南开大学戚安邦《项目管理学》.ppt

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1、项项 目目 管管 理理 概概 论论张川张川东北大学工商管理学院东北大学工商管理学院 一、本课程介绍一、本课程介绍1.这是一门管理学课程，所以首先是按照这是一门管理学课程，所以首先是按照讲讲“管理管理”的办法教学。的办法教学。2.这是一门项目管理课程，所以这是一门项目管理课程，所以“项目管项目管理理”是核心内容。是核心内容。3.关键是关键是“學習學習”，要做到有学有习，要做到有学有习，“學而時習之不亦悅乎學而時習之不亦悅乎”。4.中国人说：中国人说：“传道、授业、解惑。传道、授业、解惑。”5.最最重重要要的的是是“讲讲道道”和和“警警醒醒”，而而不不是简单的是简单的“讲书讲书”或或“讲学讲学”。

2、按照我们国家传统教育思想，这种教育的根本目标包括按照我们国家传统教育思想，这种教育的根本目标包括下图给出的三个方面下图给出的三个方面传道传道Knowledge解惑解惑Attitude 授业授业Skill 一、本课程介绍一、本课程介绍6.外国人说：外国人说：“知识、技能、观念。知识、技能、观念。”7.最最重重要要的的是是改改变变人人的的观观念念。哈哈佛佛认认为为发发最重要的是教会学生提出问题。最重要的是教会学生提出问题。8.我我认认为为发发现现问问题题的的目目的的是是要要有有所所预预见见和和预先行动。预先行动。9.所所以以最最重重要要的的是是“审审势势度度势势、因因势势利利导导、趋利避害、立身行

3、道。趋利避害、立身行道。按照哈佛管理专业学位教育的理论与实践，这种教育的按照哈佛管理专业学位教育的理论与实践，这种教育的根本目标包括下图给出的三个方面根本目标包括下图给出的三个方面知识知识Knowledge观念观念Attitude 技能技能Skill 一、本课程介绍一、本课程介绍10.人分三类人分三类“先知先觉、后知后觉，不知不觉先知先觉、后知后觉，不知不觉”。11.使使用用基基于于项项目目的的学学习习方方法法。Project Based Learning 12.最最重重要要的的教教学学方方法法是是深深入入浅浅出出，原原理理与与案案例例（实例）相结合的教学方法。（实例）相结合的教学方法。13.

4、方方法法：做做好好“脚脚本本”，“扮扮演演脚脚色色”，“引引人人入入胜胜”，“潜潜移移默默化化”和和“恍恍然然大大悟悟”，领领悟悟/醒悟。醒悟。14.先讲原理先讲原理“深入深入”，后用案例作，后用案例作“浅出浅出”。15.例如，先需要讲清楚如下图给出的管理本质例如，先需要讲清楚如下图给出的管理本质第一章第一章绪论绪论最重要的是讲清概最重要的是讲清概念和理清头绪。念和理清头绪。第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义与概念一、项目的定义与概念 一一般般认认为为：项项目目是是一一个个组组织织为为实实现现自自己己既既定定的的目目标标，在在一一定定的的时时间间、人人员员和和资资源源约

5、约束束条条件件下下，所所开开展展的的一一种种具具有一定独特性的一次性工作。有一定独特性的一次性工作。二、项目的特性二、项目的特性 1目的性目的性 任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性独特性 项目的产品或服务都具有一定的独特之处。项目的产品或服务都具有一定的独特之处。3一次性一次性 项项目目有有自自己己明明确确的的时时间间起起点点和和终终点点，是是有有始始有有终的，而不是不断重复、周而复始的终的，而不是不断重复、周而复始的。第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念 4制约性制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制指每个项目都在一定程度上

6、受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。约。最主要的制约是资源的制约。5其它特性其它特性 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。的临时性和开放性等等。第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念 三、项目的分类三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 4项目组合、项目群、项目和子项目，项目组合、项目群、项目

7、和子项目，Portfolio，Program，Project和和Subproject。第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念 第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念 定义定义特性特性特性特性分类分类分类分类 一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。

8、体的管理过程（或内容）。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程 二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性 1普遍性普遍性 我我们们现现有有各各种种文文明明成成果果最最初初先先是是通通过过项项目目实实现的，一般都是先有项目后又日常运营。现的，一般都是先有项目后又日常运营。2目的性目的性 项项目目管管理理活活动动都都是是为为“满满足足或或超超越越项项目目有有关关各方对项目的要求

