国家人力资源管理师二级教程串讲完整版.ppt

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1、 国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定国家人力资源管理师国家人力资源管理师二级串讲二级串讲-目目 录录-第一章第一章第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划企业人力资源规划企业人力资源规划第二章第二章第二章第二章 招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置第三章第三章 培训与开发培训与开发第四章第四章 绩效管理绩效管理第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理Page 2人力资源管理师工作要求人力资源管理师工作要求第一章人力资源规划 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计【学习目标学习目标】通通过

2、过学学习习，掌掌握握组组织织机机构构设设计计的的基基本本原原理理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。Page 3第一节企业组织结构设计与变革第一节企业组织结构设计与变革【知识要求】一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部组织结构是组织内部分工协作分工协作的的基本基本形式或框架。形式或框架。（一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵 1 1、组织理论与组织设计理论的对比分析、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论，它包括组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论，它包括了组织

3、运行的全部问题；组织设计理论又称为狭义的组织理了组织运行的全部问题；组织设计理论又称为狭义的组织理论或狭义的组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。即论或狭义的组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。即二者在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组二者在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。织设计理论。Page 4 2 2、组织理论的发展、组织理论的发展 （1 1）古古典典组组织织理理论论。主主要要是是以以马马克克思思韦韦伯伯、亨亨利利法法约约尔尔等等人人的的行行政政组组织织理理论论为为依依据据，强调组织的刚性结构。强调组织的刚性结构。（2）近近代代组组织织理理论论。

4、以以行行为为科科学学为为理理论论依依据据，甚甚至至作作为为行行为为的的一一部部分分而而存存在在，它它着着重重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现现代代组组织织理理论论。从从行行为为科科学学中中分分离离出出来来，主主要要是是以以权权变变管管理理理理论论为为依依据据，既既吸吸收收了了以以前前各各种种组组织织理理论论的的有有益益成成果果，有有强强调调应应按按照照企企业业面面临临的的内内外外部部条条件件而而灵灵活活地地进进行行组织设计。组织设计。3 3、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类 （1 1）静静态态的的组组织织设设计计理理论论

5、。主主要要研研究究组组织织的的体体制制（权权责责结结构构）、机机构构（部部门门划划分分的的形形势和结构）和规章（管理行为规范）势和结构）和规章（管理行为规范）（2 2）动态的组织设计理论。加进了人的因素、组织结构设计，以及组）动态的组织设计理论。加进了人的因素、组织结构设计，以及组 织在运行过程中的各种问题。织在运行过程中的各种问题。二者是相互依存的包容关系二者是相互依存的包容关系。Page 5（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则 1 1、任务与目标原则、任务与目标原则 2 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则 （1）实行系统管理。）实行系统管理。（2）设立一些必要的委员

6、会及会议来实现协调。）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创创造造协协调调的的环环境境，提提高高管管理理人人员员的的全全局局观观念念，增增加相互间的共同语言。加相互间的共同语言。3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则(与管理层次的关系与管理层次的关系)4 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 5 5、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则 Page 6二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织

7、结构形式它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。结构模式。Page 7（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多成许多“组织单位组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职赋予它们尽可能大的生产经

8、营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每个单位负有能机构，使每个单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模模拟拟”的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目地的组织结构。动性，达到改善整个企业生产经营管理的目地的组织结构。（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 较较多多地地出出现现在在由由横横向向合合并并而而形形成成的的企企业业中中，合合并并后后各各分分公公司司保保持持了了较较大大的的独独立立性性，但但在在法法律律上上和和境境界界上上均均无独立性，不是独立的法人企业。无独立性，不是独

9、立的法人企业。（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 子子公公司司是是指指受受集集团团或或母母公公司司控控制制但但在在法法律律上上独独立立的的法人企业。法人企业。Page 8（五）企业集团（五）企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业法人组织共同组成的经济联合体。1 1、企业集团的结构图、企业集团的结构图 2 2、企业集团的职能机构框图、企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 （2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构

