管理的几种方法8.1项目的定义与项目项目的定义范围用重大的可交付成果记录项目的结果。在项目执行阶段，这些可交付成果就成为管理工作的重心所在。进度描述了项目及其要素的经历，应该尽可能的具体与现实。资源：利用预算来确定项目精确的成本和资源问题。项目计划的要素项目计划的要素概述概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。目标目标：项目目的

44、的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。目的量化的方法目的量化的方法一般方法一般方法：描述工作的方法，本事上包括技术和管理两个方面合同方面合同方面：涵盖了各要素的关系和外部的合作方进度计划进度计划：可以最终分解成详细的计划资源资源：活动或里程碑清单需要与所需资源（资金和运转的）接起来。人员人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么风险管理计划风险管理计划：对于量化风险，有一些很高级的技术。评估方法评估方法：项目的进展，项目本身获取学习经验，应该采取哪些措施。*对于不同的项目，可能要引入其他因素，不同项目强调的领域也有所不同。8.2制定全面计划：整合整合管理的四种类型（威尔

45、雷特和克拉整合管理的四种类型（威尔雷特和克拉克）克）职能的轻量级的重量级的自治的表表8.1列出了这四种类型及其优缺点列出了这四种类型及其优缺点8.3制订详细的项目计划工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS，Wrok Breakdown Structure）是必须要完成的所有工作的说明。WBS的一个有价值应用就是帮助任务人确认所有活动是否都完成，每项任务都有一个对这项工作负责的负责人，不管这些责任人是亲自完成工作还是监督其他人完成工作。阅图阅图8.1：一个工作分解结构：一个工作分解结构线性职责分配矩阵线性职责分配矩阵责任制可以帮助项目经理协调工作，通过线性职责分配矩阵，我们也可以看出不同组织

46、或职能部门的一些接口，这些接口需要项目经理进行协调，或者这些接口很可能就是冲突的来源，一旦识别出来，就应该对这些接口进行更为有效的管理。参阅图8.2线性职责分配矩阵8.4避免与解决纠纷纠纷类型纠纷类型冲突是纠纷的核心，但不一定是破坏性。我们可以识别两种类型的冲突：建设性和破坏性冲突。建设性冲突建设性冲突1.以兴趣为中心，而不是以需要为中心2.开放与公开处理问题3.能够帮助发展关系4.着重解决纠纷方法的灵活性5.帮助双方实现他们各自的目标破坏型冲突破坏型冲突常常以人们的需求为中心，而不是兴趣或事实看重个性，而不是行动或行为包括爱面子，保留权利对关系进行攻击看重快速，短期的解决倾向于冲突本身的重复

47、减少冲突的沟通计划减少冲突的沟通计划沟通计划不仅为项目成员提供了一份他们沟通活动的清晰说明，也促使他们去提前考虑冲突可能发生的地方。阅读表8.2 一份简单的沟通计划在解决纠纷中避免诉讼在解决纠纷中避免诉讼谈判：最常见的方法仲裁：由第三方进行一次私人的，结构形式的谈判。调解：调解者不仅仅是支持谈判过程，而且也可以提出和建议解决方案专家决议：由独立专家提供决议的私了过程。经过有关方面同意，也可以成为具有法律约束力的决议裁决：由专业人员裁决，具有法律约束力的结果这些是有价值的，低成本的纠纷解决途径，具体选择哪种方法之前，应该考虑你想做到哪个程度：1：纠纷解决中扮演指导的角色2：将过程控制权交给他人3

48、：授权第三方帮你进行决策4：接受过程确定的最终结果阅读实战阅读实战8.4及自测题及自测题8.4小结一份详细的计划对项目来说是很重要的，WBS形成了计划的基础。制订过程和利益相关者的世界参与：团队理解并认可他们对活动所担负的责任，利益相关者认可项目的目标并承诺投入时间，资源和人力。避免和解决纠纷是走向成功的重要一步最后通过活动清单，判断项目风险，决定是否进行项目采购项目管理第9章项目评价与项目风险管理学习目标学习目标9.1评价非财务项目选择模型的应用9.2说出项目选择与评估数量模型的优缺点9.3概述项目风险评估方法的应用及效果9.4概述项目预算的常用方法9.1非财务项目选择财务指标是有局限性的在

49、某些环境中 非财务技术非财务技术显得尤为必要，用起来也更加简单1.运行需要运行需要2.竞争需要竞争需要3.产品线延伸产品线延伸4.收益比较模型收益比较模型5.圣牛圣牛：有限项目受到组织中非常有势力人物的建议，而且背后获得了巨大力量的支持9.2数量型项目选择方法评分方法：评分方法：虚拟数字法（虚拟数字法（pseudo-numerical）是指给属性试着赋值，然后根据数据来计算统计量的方法。非加权因子模型非加权因子模型：只利用简单地非加权方法来确定一个因子是否可用，然后将他们的分值加起来，就可能对项目进行排序。非加权因子评分非加权因子评分：是上述基本方法的一个改良，即对所评价因子的符合程度进行排序

50、，例如一种五分制的Likert类型。同样，将最后分值加起来对项目进行排序，进行比较。加权因子评分加权因子评分：这里，每个因子都按上面的方法进行排序，但是它不是简单总分值加和，而是根据经理判断的重要性给每个因子赋予一个权重。然后我们就可以用这个加权分值对项目进行排序。财务方法财务方法：许多公司仅仅依靠盈利指标对项目进行选择，例如回收期，平均收益率，以及折现现金流入净现值和内部回报率等。9.3评估项目环境风险梅勒（2005）谈及项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法：数学方法和管理方法。数学方面的处理是大量的。风险管理风险管理行风险识别的领域包括行风险识别的领域包括：主要风险症候外部因素项目绩