《有效企业诊断的操作实务》.ppt

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1、有效企业诊断的操作实务有效企业诊断的操作实务诊断的基本理念诊断的基本理念诊断的基本方法诊断的基本方法诊断的注意事项诊断的注意事项诊断的组织与步骤诊断的组织与步骤诊断报告的构成诊断报告的构成目录目录本课程针对以下困惑：-什么是科学规范的企业诊断？-我们为什么要进行企业诊断？-企业诊断到底能够帮助我们解决什么问题？-企业诊断种类繁多，到底我们该如何选择？-我们如何建立一套完整的企业诊断思路？-诊断的过程中该如何获取、分析、提炼信息？-规范的诊断报告该如何书写？企业诊断的基本含义企业诊断的基本含义企企业业诊诊断断，是是对对一一企企业业经经营营团团体体的的计计划划、作作业业方方法法、人人员员工工作作等

2、等有有关关问问题题，作作一一客客观观性性分分析析、评评核核，并并以以建建议议性性报报告方式，提供一系列的改善建议。告方式，提供一系列的改善建议。美国美国WLCampfield博士博士企业诊断就是分析、调查企业经企业诊断就是分析、调查企业经营的实际状态，发现其性质、特点及营的实际状态，发现其性质、特点及存在的问题，最后提出合理经营的改存在的问题，最后提出合理经营的改革方案。革方案。企业诊断的基本含义企业诊断的基本含义企业诊断的主要内容企业诊断的主要内容 1 1、采采用用各各种种分分析析和和调调查查方方法法对对于于企企业业现现状状进进行行调调查查。根根据据调调查查对对象象的的性性质质及及研研究究目

3、目的的，单单独独或或综综合合运运用用各各种种专专门门分分析析方方法法（其其中中包包括括经经营营分分析析、流流程程分分析析、生生产产分分析和接触检查等）。析和接触检查等）。2 2、要要根根据据对对实实际际情情况况的的了了解解，在在明明确确企企业业性性质质、特特点点后后，查查明明经经营营缺缺点点所所在在。这这里里所所谓谓的的缺缺点点（需需要要改改革革的的事事项项），当当然然也也包包括括为为了了加加强强销销售售能能力力及及生生产产能能力力所所必必要要的的事事项项在在内内。在在提提出出改改革革方方案案时时，不不能能局局限限于于消消极极地地改改正正缺缺点点，还还要要制制定定旨旨在在企企业业发发展展的的具

4、具体体措措施施。因因此此，改革方案的内容将根据企业就诊目的而有所不同。改革方案的内容将根据企业就诊目的而有所不同。3 3、为为了了达达到到诊诊断断的的目目的的、付付诸诸实实施施以以及及维维护护诊诊断断的的权权威威，需需要要编编制制诊诊断断报报告告书书，并并举举说说明明会会。根根据据需需要要也也可可以进行实施指导。以进行实施指导。企业诊断的主要目的企业诊断的主要目的1 1、谋求合理经营、进行持续改善、谋求合理经营、进行持续改善,提高生产效率。提高生产效率。2 2、探索新的经营战略，寻求新的发展。探索新的经营战略，寻求新的发展。企业诊断的基本态度企业诊断的基本态度诊断的服务性诊断的服务性诊断的客观

5、性诊断的客观性诊断的社会性诊断的社会性诊断的科学性诊断的科学性企业诊断的主要范围企业诊断的主要范围综综合合诊诊断断收益力诊断安定力诊断活动力诊断成长力诊断生产力诊断经营者诊断战略诊断组织诊断产品诊断经营均衡诊断计划诊断环境诊断基基本本诊诊断断活活动动诊诊断断营销诊断生产诊断采购诊断人事诊断财务诊断研发诊断战略分析诊断的起始战略分析诊断的起始n目的目的n对公司的大概的了解，以便在进行更加详细的调查之前尽可对公司的大概的了解，以便在进行更加详细的调查之前尽可能快速而有效地确认能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚鞋的什么地方挤脚”n确认可能会提高企业竞争力和赢利能力的领域确认可能会提高企业竞争力和赢