10、 （3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 （4）非常设机构）非常设机构Page 9【能力要求能力要求能力要求能力要求】一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序 1 1、分分析析组组织织结结构构的的影影响响因因素素，选选择择最最佳佳的的组组织织结结构构模式。模式。（1）企业环境。）企业环境。（2）企业规模。）企业规模。（3）企业战略目标。）企业战略目标。（4）信息沟通。）信息沟通。2 2、根根据据所所选选的的组组织织结结构构模模式式，将将企企业业划划分分为为不不同同的的、相对独立的部门。相对独立的部门。3 3、为为各各个个部部门门选选择择合合适适的的部部门门结结构构

11、，进进行行组组织织机机构构设置。设置。4 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5 5、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。Page 10二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式组要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（一）以工作和任务为中心来设计部门结构 广义职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构）（二）以成果为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构 事业部制和模拟分权制（三）以关系为中心来设计部门结构（

12、三）以关系为中心来设计部门结构 跨国公司Page 11Page 12优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大的企业。缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大的企业。厂厂 长长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长（一）直线制：最早期、最简单的形式（一）直线制：最早期、最简单的形式Page 13职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能班组职能班组（二）职能制：不适于现代企业（二）职能制：不适于现代企业优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻；优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻

13、；缺点：行政领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。缺点：行政领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。（三）直线职能制：兼具直线、职能制优点优点：领导指挥统一，且管理专业；优点：领导指挥统一，且管理专业；缺点：部门之间的协作和配合性差。缺点：部门之间的协作和配合性差。Page 14班组长班组长班组长职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组（四）事业部制：高度集权下的分权管理体制优点：全局部署较好，各部门办事效率高；优点：全局部署较好，各部门办事效率高；缺点：机构重叠，冗员较多。缺点：机构重叠，冗员较多。Page 15乙部甲部市场财务人事采购总经理工程销售生产 会计销售会计生产

14、工程（五）模拟分权制：介于直线、事业部制之间优点：各单位生产积极，管理有序；优点：各单位生产积极，管理有序；缺点：考核困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。缺点：考核困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。Page 16总经理市场财务人事采购丙部甲部乙部职能部门职能部门车间车间车间（六）矩阵制：垂直职能领导与横向项目领导结合优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；缺点：对成员管理缺少激励、惩治手段，易有临时观念。缺点：对成员管理缺少激励、惩治手段，易有临时观念。Page 17厂 长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人

15、C产品负责人第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革【学习目标学习目标】通过学习，了解企业战略与组织结构通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握组织机构变革程序，能够进的关系，掌握组织机构变革程序，能够进行企业组织结构整合。行企业组织结构整合。【知识要求】企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 1 1、组织结构的功能在于分工和协调，是、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。组织结构服从战略。Page 18 2 2、根据企业发展的不同阶段，采用适合组织、根据企业

16、发展的不同阶段，采用适合组织发展战略，对组织结构作出相应的调整。发展战略，对组织结构作出相应的调整。（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。或形式。（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少）纵向整合战略。

17、在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。经营单位结构。Page 19【能力要求能力要求能力要求能力要求】一、企业组织结构变革的程序一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断（一）组织结构诊断 1 1、组织结构调查、组织结构调

18、查 （1）工作说明书。（2）组织体系图。（3）管理业务流程图。2 2、组织结构分析、组织结构分析 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（职能增减）（2）将关键职能置于组织结构的中心位置。（3）分析各种职能的性质及类别。Page 20 3 3、组织决策分析、组织决策分析 在在分分析析决决策策应应当当放放在在哪哪个个层层次次或或部部门门时时，要要考考虑虑的的因素有：因素有：（1）决策影响的时间。）决策影响的时间。（2）决策对各职能的影响面。）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质）决策的性质 4 4、组织关系分析、组织关系分析Pag

19、e 21（二）实施结构变革（二）实施结构变革 1 1、企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的征兆 （1）企业经营业绩下降企业经营业绩下降。（2）组织结构本身病症的显露。）组织结构本身病症的显露。（3）员工士气低落，不满情绪增加等。）员工士气低落，不满情绪增加等。2 2、企业组织结构变革的方式、企业组织结构变革的方式 （1）改良式变革。（局部）改良式变革。（局部）（2）爆破式变革。（短期内完成组织结构的）爆破式变革。（短期内完成组织结构的重大变革）重大变革）（3）计划式变革。（系统研究、全面规划、）计划式变革。（系统研究、全面规划、有计划、分阶段的实施）有计划、分阶段的实施）Page 22