9、与期望各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。这一目的服务的。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 3独特性独特性 它它不不同同于于一一般般的的生生产产运运营营管管理理，不不同同于于常常规规的的行行政政管理，是一种完全不同的管理活动。管理，是一种完全不同的管理活动。4集成性集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。阶段的集成管理等。5创新性创新性 它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。有一成不变的模式和方法。第二节第二节 项目管理的基本

10、概念项目管理的基本概念第三节第三节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一、定义一、定义1.它它是是在在现现代代项项目目管管理理中中所所使使用用的的各各种种理理论论、方法和工具等的总称。方法和工具等的总称。2.它它是是项项目目管管理理的的圣圣经经。PMI从从1984年年开开始始推推出出，1996年年出出版版正正式式版版本本，2000年年和和2004年年新新版版修修订订的的。PMI和和IPMA都都是是国国际际性的项目管理协会。性的项目管理协会。二、构成二、构成 PMBOK可划分为九个主要的方面。可划分为九个主要的方面。1项目集成管理，项目集成管理，2项目范围管理项目范围管理 3项目时间管理，

11、项目时间管理，4项目成本管理项目成本管理 5项目质量管理，项目质量管理，6项目人力资源管理项目人力资源管理 7项目沟通管理，项目沟通管理，8项目风险管理项目风险管理 9 项目采购管理项目采购管理第三节第三节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系项目成本管理项目成本管理项目时间管理项目时间管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理 一、现代项目管理阶段一、现代项目管理阶段 现现代代项项目目管管理理是是近近年年来来发发展展起起来来的的一一个个管管理理学学科科

12、的的新新领领域域，它它与与传传统统的的项项目目管管理理具具有有很很大大的不同，而且发展十分迅速。的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段。第四节第四节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 二、项目管理快速发展的原因二、项目管理快速发展的原因 1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。逐步转向以创新为主的项目活动模式。2.随

13、着社会的发展，组织和经营环境出现了大量随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。的例外，例外需要采用项目管理方法。3.社会的转型带来经济和管理范式的转变。社会的转型带来经济和管理范式的转变。第四节第四节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第二章第二章 项目目过程与程与项目管理目管理过程程（讲清管理清管理过程和生命周期程和生命周期/做做课程程设计）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一、一、项目的管理过程项目的管理过程一是项目的实现过程，一是项目的实现过程，二是项目的管理过程二是项目的管理过程项目的实现过程项目的实现过程项目的管理过程项目的管理过程项目

14、生命周期项目生命周期 二、一般项目工作阶段的划分二、一般项目工作阶段的划分 一个项目可以划分为四个主要工作阶段：一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1项目的定义与决策阶段（见附图项目的定义与决策阶段（见附图1）2项目的计划和设计阶段（见附图项目的计划和设计阶段（见附图2）3项目的实施与控制阶段（见附图项目的实施与控制阶段（见附图3）4项目的完工与交付阶段（见附图项目的完工与交付阶段（见附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题和机遇并提出建议发现问题和机遇并提出建议

15、分析条件和解决问题的可能性与必要性分析条件和解决问题的可能性与必要性提出项目提案或项目建议书提出项目提案或项目建议书研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策第二节第二节 项目管理过程项目管理过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系控制过程控制过程起始过程起始过程结束过程结束过程计划过程计划过程起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程 一、项目管理过程

16、一、项目管理过程 项目和项目阶段都需项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。体工作过程构成。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目从

17、始到终的过程构成了一个项目的生命周期。项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 1 项目的阶段项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。2 项目的时限项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。项目或项目各个阶段的起点与终点。3项目的任务项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生

18、命周期示意图里程碑里程碑2（开发批（开发批准书）准书）里程碑里程碑0（概念研究（概念研究批准书）批准书）里程碑里程碑1（概念展示（概念展示批准书）批准书）里程碑里程碑3（生产批（生产批准书）准书）里程碑里程碑4（主要修订（主要修订批准书）批准书）概念扩展概念扩展与定义与定义展示与展示与验证验证工程与制工程与制造开发造开发生产与生产与开发开发运营与运营与支持支持使用使用/需需求确定求确定阶段阶段1阶段阶段0阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段42美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型年修订的兵器开发项目生命周期模型3.一

19、般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%第三节第三节 项目的生命周期项目的生

20、命周期4.美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实

21、验1第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期第三章第三章项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理（讲清组织的本质（讲清组织的本质/尤其是资源配尤其是资源配置和项目组织管理的本质）置和项目组织管理的本质）项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理一、项目一、项目组织管理组织管理的四个层的四个层次次第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。利益分配的合理化

22、。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。够共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几

23、个方面：利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 如如项项目目供供应应商商、贷贷款款银银行行、政政府府主主管管部部门门，项项目目涉涉及及的市民、社区、公共社团等。的市民、社区、公共社团等。三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等全团队管理全团队管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体合同关系第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组