6、利能力的领域n成果成果n组织核心业务的目的组织核心业务的目的n各个业务单元各个业务单元n组织的整体战略地位以及业务单元的战略地位，研究现在和组织的整体战略地位以及业务单元的战略地位，研究现在和可能的强处、弱点和竞争对手可能的强处、弱点和竞争对手n组织和业务单元的战略潜力（包括财务分析和产品寿命周期组织和业务单元的战略潜力（包括财务分析和产品寿命周期分析）分析）分析模型分析模型Poter力场力场潜在的潜在的进入者进入者购买商购买商替代产品替代产品行业内的竞争者行业内的竞争者现有企业间竞争新进入者的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁供应商供应商分析模型：价值链分析模型

7、：价值链基本活动基本活动辅助活动辅助活动招聘招聘任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利利润润利利润润生产生产销售销售服务服务采购采购对外物流对外物流企业基企业基础活动础活动采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商技术研发技术研发发展核心技术发展核心技术生产工艺生产工艺品质控制品质控制企业活动价值链企业活动价值链ZJY常规分析常规分析n包括活动分析和信息分析包括活动分析和信息分析n活动分析活动分析n由于对整个组织进行完整的活动分析需要大量时间，因此必由于对整

8、个组织进行完整的活动分析需要大量时间，因此必须选择其中的一些活动进行分析，须选择其中的一些活动进行分析，战略分析的结论将决定活战略分析的结论将决定活动分析的类型和内容动分析的类型和内容n重点放在价值链中生产、营销和交付重点放在价值链中生产、营销和交付/支持产品和服务所必须支持产品和服务所必须开展的工作上开展的工作上n信息分析信息分析n考察已经确定的价值链中各个活动之间的信息流考察已经确定的价值链中各个活动之间的信息流n从信息分析中找到问题从信息分析中找到问题n发现那些活动具有信息密集性，比较公司的价值链和公司组发现那些活动具有信息密集性，比较公司的价值链和公司组织之间的差异织之间的差异n关注组

9、织联系脆弱的活动，凸现常规运作效率比较低的环节关注组织联系脆弱的活动，凸现常规运作效率比较低的环节活动和信息分析工具：价值链活动和信息分析工具：价值链n图示说明公司全部被顾客认知的价值创造过程，重点放在生产、营销和交付/支持产品和服务所开展的工作上基本活动基本活动辅助活动辅助活动招聘招聘任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利利润润利利润润生产生产销售销售服务服务采购采购对外物流对外物流企业基企业基础活动础活动采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商技术研发

10、技术研发发展核心技术发展核心技术生产工艺生产工艺品质控制品质控制企业活动价值链企业活动价值链ZJY组织问题分析组织问题分析n由战略分析得到的支持基础由战略分析得到的支持基础：n对组织本身的判断对组织本身的判断n对组织结构的判断对组织结构的判断n对公司健康性的判断对公司健康性的判断n提出问题提出问题n组织的结构是一个刚性结构还是柔性结构？组织的结构是一个刚性结构还是柔性结构？n沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？n组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？n组织的重点是不是有所变化？组织

11、的目标或权利有多大幅度组织的重点是不是有所变化？组织的目标或权利有多大幅度的变化？的变化？n组织的历史使命是有助于还是有碍于理解现在的活动？组织的历史使命是有助于还是有碍于理解现在的活动？职能战略分析职能战略分析n组织的主要职能应该从战略的角度进行分析，包括每组织的主要职能应该从战略的角度进行分析，包括每一个的职能战略：一个的职能战略：n财务财务n市场营销市场营销n人力资源人力资源n信息技术信息技术n财务战略财务战略n财务经理所要实现的目标是什么？财务经理所要实现的目标是什么？n公司在营运资金和流动性管理方面的目标是什么？公司在营运资金和流动性管理方面的目标是什么？n是不是存在某些决定财务领域

12、战略的特定外部压力？是不是存在某些决定财务领域战略的特定外部压力？n财务战略有效运作的程度如何？财务战略有效运作的程度如何？n市场营销战略市场营销战略n市场营销战略是以产品为导向、以生产为导向还是以市市场营销战略是以产品为导向、以生产为导向还是以市场为导向？场为导向？n公司的产品在多大程度上满足了顾客的需求？公司的产品在多大程度上满足了顾客的需求？n公司的产品相互支持的程度有多大？公司的产品相互支持的程度有多大？n能不能对公司的产品进行调整以便解决市场问题与顾客能不能对公司的产品进行调整以便解决市场问题与顾客问题？问题？n公司所追求的是成为市场领导者还是成为市场追随者？公司所追求的是成为市场领