20、3 3、排除组织结构变革的阻力、排除组织结构变革的阻力 （1）让员工参加组织变革的调查、诊让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。阻力。（三）企业组织结构评价（三）企业组织结构评价

21、Page 23二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据（一）企业结构整合的依据 P13P13（二）新建企业的结构整合（二）新建企业的结构整合 主要按规定的标准，对分解后的各部门、主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。纠正那些不符合组织总目标的局部要求。

22、Page 24 （三）现有企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下几个方面：几个方面：1 1、各部门间经常出现冲突。、各部门间经常出现冲突。2 2、存在过多的委员会。、存在过多的委员会。3 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。时的裁判和调节者。4 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。靠某个有特殊地位的人或权威来协调。现象不严重：现象不严重：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原

23、有结构分整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分 解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。现象严重现象严重：应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。在此基础上再作整合。Page 25（四）企业结构整合的过程（四）企业结构整合的过程 1 1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中的它是整分合中的“整整”阶段。阶段。2 2、规划阶段。通过各种程序重新建

24、立目标，、规划阶段。通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。整体目标。3 3、互动阶段。即执行规划的阶段。、互动阶段。即执行规划的阶段。4 4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不和作的倾向时，进行有效的控制，某些人不和作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标合规划的最终实现。以保证目标合规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例三、企业组织结构变革应用实例 P14P14Page 26【注意事项注意事项注意事项注意事项】1 1、组组织织结结构构改改革革方方案案要要经经过过自自习习研研究

25、究和和充充分分酝酝酿酿，避避免免出出现现“心心血血来来潮潮”“”“朝朝令令夕夕改改”的的现象。现象。2 2、尽尽可可能能地地先先进进行行试试点点，再再逐逐步步推推广广，避避免免“限期完成限期完成”的运动方式。的运动方式。3 3、为为了了切切实实保保证证企企业业组组织织结结构构整整合合的的顺顺利利进进行行，除除了了要要再再事事前前做做好好各各种种准准备备工工作作外外，在在初初步步完完成成整整合合之之后后，还还需需要要建建立立健健全全合合完完善善各各种种规章制度，以及相关的配套工作。规章制度，以及相关的配套工作。Page 27【学习目标学习目标】通通过过学学习习，了了解解企企业业人人力力资资源源规

26、规划划的的内内容容、作作用用、环环境境合合制制定定原原则则，掌掌握握企企业业人人力力资资源源规规划划的的制制定程序和步骤。定程序和步骤。Page 28第二节企业人力资源规划的基本程序第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一一、企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划。2、人员补充计划。3、人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划 1、人员配备计划。2、人员补充计划。3、人员晋升计划。4、人员培训开发计划。5、员工薪酬激励计划。6、员工职业生涯计划。7、其他计划Page 29二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总

27、体战略发展的要求（一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展（二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划（三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率（四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致（五）使组织和个人发展目标相一致Page 30三、三、企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境(经济形势、劳动力市场的供求关系)2、人口环境(人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量)3、科技环境 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文

28、化 4、企业人力资源管理系统Page 31Page 32LOREM IPSUM DOLOR 四、制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则（核心）（二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序 1 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种 信息。信息。2 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解 企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔

29、实的企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料。资料。3 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用 定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测。企业未来人力资源供求进行预测。4 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。政策措施。5 5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与

30、修正。Page 33二、企业各类人员规划的编制二、企业各类人员规划的编制 （一）人员配置计划（一）人员配置计划 （二）人员需求计划（二）人员需求计划 （三）人员供给计划（三）人员供给计划 （四）人员培训计划（四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划（五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划（六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策Page 34Page 35第三节企业人力资源规划的需求预测第三节企业人力资源规划的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序【学习目标】通过学习，掌握企业人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需

