项目过程管理基础研讨.ppt

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1、项目过程管理基础研讨项目过程管理基础研讨项目管理基本概念项目管理基本概念项目管理模型项目管理关键步骤说明及举例项目管理关键点说明及举例项目过程管理项目过程管理 什么是项目什么是项目 项目与运营 项目组织 项目基本规律 项目管理的失败项目管理基本概念项目管理基本概念头脑风暴时间！什么是项目？什么是项目？项目 一项独特的任务 用来实现特定的结果（目标）需要各种资源 有时间限制什么是项目什么是项目I项目 可能包含新的和未知的任务 可能引起人们日常工作或生活条件的改变 在适当的时候需要适当的人，成员会是处 于不同背景下、过去不在一起工作的人 有严格的截至日期 什么是项目什么是项目IIIT项目示意项目示

2、意战略性解决方案总体设计战略性解决方案总体设计详细访谈记录详细访谈记录“现状现状”流程模型流程模型业务需求定义业务需求定义业务需求解决方案业务需求解决方案差距解决方案差距解决方案“目标目标”流程模型流程模型流程工作指示流程工作指示“上线上线”检查表检查表用户操作指南用户操作指南数据转换计划数据转换计划系统设置文档系统设置文档测试脚本测试脚本增强增强/修改修改/接口设计接口设计a.项目管理g.项目小组培训m.流程工作指南&培训f.制订变革 策略l.管理变革 b.总体设计r.解决方案设计 /建立&测试e.流程分析q.系统集成 测试o.安全&控制n.上线计划r.执行 上线&推广b.实施后支持e.信息

3、需求 计划i.数据转换管理j.客户化(接口、增强、插件)设 计/开发c.建立系统体系 策略&开发系统h.建立运作系统 和正式环境p.规划和建立数 据中心运作实施方法框架分析设计/建立集成实施项目管理变革管理业务流程系统管理开发管理项目工作与运营工作的比较项目工作与运营工作的比较 旅游班车 自驾车行驶于固定路线 行驶路线不固定有很多固定的时间点 时间点由自己确定事件要素固定 要素因条件改变而改变有大量拥有具体职责的员工 一小队人员分工合作按固定的安排衔接工作 所有人员投入一线工作有安全感 有很多不确定因素 班车的目的地是安排好的，自驾车自行定义路线及目标 核心差异：工作的高度不确定性与独特性（非

4、批量性）项目组、运营组织特征比较项目组、运营组织特征比较运营管理 项目管理 无限期持续 有明确截至点 有清晰的层级结构 不受职能限制，偏平化 依赖其上级 依赖其影响力 常设组织 临时组织 单一责任 工作组集体责任 运营管理偏重通用管理技术及文化，项目管理着重不同技能、资源与见解 项目组织模型及分工项目组织模型及分工项目决策层项目经理项目工作组监督指导计划组织/协调执行任务监督与控制资源与时间的矛盾资源与时间的矛盾协调时间节省时间最优最小需求人员时间所需时间并不总与现有人员成正比关键是要有技巧和经验的恰当结合、良好的团队体作精神与良好的协调通常来讲，给一个已经延误的项目增加人手会使其完成的更慢项

5、目曲线项目曲线热情比较高涨兴趣逐渐形成目标比较明确解决方案即将出台热情已到顶峰兴趣开始下降解决方案可能会完成，疑问开始出现热情急剧下降兴趣已经减弱（转向其他工作）看不到解决方案项目为什么会失败？项目为什么会失败？头脑风暴时间！项目管理的失败项目管理的失败项目失败的原因：缺少运营者的承诺和指导 利益相关者 项目策略缺乏一致性 企业效益 变革中不确定的效益 企业效益 不明确的目标 工作和日程安排 组织与项目目标不一致 工作组 资源限制 工作组 不明确的职责 工作组 不断变化的需求 范围 没有最终用户介入 风险 不规范的低效沟通 风险资料来源：电脑周刊，1998年7月版 Standish集团对230

6、00个美国IT项目的研究，麻省，CIO企业杂志 项目管理模型项目管理模型项目管理基本模型项目管理基本模型关于项目目标关于项目目标项目计划模型项目计划模型目标导向的项目管理模型目标导向的项目管理模型 I在做决定如何做之前，理解我们要做些什么充分沟通的工作方法首先，是什么然后，如何做WHATHOW了解客户（内/外部客户）需求，决定做什么决定如何做确立项目目标1 1确立里程碑2 2分配职责3 3确立项目活动4 4确定计划安排资源确定日程5 5整合项整合项目计划目计划要获得要获得什么什么实现项目目标的实现项目目标的几个关键阶段几个关键阶段那些人，那些人，如何组织如何组织项目里项目里程碑如程碑如何实现何

7、实现谁来做什么，谁来做什么，什么时候投入什么时候投入什么资源什么资源项目模型项目模型战略性解决方案总体设计战略性解决方案总体设计详细访谈记录详细访谈记录“现状现状”流程模型流程模型业务需求定义业务需求定义业务需求解决方案业务需求解决方案差距解决方案差距解决方案“目标目标”流程模型流程模型流程工作指示流程工作指示“上线上线”检查表检查表用户操作指南用户操作指南数据转换计划数据转换计划系统设置文档系统设置文档测试脚本测试脚本增强增强/修改修改/接口设计接口设计a.项目管理g.项目小组培训m.流程工作指南&培训f.制订变革 策略l.管理变革 b.总体设计r.解决方案设计 /建立&测试e.流程分析q.