13、导者还是成为市场追随者？n市场营销战略的弱点何在？市场营销战略的弱点何在？职能战略分析（续）职能战略分析（续）n人力资源战略分析人力资源战略分析n目前的人力资源战略是什么？目前的人力资源战略是什么？n目前的人力资源战略同组织的整体需求在多大程度上匹配？目前的人力资源战略同组织的整体需求在多大程度上匹配？n人力资源战略的投入是什么？人力资源战略的投入是什么？n相应的政策体系处于公司层级结构中的什么层次上？相应的政策体系处于公司层级结构中的什么层次上？n组织的人力资源战略对组织的发展或阻碍程度有多大？组织的人力资源战略对组织的发展或阻碍程度有多大？n信息技术战略信息技术战略n组织的信息需求是什么？

14、组织的信息需求是什么？n当前的当前的ITIT战略在多大程度上满足了组织的信息需求？战略在多大程度上满足了组织的信息需求？n总经理常常发现：相对于其它方面来讲，很难评价总经理常常发现：相对于其它方面来讲，很难评价ITIT职能部门职能部门的业绩的业绩n审查和分析审查和分析ITIT职能部门制定政策的方式职能部门制定政策的方式nITIT领域往往还是组织中冲突的源泉：因为各个相应的信息系统领域往往还是组织中冲突的源泉：因为各个相应的信息系统不能提供所需要的信息以正确的格式，在正确的时间不能提供所需要的信息以正确的格式，在正确的时间重在调研重在调研n重点考虑组织面临的形势重点考虑组织面临的形势n“不要瞎忙

15、，要坐下来思考！不要瞎忙，要坐下来思考！”n重新考察项目的问题重点重新考察项目的问题重点n经过分析发现客户曾经遗漏、低估甚至忽视的信息经过分析发现客户曾经遗漏、低估甚至忽视的信息n问题的重新界定会延长项目，因此相应的附加成本问题的重新界定会延长项目，因此相应的附加成本和时间应该认真协商和时间应该认真协商数据收集数据收集n项目的性质决定所需要的数据类型项目的性质决定所需要的数据类型n数据类型一：内部数据和外部数据数据类型一：内部数据和外部数据n项目类型二：客观事实和主观性信息项目类型二：客观事实和主观性信息n客观事实会因为额外的主观事实和解释而被歪曲客观事实会因为额外的主观事实和解释而被歪曲n因

16、具体项目不同，主观性信息可能同客观性信息同因具体项目不同，主观性信息可能同客观性信息同样重要，有时甚至更重要样重要，有时甚至更重要n影响数据收集类型的因素影响数据收集类型的因素n客户组织的明显商业考虑客户组织的明显商业考虑n组织内部其它文化和政治因素的影响（例如：表面组织内部其它文化和政治因素的影响（例如：表面上看同项目无关的某些人或部门的观点上看同项目无关的某些人或部门的观点）n咨询顾问运用策略、判断力和直觉咨询顾问运用策略、判断力和直觉n必须同客户进行密切的讨论，但客户不应决定整必须同客户进行密切的讨论，但客户不应决定整个数据收集活动个数据收集活动n随着更多信息的出现，初步分析往往需要进一

17、步随着更多信息的出现，初步分析往往需要进一步发展和变化发展和变化数据收集（续）：内部数据数据收集（续）：内部数据n内部业务数据的来源内部业务数据的来源n公司帐目和报告公司帐目和报告n业务计划和预算业务计划和预算n技术纪录和销售记录技术纪录和销售记录n个人记录个人记录n有关关键供应商和顾客的记录有关关键供应商和顾客的记录n内部业务数据的用途：做出有关组织销售和财务业绩内部业务数据的用途：做出有关组织销售和财务业绩的评价的评价n组织的健康性可以通过各种比率来进行判断，从而进组织的健康性可以通过各种比率来进行判断，从而进一步做出对组织的评价一步做出对组织的评价n权益比例权益比例n长期负债比例长期负债

18、比例n库存销售比例库存销售比例n资本回报率资本回报率n权益汇报率权益汇报率n回款利润率回款利润率n营业利润营业利润数据收集（续）：内部数据数据收集（续）：内部数据IT系统信息系统信息nIT系统信息系统信息nITIT系统是如何运作的？系统是如何运作的？nITIT的目标是什么？的目标是什么？n用户对系统的认识如何用户对系统的认识如何n.n收集方法收集方法n书面信息书面信息n访谈访谈数据收集（续）：内部访谈人力资源数据收集（续）：内部访谈人力资源n人力资源方面的数据人力资源方面的数据n人员流动率人员流动率n雇员态度雇员态度n公司文化公司文化n收集方法收集方法n问卷问卷n调查调查n访谈访谈n公司记录公