31、求预测的影响因素和预测程序。【知识要求知识要求】一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵（一）预测：（一）预测：通过定性、定量定性、定量的方法对数据进行分析，找出事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性规律性。人员预测人员预测包括需求预测、供给预测、供需平衡三个方面。（二）人力资源需求预测：（二）人力资源需求预测：估算组织未来未来需要的员工数量和能力组合，是编制人力资源规划的核心和前提核心和前提。根据过去推测将来，结果不是绝对的，须进行调整。需求：需求：企业用人总的数量 净净需求：需求：需求与企业自身供给之差 （招聘和配置的人数）Page 36（三三）人人力力资资源源供供给给预预测测：

32、根据既定的目标对未来一段时间内企业内内部部和外外部部各类人员补充来源情况的分析预测。注意包括内、外两个方面。（四）人力资源预测与人员规划的关系（四）人力资源预测与人员规划的关系 人人员员规规划划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人人力力资资源源预预测测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。Page 37二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（一）企业人力资源需求预测 数数量量和质质量量，随社会经济活动总量与结

33、构的变化而变化。（二）企业人力资源存量与增量预测（二）企业人力资源存量与增量预测 存量存量：人力资源的自然消耗和自然流动 增增量量：虽企业规模扩大、行业调整等带来的人力资源的新需求。（三）企业人力资源结构预测（三）企业人力资源结构预测 不同层次人力资源的匹配。（四）企业特种人力资源预测（四）企业特种人力资源预测Page 38 三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、促进人力资源部门与其他部门的沟通。（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献 1、是实施人力资源管理

34、的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。Page 39四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制（四）知识水平的限制Page 40五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化。、顾客需求的变化。市场需求市场需求 2、生生产产需需求求。企企业业总总产产值值/生生产产规规模模 3、劳动力成本趋势。、劳动力成本趋势。工资状况工资状况 4、劳动生产率的变化趋势。、劳动生产率的变化趋势。5、追加培训的需求。、追加培训

35、的需求。培训与外招培训与外招 6、每个工种员工的移动情况。、每个工种员工的移动情况。7、旷工趋势。、旷工趋势。出勤率出勤率 8、政府的方针政策的影响。、政府的方针政策的影响。9、工作小时的变化。、工作小时的变化。10、退休年龄的变化。、退休年龄的变化。11、社会安全福利保障。、社会安全福利保障。Page 41【能力要求】一、准备阶段一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（一）构建人力资源需求预测系统 1 1、企业总体经济发展预测系统、企业总体经济发展预测系统 2 2、企企业业人人力力资资源源总总量量与与结结构构预预测测系系统统 3 3、人力资源预测模型和评估系统、人力资源预测模型和评估系统

36、（二）预测环境与影响因素分析（二）预测环境与影响因素分析 1 1、SWOTSWOT分析法。分析法。2 2、竞争五要素分析法。、竞争五要素分析法。Page 42（三）岗位分类（三）岗位分类 1、企业专门技能人员的分类、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类、企业经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理（四）资料采集与初步处理 1、数据的采集、数据的采集（查阅资料、实地调研）（查阅资料、实地调研）2、数据的初步处理、数据的初步处理（购并、剥离）（购并、剥离）Page 43 二、预测阶段二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果确定职务

37、编制职务编制和人员配置人员配置。2、进行人力资源盘点、统计出人员的缺编缺编、超编超编以及是否符合职务 资格要求。3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果统计结果。4、对预测期内退休退休的人员、未来可能发生离职离职的人员进行统计，得出统计结果。5、根据企业方展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还 需要增加增加的工作岗位工作岗位。6、将现实现实人力资源需求量需求量、未来未来的人员流失状况流失状况和未来未来的人力资源 需求量需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。Page 44三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划计划期内员工计划期内员工计划期内员工计划期内员

38、工报告期期末报告期期末计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数补充需求量主要包括两方面：补充需求量主要包括两方面：1、由于企业各部门实际发展的需要求必须增加的人员。、由于企业各部门实际发展的需要求必须增加的人员。2、原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等、原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等 原因发生的原因发生的“自然减员自然减员”。Page 45第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法【学习目标学习目标】通过学习，掌握企业人力资源需求预测的原理、通过学习，掌握企业人力资

