员工管理与激励故事.doc

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1、有关员工管理和激励的故事 员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。 一、分工 故事 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但

2、条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 分析 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 二、标准 故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而

3、已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 分析 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为

4、缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 三、体制 故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人

5、都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 分析 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 四、表率 故事 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了

6、下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵*，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 分析 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天

7、下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。 五、竞争 故事 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 分析 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”

8、奖励，让“末鹿”被市场淘汰。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 四、表率 故事 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死

9、赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 分析 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。 五、竞争 故事

10、国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 分析 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。 六、沟通 故事 美国知名主

11、持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性

12、地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 七、指导 故事 有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲

13、态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。” 分析 提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提

14、高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。 八、锻炼 故事 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ 分析 每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败

15、，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。 九、发挥 故事 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填

16、满它。” 事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。 十、鞭策 故事 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你

17、若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 分析 对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。管理其实很简单管理其实很简单，但要深刻理解并灵活运用却也并非易事，我想以一个发生在自己身上的故事说起。 许多年前，我代表一家易拉罐包装供应商去拜访我们的客户，

18、一家罐装饮料厂，该饮料厂生产处于试制阶段，各项运输设备还没有到位。正好碰见该饮料厂的厂长在仓库旁忙得满头大汗，我就在旁边观察，原来厂长准备将1号仓里几千箱装满饮料的箱子转移到50米外的2仓库，当时没有叉车，两个仓库的仓门过窄，一个人进出没问题，多个人同时进出就困难了，装满了易拉罐的饮料箱也较重，一个人一次搬一箱还可以，搬两箱就相当沉了，他手下仅有的20多人工人要搬完这些饮料绝非易事。当时厂长一声令下要求工人将1号仓的饮料箱搬到2号仓时，20多个工人一哄而上，每个人都独自从1号仓库取下沉重的箱子，然后走上几十米到2号仓库再自行叠放起来，很快人来人往的搬运已经使得仓库门口和过道拥挤不堪，互相碰撞，

19、仓库的箱子也放得东倒西歪，场面很混乱。许多人开始积极性还很高，甚至一次搬两箱饮料来回跑。不到一会儿，饮料箱转移还不到十分之一，大家都累极了，于是有几个工人就坐下来一边休息一边抱怨箱子太沉。 看到这种情形，我灵机一动，想起曾经在电视上看过一个村子失火，附近村民都赶来救火的片断，当时情况很危急，附近有一池塘可以取水救火，但离火场还有一定距离。情况危机，怎么办？村长一声令下让所有村民回去取来家里的脸盆，一字形排开，从距离数百米的水塘一直排到火场，从池塘取来的装满水的水盆就通过一个传递给一个的方式一直传到火场洒向火苗。火扑灭了！避免了更大的损失，村长的办法起了作用。想起这个故事，我就跟厂长要求让我来指

20、挥，厂长见我挺有把握，就答应了。 我先安排了两个工人分别到1号和2号仓库里取放货，其他的人从1仓库到2仓库之间一字排开，每个人固定站好自己的位置不走动，站在1号仓库里的工人取下饮料箱传递给仓库门口的工人，仓库门口的工人再把箱子传递给另一个工人，就这样通过组成的人链把一个个箱子传到了2号仓库，由2号仓库的专门负责叠放的工人仔细叠放，我负责监督整个搬运的节奏，保持一致。经过小小的这么一个主意，几千箱沉淀淀的饮料不到一会儿就搬完了，而且工人师傅们也搬得很轻松，大家都很高兴，夸我这脑筋动的好，厂长为感谢我帮的这个忙还热情邀请我吃饭。 这件事情虽然很简单，但对我震动很大，因为它让我领悟了许多适用的管理方

21、法。 一是专业分工产生高效率 搬箱子、取箱子、叠放箱子一般常规的想法是通过一个人去完成，而管理上劳动分工的做法是将动作分解，不同的工作交给专人来做，各个领域专家的组合胜过全部的万金油组合。日本为什么在管理上那么强，就是因为他们管理分工的好，没有完美的个人，只有完美的团队。 大型企业之所以是大型企业，根本的区别就是大型企业每个人的分工都比较细，而小型企业没有太严格的职能区分，每个人什么都做，甚至是每个人都重复地做同样的事情，没有沟通好就会产生摩擦，产生摩擦再解决，如果不根本解决这一问题，小型企业就很难做强做大。 分工细是为了适应管理的需要，但分工太细了也会产生整个工作的不衔接，这也是沟通的问题，