8、系统集成 测试o.安全&控制n.上线计划r.执行 上线&推广b.实施后支持e.信息需求 计划i.数据转换管理j.客户化(接口、增强、插件)设 计/开发c.建立系统体系 策略&开发系统h.建立运作系统 和正式环境p.规划和建立数 据中心运作实施方法框架分析设计/建立集成实施项目管理变革管理业务流程系统管理开发管理业务部门与业务部门与IT部门合作模式部门合作模式运运运运 行行行行 和和和和 技技技技 术术术术企企企企 业业业业 联联联联 网网网网 和和和和 通通通通 信信信信服务提供商服务提供商服务提供商服务提供商业务部门业务部门业务部门业务部门企业企业企业企业业务部门业务部门业务部门业务部门销销

9、 售售财财 务务市市 场场制制 造造客客 户户 支支 持持业业 务务 运运 作作客客 户户 服服 务务80-85%of80-85%ofIT IT 预算预算预算预算15-20%of15-20%ofIT IT 预算预算预算预算“客户投资项目客户投资项目”模式模式项目的核心管理要素项目目标（基本策略）项目的核心管理要素项目目标（基本策略）特别注意：项目目标（基本策略）不是一成不变的，它有一个不断清晰、明确的过程。因此对项目目标的管理贯穿于项目管理的始终，这一点要引起项目管理者的高度重视对项目基本策略的共识是至关重要的对项目基本策略的共识是至关重要的如果项目组成员在项目开始前就回答了这三个简单问题，那

10、么硅谷80%的项目失败都是可以避免的。Charles Golden Red Adair 方针方针我们为什么要做这些我们为什么要做这些?我们将要做什么我们将要做什么?我们如何知道成功我们如何知道成功?我们如何避免失败？我们如何避免失败？项目管理对信息化战略尤其重要项目管理对信息化战略尤其重要项目目标的发源年度目标与预算项目目标的发源年度目标与预算 年度目标，GOAL：依据SMART原则的年度目标的细分确认、机械 落实方法 关于细分确认：BREAK DOWN 麦肯锡的完全穷尽、相互独立分析原则 关于机械落实：可操作、可视、可衡量 项目目标的发源需求驱动与技术驱动项目目标的发源需求驱动与技术驱动需求

11、驱动：管理需求的发展对技术手段产生新的要求技术驱动：技术手段的发展促进了管理需求的变化项目目标管理的重要因素老板项目目标管理的重要因素老板在战略层面保持高度共识战略计划落实的核心年度工作计划项目计划来源于年度工作计划充分翔实的支持信息，预算、人员、时间等项目计划模型主要步骤示意项目计划模型主要步骤示意做什么阶段目标做什么阶段目标如何做项目计划如何做项目计划了解客户（内/外部客户）需求，决定做什么决定如何做确立项目目标1确立里程碑2分配职责3确立项目活动4确定计划安排资源确定日程5整合项目计划要获得什么实现项目目标的几个关键阶段谁将参与，如何参与如何完成阶段性目标做什么？谁、什么时候、怎么做？项

12、目计划的主要步骤项目计划的主要步骤确立项目活动4确定计划安排资源确定日程5确定为完成阶段目标所需采取的行动确定下属计划考察完成阶段目标的各种途径分派职责为活动分派组员估计需要工作量及成本优化资源配置考察风险讨论：项目计划内容开发项目案例讨论：项目计划内容开发项目案例介绍范围 项目范围 客户组织及分布 阶段目标 成果 约束、假设、风险 范围的控制 与其他系统、项目的关系目标 任务标书 关键成功要素 项目目标方式 项目方法与战略 确定需求 项目管理控制与汇报 控制/汇报标准与规程 风险管理 问题管理与变更管理 进度监督及汇报 会议工作管理 工作管理的标准与规程 工作计划控制资源管理 资源管理的标准