24、织及其文化的影响1.任任何何一一个个组组织织都都是是为为完完成成一一定定的的使使命命而而设设立立的的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组组织织结结构构可可按按从从面面向向功功能能到到面面向向项项目目的的程程度度划划分分为为：直直线线职职能能型型、矩矩阵阵型型、项项目目型型和和组组合合型型四四类类。不同结构对组织中的项目管理有影响不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织自己的文化都会影响项目的管理。任何组织自己的文化都会影响项目的管理。二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总

25、经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任任何何项项目目团团队队的的建建设设和和发发展展都都需需要要经经历历形形成成阶阶段段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第四节第四节 项目团队及其建设

26、项目团队及其建设第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者项目领导者/决策人决策人 2项目计划者项目计划者/分析师分析师 3项目组织者项目组织者/合作者合作者 4项目控制者项目控制者/评价者评价者 5项目利益协调人项目利益协调人/促进促进者者 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第四节第四节 项目经理项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要

27、求 1项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 2 2项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神要有积极创新精神 3要有实事求是的作风要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理第四章第四章项目的项目的范围管理范围管理（讲清汉字范围的含义和范围（讲清汉字范围的含义和范围管理的充分必要原理）管理的充分必要原理）一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围

28、管理的概述已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围 二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作 第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述项目起始项目起始项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 三、项目范围和项目范围管理的概念三、项目范围和项目范围管理的概念 指项目的指

29、项目的“产品范围产品范围”和项目的和项目的“工作范围工作范围”。二。二者的集成将保障项目目标的实现。者的集成将保障项目目标的实现。四、项目范围管理的作用四、项目范围管理的作用 1.为项目实施提供任务范围框架为项目实施提供任务范围框架 2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义 一、项目范围定义的概念一、项目范围定义的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。二、项目范围定义的依据二、项目范围定义的

30、依据 项目范围定义工作的依据主要是：项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定）项目起始的决定 2）项目的限制条件）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息）项目其它相关的信息三、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。用的的工作分解结构模板图

31、。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成集成 2项目产出物分解技术项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。方法。

32、在分解中需要确认：在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，2）所有的项目工作包是否充分和必要，）所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施

33、工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸 四、项目范围定义的工作结果四、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容：项目范围定义的工作结果包括下述内容：1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS）2项目工作分解结构字典（项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目范围说明更新后的项目范围说明（Scope Statement）4.其他项目范围定义文件（其他项目范围定义文件（Contractual WBS，O

34、rganizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS）第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义第四节第四节 项目范围变更控制项目范围变更控制 一、项目范围变更控制的概念一、项目范围变更控制的概念 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。

35、这包括：项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更更 结论结论胜兵先胜而后求战胜兵先胜而后求战，（范围管理作好，（范围管理作好方可实施）方可实施）败兵先战而后求胜败兵先战而后求胜，（范围没做好就，（范围没做好就实施）实施）第五章第五章项目的项目的时间管理时间管理（讲清时间的概念（讲清时间的概念/时间管理的时间管理的行为因素和资源需求假设）行为因素和资源需求假设）一、项目时间管理的概念一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的度管

36、理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容二、项目时间管理的主要内容 1.项目活动分解与界定项目活动分解与界定 2.项目活动排序项目活动排序 3.项目活动工期估算项目活动工期估算 4.项目工期计划制定项目工期计划制定 5.项目工期计划控制项目工期计划控制第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容项目活动分解与界定项目活动分解与界定项目进度计划制定项目进度计划制定项目活动工期估算项目活动工期估算项目活动排序项目活动排序项目进度计划控制项目进度计划控制工作分解结构工作分解结构项目活动分解项目活动分解先后序列确定先后序列确定依存关系分析依存关系

37、分析关键路径估算关键路径估算活动时间估算活动时间估算进度管理计划进度管理计划项目进度安排项目进度安排实际变更控制实际变更控制变更请求控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图项目时间管理的主要内容示意图第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容 二二、项目活动界定的内容与方法、项目活动界定的内容与方法 1 项目活动分解技术项目活动分解技术 依据依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的方法（见后图）。具体活动的一种结构化层次化的方法（见后图）。2 项目活动平台法项目活动平台法 原型法，它使用一个已完成的类似项目活

38、动清单作为原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目活动的一种方法（见后面的表）。定义出新项目活动的一种方法（见后面的表）。第二节第二节 项目活动分解与界项目活动分解与界定定工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设