22、如果找不到新的解决方法，沟通的成本又会增加。如何改进这一现象，又是我们要谈到的下一个层次的问题，即 二是流水线作业增加效率 在上面的案例中体现管理效率的还有工人与工人在搬运箱子的流水线。在汽车生产发展的历史上，曾经是一个工人安装汽车几乎所有的部件，那时候汽车不动人动。是老福特发明了流水线作业的方法，制造了汽车装配的流水线，这时候是汽车动人不动，流水线的发明引来了整个工业的革命，如今的管理界，流水线的工作方式已经不仅适用于制造部门，在其他的管理部门也实现了业务流程驱动的管理方式，这是另一个形式的流水线。将业务流程重组后信息化就成了今天人们常说的“ERP”，业务流程重组和信息化必然导致下一场更大规

23、模的产业革命。 三是要标准化作业 在案例的箱子传递过程中，其实还涉及到一些细节，比如每个人保持怎样的腰部动作，传递的节奏和时间保持在什么水平等，通过这样一些标准化的动作，可以避免受伤和省力。这使我想起了泰勒科学管理之父泰勒，为谋求高效率用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。所以我们还要考虑一下我们日常文件是否能进行标准化，营销拜访能否标准化，工作流程能否标准化等问题。泰勒的又一场管理革命始于18世纪，自此给美国带来了新一轮的管理革命，美国赶上英国成为

24、世界第一工业强国。但泰勒的管理精神也许到21世纪的现在我们的很多企业还没有很好地采用。 理解这些管理理念不难，要落到实处去应用就是另外一码事了。现实中我们有很多企业领导整天疲于奔命，将精力都花在了一些琐事上，结果领导很忙下属没事，这时候应该停下来想想，管理的分工到位了吗，工作流程是否明确，是不是分工没有明确，领导把该下属做的工作都揽过了做了，忙得叫苦，下属却每天无所事事；有些企业生产部门应用这些理念很好，分工明确、有标准化作业有流程，但将这些理论用于营销领域却犯难了，难道营销工作也可以标准化、流程化吗？关于营销组织应用这些基本管理原理我想谈谈。 家电业竞争激烈，多数大型家电企业早几年就已经开始

25、逐步将营销重心下移，一方面可以牢牢控制终端，避免了对代理商的依赖，另一方面将终端工作做深做细，把握住零售商和消费者。一家电企业原来的全国的市场操作主要依靠代理商，通过与代理商建立共赢的方式成功地成长为行业的知名品牌，2004年公司获得证监会的批准准备上市，为了获得更大的竞争优势，该企业成立了事业部，也逐步采取营销中心下移的策略，把区域营销办事处改成区域营销中心，将终端特别是终端推广的工作做细。 在这种背景下，原来全国所有区域办事处的业务经理要从原来搞单干的方式，转变为开始要招兵买马建立和管理自己逐渐庞大的营销队伍，很多区域的业务经理的角色虽然出现了转变，但管理的观念却还停留在以前开单提货搞促销

26、都是自己一个人协助代理商完成的工作方式，这样以来影响了企业政策在区域市场的贯彻执行。表现在人员招聘不到位也无所谓、业务分工过于简单等方面，很多业务经理把原来是一个人做的区域，拆成几块由分别由几个人来做，这种简单的分工并不是专业的分工，就像一块田分开几个人来耕，工作轻松了，产量却没有增长，每个人也都感觉到自己碌碌无为。 现在炒得沸沸扬扬的“执行力”的概念，一说起执行力，几乎所有的企业就觉得自己执行力有问题，总部的策略到了终端就是执行不下去，于是不惜重金邀请众多的培训讲师来培训他们的营销人员，业务人员听完当时都觉得很不错，过后落实到工作中就又不知道该怎么办了。问题出在哪里，我认为企业的区域营销执行