39、源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量 方法。方法。Page 46【知识要求知识要求】人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵 1、惯性原理：、惯性原理：A-A+2、相关性原理：、相关性原理：由由A=f（B,C）预测预测A+3、相似性原理：、相似性原理：At=BtPage 47【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标（一）对象指标（一）对象指标 人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标（二）依据指标 影响需

40、求预测的重要因素。Page 48三、人力资源需求预测的定性方法三、人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法（一）经验预测法（上级和下级）（上级和下级）自上而下、自下而上（二）描述法（二）描述法（人力资源计划人员）（人力资源计划人员）适合于短期预测（三）德尔菲法（三）德尔菲法（专家团）（专家团）适合于长期预测Page 49四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（一）转换比率法（短期）（短期）目的目的目的目的：将企业的业务量转化为对人员的需求。将企业的业务量转化为对人员的需求。操作操作操作操作：生产任务生产任务一线生产人员数量一线生产人员数量 辅助人员的数量

41、。辅助人员的数量。假定假定假定假定：组织的劳动生产率不变。组织的劳动生产率不变。考虑生产率变化公式考虑生产率变化公式（P42）缺陷缺陷缺陷缺陷：需要相关数据的精确分析；需要相关数据的精确分析；只考虑总量，不能说明不同类别员工的差异。只考虑总量，不能说明不同类别员工的差异。Page 50（二）人员比率法（二）人员比率法 操作操作操作操作：历史关键业务指标比例历史关键业务指标比例各类人员数量。各类人员数量。假设假设假设假设：人员数量与配置完全合理，生产率不变。人员数量与配置完全合理，生产率不变。（三）趋势外推法（三）趋势外推法（P48）时间序列法 模型模型模型模型：y=a+b t 特点特点特点特点

42、：只有一个变量（时间变量），预测的可靠性只有一个变量（时间变量），预测的可靠性 受资料时间长短、外推时间长短的影响。受资料时间长短、外推时间长短的影响。Page 51ni（四）回归分析法（四）回归分析法（P50）比趋势外推法更为复杂，变量数量增加。比趋势外推法更为复杂，变量数量增加。模型模型模型模型：y=a+bi xi（五）经济计量模型法（五）经济计量模型法 操作操作操作操作：将员工需求量及影响因素之间的关系用数学将员工需求量及影响因素之间的关系用数学 模型来表示。模型来表示。模型模型模型模型:y=f（x1,x2 ,x3 ,xn）特点特点特点特点:多个变量，且综合考虑个因素间多个变量，且综合考

43、虑个因素间 的交互作用。的交互作用。Page 52（六）灰色预测模型法（六）灰色预测模型法（P51）与与经经济济计计量量模模型型法法相相比比，不不要要求求数数据据的的完完整性，整性，可以包含有未知或非确定信息。可以包含有未知或非确定信息。特点特点特点特点:数据随机性强，但有序有界。数据随机性强，但有序有界。软件软件软件软件:GASP0.1（七）生产模型法（七）生产模型法 道格拉斯生产函数道格拉斯生产函数道格拉斯生产函数道格拉斯生产函数:Y=A+L+K Y产出；产出；L劳动力投入；劳动力投入；K资本投入资本投入Page 53（八）马尔可夫分析法（八）马尔可夫分析法 思路思路思路思路:通过历年企业

44、内部人数变化，找出人事变动通过历年企业内部人数变化，找出人事变动 规律，由此推测未来人事变动趋势和动态。规律，由此推测未来人事变动趋势和动态。适用适用适用适用:需求预测、供给预测需求预测、供给预测 本质本质本质本质:转移概率矩阵转移概率矩阵（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法（P52）1、工作定额分析法、工作定额分析法 2、岗位定员法、岗位定员法 3、设备看管定额定员法、设备看管定额定员法 4、劳动效率定员法、劳动效率定员法 5、比例定员法、比例定员法（十）计算机模拟法（十）计算机模拟法Page 54【注意事项注意事项注意事项注意事项】1 1、转转换换比比率率法法和和数数学学模模型型法法都