13、与规程 项目组 职责 培训 项目软件工具 软件支持系统质量管理 质量管理的标准与规程 质量审核 测试管理配置管理/实施活动 配置管理的标准与规程 文档控制 配置定义 发布管理 配置审核制定周工作计划制定周工作计划 制定具体到天的项目活动计划 分派职责 项目情况反馈 工作组成员在开始工作前获得详细的项目活动计划 工作组成员及时向项目经理汇报活动计划监督进度监督进度 需监督的事项 需回答的问题与计划相比的实际进度情况 与计划相比任务完成所耗用的时间 是否达到了阶段性目标 是否发现了计划外的某些需要采取的活动任务完成情况 任务完成了吗？如果没有还需要采取哪些 活动？达到预期目标了吗风险与问题 执行任

14、务的过程中是否发现了什么需要汇 报的风险与问题 范围的变化 执行过程中是否发现了需要汇报的有关工 作范围方面的问题关于项目计划的附加说明关于项目计划的附加说明 I计划什么都不是，但做计划就是一切 艾森豪威尔清晰、明确是计划的第一要素傻子都明白关于项目计划的附加说明关于项目计划的附加说明 II关于主计划与分阶段计划缠绕攻击战术 主计划举例 阶段计划举例 以管理逻辑的可视化（表现为计划、方案）来消除阻力，推动项目进展项目资料库项目资料库 I1.项目描述2.范围、假设与约束3.审批与预算4.项目关联人图表（组织图）5.项目组织结构6.项目指导方针及程序7.项目计划、预估与日程安排8.更改控制规程与历

15、史记录9.情况报告10.议题记录与决议11.信件12.获取计划（软件、硬件等）13.供应商、顾问、合同方清单14.参考信息项目资料库项目资料库 II 项目资料库是一个项目的组织与管理得以成功的关键措施之一 它提供了：项目的标准框架 重要的项目文档与资料仓库 整个项目自始至终的连续性与规范性建立项目及部署工作组数据库建立项目及部署工作组数据库 建立项目资料库 建立工作组 确定工作组结构与工作组成员的联系方式 配置和部署工作组数据库项目关键步骤举例项目关键步骤举例组织好项目启动会关键会审点的设计及会审工作的组织项目验收方法与执行项目实施过程与实施方法项目上线前后的组织工作项目启动会项目启动会 I为

16、什么要举行？它提供了一个很好的机会实现：工作组组长自我介绍 工作组成员相互熟悉 阐述项目宗旨，使项目宗旨深入人心 澄清项目目标 展望未来 向有关人员简介形势工作组将在启动会上形成对你的第一印象，所以要认真准备并仔细设计陈述方式项目启动会项目启动会 II （典型的）会议议程 项目介绍及背景描述 战略与计划/阶段目标 项目结构 标准 注意事项 一般性疑问的解答 向工作组成员进行项目授权 项目启动日 上午 项目启动会 下午 熟悉介绍性材料并与其他组员沟通 正式活动结束后 发展感情的社交聚会项目启动会项目启动会 III项目启动会项目启动会IV 特别提示：项目计划的实质落实过程在于会前，启动会更多的是一

17、种形式，以公开约定的方式来确认落实工作计划 仔细选择参会人员，并对他们的反应保持高度关注 务必把项目目标，工作方法，人员职责等核心管理要素阐述清晰如何管理会审如何管理会审如何理解会审：会审点及导航点，主要作用是统一认识，取得共识，以利于下一步协同工作的开展会审点的设计及确认：根据项目复杂程度与可控程度设计会审点；确认的程度与项目可控程度成反比项目验收方法与执行项目验收方法与执行系统验收的不同阶段：初验，终验；测试验收，试运行验收，上线成功验收等原则：根据管理需要确定验收点及验收方法验收执行：自有验收能力与外包验收注意：测试用例及方案是在开发过程中开始编写的 验收标准要尽量明确，可操作项目实施过

18、程与实施方法项目实施过程与实施方法软件项目实施是甲方的三大任务之一，其他两个分别是需求管理和测试验收复杂项目的实施过程是个非常复杂的过程，主要难点在于对现有管理模式和操作模式的改变实施计划与实施组织的确认实施计划与实施组织的确认分步骤（分功能、分区域、分业务类型）的实施计划方法在复杂的实施项目中，尽量培养有业务骨干参加的核心实施团队注意：对高强度实施工作的心理准备项目关键管理点举例项目关键管理点举例如何阐明流程改进消除对变革的消极情绪强烈关注利益相关者风险管理业务流程改进原理示例业务流程改进原理示例 I 消除非增值部分消除非增值部分业务流程改进原理示例业务流程改进原理示例 I I 并行处理并行

19、处理改进前流程改进前流程改进后流程改进后流程关注变革管理变革中人们的反应关注变革管理变革中人们的反应刚刚学会，刚刚学会，又要变了？又要变了？我看不到有我看不到有什么好处？什么好处？我不认为我们我不认为我们需要这个？需要这个？我不理解我我不理解我们为什么要们为什么要这么做？这么做？变革的结果可能是承诺或者妥协变革的结果可能是承诺或者妥协妥协妥协我不得不按这种新方法去做消极理解消极理解承诺承诺反应反应积极理解积极理解行动行动结合结合理解理解认识认识我要按这种新方法去做如果必须，我将对这种新方法做出反应如果必须，我将对这种新方法做出反应这种变化让我感受到威胁这种变化让我看到机会我看到了对我们的启示我