27、力首先应该建立在一个有效率的营销组织上。建立有效率的营销组织首先要解决两个问题，一是要树立专业化分工的管理理念，二是要进行规范管理，进行流程化和标准化。 其实，专业化分工对于该企业而言，就是要把渠道销售人员和市场推广人员的进行分工，市场推广人员与导购培训人员进行分工，只有这样进行分工才能在目前空白的领域和市场的盲点做细做好。专业化的分工是市场推广的首要保证，成功的促销活动需要很好的创意，并通过流程化、标准化和项目管理的方式执行下去。而绝不是过去通过一两个人操作一下，或交给经销商操办就能做好的，就象谁也不会相信奥运会的冠军会是产生于一个兼职的运动员一样。 在分工观念上到位了还不够，要将营销管理落

28、到实处下面的工作就要构建自己的组织架构，定性地定下每个人的工作内容，消除岗位之间可能还有的交叉不清的盲点；定量地将每个岗位人员日常要进行的工作进行规范，将每一个指标都尽量量化，比如每天拜访几个人，每月要达到多少销售额，要开几次培训会都最好能数量化，这就是管理的标准化的问题。 接下来就要进行管理流程化，业务经理需要将组织里每个人的工作衔接理清，将人、财、物、信息流通过业务流程的方式连接起来。形成类似生产流水线作业一样，做到流程每个环节都有人执行，执行都有标准，完成效果都有考核。要做到即使是一个不懂得营销的人加盟到营销中心，看到岗位职责、管理流程、管理规定也就知道自己该做什么，什么时候做，要做成这

29、样的效果，填什么样的表格，与什么人联络等，指标越能够量化、越具体就越能够落地执行，员工可以通过这些制度来自己管理自己。 没有这样理顺工作的业务经理大多都会抱怨整天忙不过来，每个人都要不断督促才做事情。相反地，工作梳理的井井有条的经理人，发挥了管理的作用，是能做到无为而治的境界的。 很多业务经理怀着挑剔的眼光去人才市场招人，招聘几次都找不到觉得合适的，在越来越激烈的市场竞争中，优秀的人才成了稀缺的资源，伯乐常有但千里马未必长在，所以把赌注寄托在寻找到优秀员工身上的想法也是不现实的，更何况良禽择木而栖，优秀的人才来到你的机构，发现你的管理很不完善，我也难以发挥自己，又能留得住多长时间呢？与其寻寻觅

30、觅，不如练好一些基本功，运用一些基本的管理理念，建立一个良好的管理体制也不是难事，有了良好的平台再吸引更多优秀的人才也不迟，建立了高效运作的平台，就有了铁打的银盘，不用担心流水的兵了。我始终相信对人才不能苛求的时候，就要去追求完美的组织，就象足球比赛一样没有完美的个人，只有完美的团队，建立完美的团队靠的是组织的力量。 我相信管理的基本原理不但适用于生产类型的部门，同样也适用于营销管理的机构。理解管理，运用管理的基本方法，可以使我们调动好人力、财力、物力资源。在多年的区域营销中，我一直都采用这些基本方法打造了一个个优秀的团队，获得了令人骄傲的业绩。 管理并没有太深奥的理论，有效的管理方法往往来自

31、于一些很浅显的道理，好用的多数是简单的，复杂的往往是花拳绣脚、班门弄斧罢了。“管理其实很简单”，愿以此篇感想与营销管理界人士共勉，得到些启示，向市场营销的高地发起冲锋，攻城略地。 敏感谏文假如你是我老总看后如何想？今年下半年以来，我时常经常看到工人们着急、悲观的面孔。身为公司的人，和大多数员工一样，我的自豪感正在消失，取而代之的是让人抑郁的危机感。但我知道，最焦虑的不是厂内的员工，也不是各级领导，而是您！ 我最近看到，每当您一个人在办公室时，要么双眉紧锁，要么仰望天花板，您不经意流露出的那种焦虑、烦躁总让我感到心酸。您或许忘了您55岁的年龄。这种持续的焦虑和烦躁最容易摧毁人的身体。看到你焦虑和

32、烦躁，我更加自责，所以总是利用所有可以利用的时间学习、调查、研究，总希望能够为您或企业做点什么。这次您让我看这个材料，我一是抱着学习的态度在看，二是抱着修正的态度在看。在看的同时，我结合这几个月所研究的管理哲学、管理思维、中国文化、组织制度以及执行力、人力资源管理、绩效管理等知识力图做点补充。最后形成的认识是：这篇讲稿深入浅出而非我说的没有深度，解决执行力的措施是适合公司实际的这些措施的核心就是建立现代企业制度）。但我认为它没有讲清执行不力的原因和背景，没有深刻揭示采取所述措施的必要性。为此，我从补充的角度分析了执行不力的十大原因和人治的弊端，并由此说明了选择兼有理性和人性的制度化管理的必要性