45、都是是以以现现存存的的或或 者者过过去去的的组组织织业业务务量量和和员员工工之之间间的的关关系系为为基基础础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2 2、人人力力资资源源需需求求预预测测的的定定型型方方法法都都是是以以函函数数关关系系不不变变作作为为前前提提，但但是是，这这经经常常是是不不符符合合实实际际的的，因因此此需需要要用用管管理理人人员员的的主主观观判判断断进进行行分分析方法。析方法。Page 55第三单元第三单元 人力资源的总量预测人力资源的总量预测【学习目标学习目标】通通过过学学习习，掌掌握握企企业业人人力力资资源源需需求求总总量量预预测测的

46、各种基本概念和基本方法。的各种基本概念和基本方法。【知识要求知识要求】确定合理而具体的影响参数确定合理而具体的影响参数 1、影响专门技能人员需求的参数、影响专门技能人员需求的参数 2、影响专业技术人员需求的参数、影响专业技术人员需求的参数 3、影响经营管理人员需求的参数、影响经营管理人员需求的参数【能力要求能力要求】以A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用Page 56 （一）（一）A企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测 1 1、趋势外推法、趋势外推法 定性分析定性分析函数拟合函数拟合模型筛选模型筛选 2 2、回归分析法、回归分析法 需选择具有连续性、规律性的影响因素作为自变量。需选择具

47、有连续性、规律性的影响因素作为自变量。3 3、灰色预测、灰色预测 4 4、利用模型进行预测、利用模型进行预测Page 57（二）企业专门技能人员总量预测（二）企业专门技能人员总量预测 1 1、企业劳动定员定额分析、企业劳动定员定额分析 定性分析定性分析按劳动效率定员按劳动效率定员 2 2、回归分析、回归分析 （1 1）利用产量产值作为自变量）利用产量产值作为自变量 （2 2）利用经营管理人数、专业技术人数、企业）利用经营管理人数、专业技术人数、企业 员工总数作为自变量员工总数作为自变量Page 58（三）企业专业技术人员需求预测（三）企业专业技术人员需求预测 选选取取销销售售收收入入、科科技技

48、支支出出、设设备备数数量量作作为为自变量，引入回归方程。自变量，引入回归方程。（四）企业经营管理人员总量预测（四）企业经营管理人员总量预测 选选取取员员工工总总数数、销销售售收收入入、信信息息化化投投入入作作为自变量建立回归方程。为自变量建立回归方程。Page 59第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测【学习目标学习目标】通过学习，掌握企业人力资源机构预测的各种方法的应用。通过学习，掌握企业人力资源机构预测的各种方法的应用。【能力要求能力要求】一、企业专门技能人员结构预测一、企业专门技能人员结构预测 以以基基本本生生产产工工为为自自变变量量，运运用用相相关关分分析析和和

49、回回归归分析进行预测。分析进行预测。二、企业经营管理人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测 以以经经营营管管理理人人员员总总数数为为自自变变量量，运运用用相相关关分分析析和回归分析进行预测。和回归分析进行预测。Page 60Page 61第四节企业人力资源预测与供求平衡第四节企业人力资源预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析【学习目标】通过学习，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。【知识要求知识要求】一、内部供给预测一、内部供给预测 主要通过以往企业内部人事调整来确主要通过以往企业内部人事调整来确定。主要包括：企业内部人员的自然

50、流失、定。主要包括：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。内部流动、跳槽等。二、外部供给预测二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素、影响企业外部劳动力供给的因素 地域、人口、劳动力市场、社会就业地域、人口、劳动力市场、社会就业意识和择业偏好、户籍制度等。意识和择业偏好、户籍制度等。2、企业外部人力资源供给的主要渠道、企业外部人力资源供给的主要渠道 应届毕业生、复员转业军人、失业和应届毕业生、复员转业军人、失业和流动人员、其他组织在职人员。流动人员、其他组织在职人员。Page 62【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤一、企业人员供给预测的步骤（一）盘点现有人力资源状况（一）盘点