39、计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸成成本本估估算算成成本本预预算算XX施施工工框框架架施施工工成成本本结结算算成成本本控控制制成成本本决决算算地地基基图图纸纸框框架架图图纸纸X施施工工图图地地基基施施工工变变更更控控制制计计划划实实施施集集成成计计划划第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序 一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的联与

40、依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。安排和确定工作。顺序图法之中的关系包括：结束顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束开始、结束-结束、结束、开始开始-结束和开始结束和开始-开始开始CF结束结束开始开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图用顺序图法绘制的项目网络图第三节第三节 项目活动的排序项目活动的排序第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动

41、时间的计算问题以及目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。问题。二、项目活动工期估算的方法二、项目活动工期估算的方法 1专专家家评评估估法法 2类类比比法法 3定定量量分分析析法法（或或定定额额法法）4.模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。第四节第四节 项目活动工期估算项目活动工期估算概率工期乐观时间最可能时间悲观时间第五节第五节 项目进度计划制定项目进度计划制定 一、项目进度计划制定的基本概念一、项目进度计划制定的基本概念 项目项目进度进度计划制定是指根据项目活动

42、界计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目所进行的分析和项目计划的编制，制定项目进进度度计划要定义出项目的起止日期和项目活动具计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。体时间安排的工作。三、制定项目三、制定项目进度进度计划的方法与工具计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法

43、。例如，关键路径法就是其中的一种。计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。第五节第五节 项目项目进度进度计划制定计划制定最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工A活动活动B活活动动 2 甘特图法甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种简便的工期计划和进度安排工具。划的方法，一种简便的工期计划和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图第五

44、节第五节 项目项目进度进度计划制定计划制定第六节第六节 项目项目进度进度计划的控制计划的控制 一、项目进度计划控制的概念一、项目进度计划控制的概念 项目进度计划控制是对项目工期计划实施与项目进度计划控制是对项目工期计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。项目进度计划变更所进行的管理控制工作。二、项目进度计划控制的依据二、项目进度计划控制的依据1.项目进度计划项目进度计划2.项目工作的绩效度量结果项目工作的绩效度量结果3.项目进度管理计划项目进度管理计划4.项目变更的请求项目变更的请求 三、项目三、项目进度进度计划控制方法计划控制方法 1项目工期计划变更的管理方法项目工期计划变更的管理方

45、法 2项目实施绩效的度量方法项目实施绩效的度量方法 3项目进度的追加计划法项目进度的追加计划法 4.项目工作协调与调度的方法项目工作协调与调度的方法 第六节第六节 项目项目进度进度计划的控制计划的控制第六章第六章项目的项目的成本管理成本管理（讲清（讲清V=F/C和项目确定与控制的和项目确定与控制的ABC/ABM以及项目成本四全管理）以及项目成本四全管理）第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 一、项目成本管理的概念一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小成本成本和项目

46、价值两个方面的管理，是为保障以最小成本实现最大价值而开展的项目专项管理工作。实现最大价值而开展的项目专项管理工作。二、项目成本管理的内容二、项目成本管理的内容 1资源计划编制资源计划编制 2项目成本估算项目成本估算 3项目成本预算项目成本预算 4项目成本控制与预测项目成本控制与预测资源计划资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算成本控制成本控制/预测预测资源质资源质/量量单项活动成本单项活动成本一般成本计划一般成本计划成本事中控制成本事中控制成本事前预测成本事前预测不可预见费不可预见费全部成本全部成本资源投入时间资源投入时间项目成本管理工作内容示意图项目成本管理工作内容示意图第

47、一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划编制项目资源计划编制 一、项目资源计划编制的概念一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。本管理活动。第三节第三节 项目成本估算项目成本

48、估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项项目目成成本本估估算算是是指指根根据据项项目目的的资资源源需需求求计计划划以以及及各各种种项项目目资资源源的的价价格格信信息息，（包包括括价价格格指指数数）估估算算项项目目及及其其各各种种项项目活动成本一项项目管理工作。目活动成本一项项目管理工作。第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。确

49、定项目工作预算以及项目总预算的工作。二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件项目成本估算文件 2项目的工作结构分解项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划项目的工期进度计划 4.项目风险及其管理计划（不可预见情况）项目风险及其管理计划（不可预见情况）三、项目不确定性成本的控制工作三、项目不确定性成本的控制工作 三种成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。三种成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面：1项目具体活动的不确定性（可发生或不发生）项目具体活动的不确定性（可发生或不发生）2活动规模及其所耗资源数量

50、的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3 项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低）项目活动所耗资源价格的不确定性（可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。定性事件，从而使不确定性成本不发生。第五节第五节 项目成本控制项目成本控制第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式