33、，同时提出了提高执行力的一些必要的理念。许多观点限于篇幅以及过于敏感，我没有拿公司的事例展开阐述。我知道我的实践经验和理论知识都很欠缺，加之这次时间也较为仓促，虽然力求客观、坦白，但认识肤浅，很多观点可能会冲撞您，希望您以领到、长者、老师的身份给我深刻批判。我时常盼望您交给我一些具体的任务。除了能够满足我做事的愿望之外，我能够通过执行这些任务学习很多知识，在这个过程中，虽然焦急忙碌、寝食不安，可能任务也完成的不够理想，但我为自己不断在为企业成长而感到充实和满足。执行不力的十大原因一、 目标是弹簧目标制定前不作深入调研，一些简单的预测加上良好的愿望便形成了需要执行的目标。有的目标甚至是拍脑袋产生

34、的。这些目标要么自上而下、要么至下而上，要么是主观臆断，不是严重超出实际就是低于实际发展的可能性。更为关键的是，即使有了目标，也缺乏相应的考核和奖惩机制，很容易形成鞭打快牛现象。这样的目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，犹如弹簧，可大可小的，伸缩性极强。目标的弹性给执行者提供了很宽的缓冲区，在这个缓冲区里，目标进一步为理由让步，最终落实下去，就成了蜻蜓点水。二、没有刻度的米尺 许多检查、评比、考核，缺乏严谨的系统化、标准化体系，这就像一把没有刻度或者只有分米没有毫米的米尺，拿这样的一把尺之去考核，量出的结果只能是“长一点”、“短一点”，具体长多少、短多少却总是搞不清，模糊的标准加糊涂的考核再加上糊

35、涂的结果是不可能反映真实情况的，没有真实的情况就没有科学的决策和科学的执行。三、位置决定大脑不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面对上级决策，他总是以维护自己屁股下的位置为出发点，思考和决定该做什么对策。对于部门负责人而言，那就是以部门利益为重，对于一般员工而言，那就是以个人利益为重。这种思维方式下的执行往往是假公济私、损公肥己。这犹如河流的目标是流向大海一样，有了支流的补充，它到达大海的速度就快；如果沿途不断的被截留或分流，它可能就无法到达大海。而位置决定大脑的执行方式正是对实现目标资源的截留和分流，它最有可能损害目标的完美达成。四、 制度是条狗人们养狗，从来都是咬别人，绝不会咬自己。我们的制度

36、对有些人而言，就如同他家养的狗。这些人往往将自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具体执行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度对他而言几乎没有。但让他来评判和管理别人时，这时的制度就成了他家养的狗，只要他一声招呼，制度就立刻去咬住别人。这样的执行是一种不公平的执行，会把最公平的制度搞得最不公平，这样，制度就失去了它的公信力。五、 争当“关二爷”有些人把“仁义、义气、关系、感情”放在第一位，对下讲仁义，对上讲义气，对外讲关系，对内讲感情。这个“四讲”一旦与公司的目标任务相冲突时，这些人就会以破坏制度为代价来维护自己的“关二爷”形象。“关二爷”的表现还在于对问题不是从问题本身出发，

37、而是从关系、义气、仁义、感情出发，一旦涉及到人，所有的问题他都能大事化小，小事化了。这是一种以用制度聚人气的交易行为。六、 善打太极拳太极拳最大特点是以柔克刚。有些人很会打太极拳，再硬的指标任务、再严厉的措施、再严重的问题，他都能用各种曲折隐蔽的手法，把责任一层一层地剥离出来，然后再推出去，而把利益留下来。对于这种人而言，责任是别人的，问题是别人的，只有自己永远是正确的。七、 简单的问题复杂化外国人在事前商讨，往往是十种声音，大胆争论，商讨之后，就变成一种声音了，接着就是执行；我们在事前商讨，往往是一种声音，意见统一，商讨之后，就变成十种声音了，没人执行。这种反差深刻揭示了一个问题：人家是把复