20、知道为什么以及将要有什么变化我正被告知一些事情通过沟通建立起对变革的承诺，有计划地帮助员工登上绿色曲线高度重视利益相关者高度重视利益相关者 利益相关者的定义如下.“对你项目成功与失败失败感兴趣的任何人”“可以对项目产生影响或能够被项目影响的任何人”利益相关者的管理要点利益相关者的管理要点 应掌握的要点：利益相关者可以成就也可以破坏你的项目 必须对利益相关者进行积极的管理 每一次项目工作组与利益相关者的相互接触都是对利益相关者管理的干涉 与利益相关者的交流需要计划利益相关者管理利益相关者管理项目关联人图表项目关联人图表影影响响力力水水平平变更的阻力变更的阻力低低高高高高此图表与对利益相关者的意见

21、、动机、束缚、倾向的沟通此图表与对利益相关者的意见、动机、束缚、倾向的沟通方式等具体描述紧密相关方式等具体描述紧密相关利益相关者沟通计划利益相关者沟通计划利益相关者利益相关者财务总监财务总监信息信息流程报告，主流程报告，主要流程变化要流程变化手段手段时间时间负责人负责人一对一交流一对一交流三月初三月初项目经理及工项目经理及工作组领导人作组领导人对风险进行管理对风险进行管理项目为什么失败？对风险进行管理风险管理框架风险管理框架高高影响影响低低高高可能性可能性风险可能性风险可能性 影响影响处理风险的方法处理风险的方法 确定基本要素（可能性和影响）评价不同基础要素间的关系（和影响效果）评价避免和降低

22、后果的行为 做出突发时间的计划 为尽早确定风险和征兆，尽量明确管理他们的职责（所有者）项目团队项目团队好团队的特征容易出现的问题团队建设的阶段模型实验活动：纸塔练习实验活动：纸塔练习 分成每组五人的小组 每小组有10分钟时间计划一个纸塔，纸塔的评估标准有三条：高度、稳定性、美观度 每一小组有二十分钟时间建造纸塔 裁判将检查所有纸塔并评出优胜者 评估标准：高度75分 稳定度75分 美观度50分讨论讨论 在计划和建塔的过程中，你觉得那些行为对团队建设有帮助 在计划和建塔的过程中，你觉得那些行为对团队建设有害 在计划和建塔的过程中，各种角色的定义？（如促成者，澄清者，设计者，挑战者）好团队的特征好团

23、队的特征团队中充满创造精神与创新活动尽管团队队员背景不同，但充满平等的气氛追求优秀和高质量不同性格的人的良好组合鼓励团队参与世界上最好的项目经理世界上最好的项目经理紧盯目标紧盯目标：好的项目经理应该使团队成员协调一致，紧盯目标。他可以凭自己在某一特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否做到了这一点可以从项目目标完成的情况上做判断从容驾驭从容驾驭：好的项目经理应当能够娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同事认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，及时出现问题也能迅速修正。是否做到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性措施及出现了问题后处理是否得当临危不惧临危不

24、惧：好的项目经理应该能够乐观地面对长期压力，并能够有效地鼓舞士气。是否做到了这一点可以从团队成员的状态上看出来，如果他们受到的压力影响到工作，则项目经理的表现就不是十分理想团结协作团结协作：好的项目经理能够使推对成员团结一致、法会自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，单无论如何一定会使整个对付灵活高效。是否做到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感受到团队正紧密协同向目标钱紧，那么项目经理的工作就收到了成效目光远大目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防止出现问题，同事又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经

25、理是否做到了这一点要看他是否在项目进程中的每个阶段都能准确判断出工作的优先顺序有章有法有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志高昂，项目经理的工作就值得称道未雨绸缪未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐地发现队员情绪低落的迹象，更重要的使他对这种情况已经有了预先的准备，能够迅速及时地重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来容易出现的问题容易出现的问题目标与目的的澄清 个人需要对团队做贡献的理解 会议有效性需要提高：议程与结果 对团队目标的理解对成功几乎不庆祝缺乏有效沟通领导能力缺陷不鼓励冒险 团队建设的阶段模型团队建设的阶段模型阶段阶段1形成形成时间时间团团团团队队队队绩绩绩绩效效效效阶段阶段2冲突冲突阶段阶段3规范规范阶段阶段4融合融合思考与评估思考与评估你的团队发展处于哪个阶段？有那些挑战？请拟定3个行动计划，应对这些挑战：