38、杂的问题简单化，我们却是把简单的问题复杂化。事情本来很简单，但我们人与人之间、部门与部门之间缺乏坦诚，彼此不沟通、不合作，把许多工作问题演变成人际关系问题。再加上重叠的机构、复杂的业务流程和繁琐管理流程，这样的执行是根本没有整体效率而言的。八、 精明的比聪明的多人一般有四个级别：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界，精明就是急于表现自己的聪明，善于掩饰自己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。中国人都很聪明但又不甘聪明，都喜欢追求精明。公司大多数的员工都很精明，他们把精力不是放在分析如何更好地执行规则上，而是极力去寻找规则的漏洞，以便逃避规则并让你无懈可击。这样的人一多，决策的执行就

39、像一拳打在海绵上，怎么也落不到实处。九、诸侯割据许多部门领导人把所在部门看成自己的一亩三分田，紧紧控制在自己手中，“我的地盘我做主”。他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的职责范围视为势力范围，让你针扎不进、水泼不透，搞割据，建独立王国。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。有了这样的诸侯，执行就会肠梗塞。十、我是流氓我怕谁有些员工奉行“讲理的怕不讲理的，不讲理的怕不要脸的，不要脸的怕不要命的”，奉行“好哭的娃子多吃奶”，他们

40、自甘堕落，充分利用企业关怀，喜欢胡搅蛮缠、喜欢来蛮的讲硬的，肆意破坏制度。人治是执行不力的文化病根这些问题归根结底是文化问题。长期以来，我们习惯于用“人治”方式来进行管理。人治管理有四个特点，一是权威化管理、二是人性化管理、三是情理化管理，四是人际化管理。这四个特点决定了人治管理具有高度的灵活应变能力、极强的感召力、创新力和凝聚力。这是包括我们公司在内的一般中小企业成功的主要管理因素。用辩证统一的观点看，任何事物都有其矛盾的两面，在发展到一定的阶段之后，矛盾博弈的结果就是好的一面逐渐变成了事物发展的阻力。换言之，当企业发展到一定的规模时，这种人治管理就会成为企业进一步长大、长寿的阻碍因素，这也

41、是中小企业难以长大甚至消亡的重要管理因素。我们要实现做大做强、基业常青，就必须正视人治管理的危害。一、关于权威管理。权威管理首先会产生缺乏科学性的决策。易经是中国的群经之首，大道之源。儒家、道家、法家、名家、兵家等诸子百家皆出于易经。易经对后世的最大的影响是认识事物的思维模式，即阴阳抱负统一。我们平常所见的八卦图可以很明确的告诉我们中国人的这个思维方式：一内涵二，二者合一。这是一个“合-分-合”的思维过程。这种思维与西方思维与西方那种穷分下去直至粒子的理性思维相比，很明显是一种感性思维。这种思维很难从深度上揭示事物的本质，更难以形成系统性的结论。一般情况下，经验、理想是这种思维的产物。事物总是

42、在不断改变和演进的，而由经验加理想所形成的目标与现实规律因缺乏理性分析很难匹配，所以，目标更多的时候成为陷阱，一个个美丽的陷阱。 权威管理在执行层面往往会产生这样的现象：老板在时，大家按时上班、个个匆匆忙忙；老板不在时，办公室空空如也，人都不知在忙什么了。还有，一项简单的工作老板只要亲自出马，事情立即得到解决，否则就是伸手擦桌子的事也做不了。这是权威执行的典型特征。这种现象告诉我们，执行力来自领导的权利、来自领导的威望。领导的权威越大，执行力就越强；权威的辐射范围越大，执行力就越强。而各级领导为了维护自己的权威，就必然维护所辖范围的利益，就必然做好人，就必然当关二爷，就可能对听自己话的就多给好

43、处，不听话就给小鞋穿。这样以来，就显得不公平了，一旦不公平，下属就产生逆反心理 就给你消极怠工，就出工不出力，出力不出智。这样，整个系统的执行就变成了非常复杂的事，执行一复杂，自然就不力。权威管理最大的弊端在于权威大于组织，权威凌驾于制度之上，对于被管理者而言，他首先服从的是有权威的人，组织和制度是其次。权威管理在增强企业灵活性的同时也造就了执行的不规范。二、关于人性化管理。翻阅我们的制度，大家可以发现这样一个特点：大多数制度有目标、有措施、有奖励，但却无处罚或是轻处罚。这种制度的背后，反应的是一个重要假设：人性本善。这种假设并不是空穴来风，而是源自儒家的“人之初，性本善。”基于性本善的假设，

44、我们的制度设计总是以善人为本，把人都理想为可以自觉完成组织使命的人，讲究“人君崇明不贵察”，以引导、倡导、激励为主。这样的制度是缺乏刚性约束力的。但人性实质上既有善也有恶，基于善的管理制度不可避免的给人性恶的一面提供了生长的空间，所以钻制度空子成为必然。人性化管理在调动员工积极性的同时也在滋长员工的机会主义。 三、关于情理管理。我们常常听到这样的评价：“某某领导是一个重感情的领导、某某企业是一个人情味很浓的企业”。言词之中充满着崇敬和赞扬。正是基于人们重情重义的价值取向，所以人治管理方法在运用理性的利益机制的同时, 特别注重情感激励、思想发动和精神动员的作用, 把人情和伦理作为激励和约束员工行

45、为的重要因素, 甚至把利益机制也打上伦理的色彩。在这种情况下，任何决策、标准、方案的执行都必须首先合情、然后合理，最后合法，即“情大于理，理大于法”。这里的情来自中国传统的“仁者爱人”思想。在这种思想指导下，企业就是大家庭，所以员工就是家庭的成员。为此对员工就必须要像对待父母、子女一样，对外的业务关系单位就要像对待亲戚、朋友一样。所以，即使在人治企业里有制度，但在人性化思想指导下，那种情理管理也会对组织和制度产生严重的破坏，比如“下不为例”、“人非圣贤，孰能无过”“不要一棍子打死”等。当人们看到了这种仁慈之后，很多人就会变成永远不愿长大的孩子，组织就变成了衣食父母、慈爱的上帝，而忽视了对组织应

46、有的义务和责任。这时“蔑视制度”不但不是可耻可笑的事情，反而成为了受到褒扬的人情练达、充满灵活性的合情合理管理；“尊重制度”则成为了被嘲笑的呆板木讷、不通人情世故的愚蠢管理。情理化管理在增强员工忠诚度的同时，也成为员工依赖思想的源泉。四、关于人际管理。马克思说，人是社会关系的总合。其实在中国人更多是伦理关系的总和。人治下的企业组织其实以伦理关系或者说是演进了伦理关系为纽带组成的。家族企业的内部组织完全是伦理关系组织；而国有企业组织则是演进的伦理关系。许多管理者身边聚集的不一定是有能力的人，但一定有他的亲朋好友、老部下、老上级、老乡等等。为什么如此？“非我族类，其心必异”。如此以来，大大小小的关

47、系圈便形成了，与此同时，关系圈转化为利益圈，商业气氛转化为政治气氛。在这种情况下，当制度执行到一个人时，它就迅速演变成对一个集团的执行。如果制度对其有利，尚可执行，如果对其不利，则会迅速引起集团化的反对。如此下去，企业管理就变成了维护“你、我、他”和三者之间的关系；而企业的“制度、效率、效益”和三者的关系却被忽视。关系管理在强化企业凝聚力的同时也增加了企业内耗。总之，人治关于管理的语境，一直落在“人”上，我们将管理客体看作是“人”时，更多注重人性，组织里的每一个人都是个别的、特殊的、独一无二的，管理就成为了特殊人物、特殊情况、特殊处理的“特殊性”管理。客观上看，在企业发展的初期，老总对企业所有的员工可以一览无余，他可以从一管到十，针对每个人采取具体的管理措施，这时个人效率的相加之和往往可以形成更高的效率，企业发展速度也更快，这是为什么许多中小企业人治特征明显的根本原因。但当企业规模扩大、人员增加到老总的视力范围之外时，这时如果再从一管到十显然是不现实的，这时的人治管理就会因其灵活性、人际关系的复杂性等特点而使战略、决策、制度逐级扭曲，最终面目全非。这时的企业可以说是“有个人、无组织；有组织、无纪律；有纪律、无所谓。”人性化现代企业制度是提高执行力的现实选择与人治相对