19、司记录n数据收集（续）外部数据数据收集（续）外部数据n涉及方面涉及方面n有关股东有关股东n供应商供应商n顾客顾客n市场市场n公共形象公共形象n信息涵盖信息涵盖n谁是主要的股东谁是主要的股东n金融界对组织的看法（若它是上市公司）金融界对组织的看法（若它是上市公司）n谁是主要的供应商，它们的财务状况如何，它们在市场的地位如何谁是主要的供应商，它们的财务状况如何，它们在市场的地位如何n谁是组织主要的顾客，它们是如何认识客户组织的谁是组织主要的顾客，它们是如何认识客户组织的n组织的市场有多大，这个市场的成长速度、发展模式、面临的威胁组织的市场有多大，这个市场的成长速度、发展模式、面临的威胁n组织在各个

20、市场上的市场地位如何，组织的市场产品组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品/服务建立的基础是服务建立的基础是什么：价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系等什么：价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系等数据分析（续）外部数据数据分析（续）外部数据n信息来源：各种出版物的市场研究，如信息来源：各种出版物的市场研究，如股票经纪人报告、贸易期刊和报纸股票经纪人报告、贸易期刊和报纸n用途用途n绝大多数这种信息可以作为研究客户组织及其竞争绝大多数这种信息可以作为研究客户组织及其竞争对手的标杆和基准对手的标杆和基准n详细的标杆分析将会显示一个组织在生产率、效率详细的标杆分析将会显

21、示一个组织在生产率、效率和质量方面落后其竞争对手的程度和质量方面落后其竞争对手的程度数据收集：选择数据收集方法数据收集：选择数据收集方法n报告和文件报告和文件n个别访谈和群体访谈个别访谈和群体访谈n用问卷的形式抽样调查人的经验和态度用问卷的形式抽样调查人的经验和态度n实地观察实地观察诊断工具诊断工具n五种竞争力模型五种竞争力模型n麦肯锡麦肯锡7S模型模型n价值链模型价值链模型诊断工具一：五种竞争力模型诊断工具一：五种竞争力模型Portern五种力量影响公司产品五种力量影响公司产品/服务的价格、成本以及必要的服务的价格、成本以及必要的投资投资n五种力量会因行业的不同而不同五种力量会因行业的不同而

22、不同n它们的集合实力将决定该行业中各个公司的赢利能力它们的集合实力将决定该行业中各个公司的赢利能力和水平和水平n公司在对付这些竞争力量方面胜于竞争对手，就能获公司在对付这些竞争力量方面胜于竞争对手，就能获得竞争优势得竞争优势n公司战略选择：公司战略选择：n成本领先成本领先n差别化差别化n聚焦聚焦图表图表潜在的潜在的进入者进入者购买商购买商替代产品替代产品行业内的竞争者行业内的竞争者现有企业间竞争新进入者的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁供应商供应商诊断工具二：麦肯锡诊断工具二：麦肯锡7S模型模型n一种研究一种研究“硬件硬件”和和“软件软件”相互作用的工具相互作用

23、的工具n7个变量构成了一个独立的强化网络个变量构成了一个独立的强化网络n该模型同正式的结构和战略有关，而且同您的公司有该模型同正式的结构和战略有关，而且同您的公司有效运作（无效运作）的方式有密切的关系效运作（无效运作）的方式有密切的关系n该模型不仅会大大帮助我们形成硬件（战略和结构）该模型不仅会大大帮助我们形成硬件（战略和结构）的显著思想，而且还会大大帮助我们形成组织中软件的显著思想，而且还会大大帮助我们形成组织中软件（风格、系统、职员、技能以及共有价值观）的显著（风格、系统、职员、技能以及共有价值观）的显著思想思想图表图表发展前景发展前景VisionVision价值观价值观SharedVal

24、ues组织结构组织结构StructureStructure发展战略发展战略StrategyStrategy领导风格领导风格Style员工员工Staff运营系统运营系统SystemsSystems核心技能核心技能SkillsSkills发展战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动核心技能是客户作为一个竞争实体所拥有的独特能力价值观指公司作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心组织结构确定了内部纵向及横向的关系，它定义了客户内部各项任务及信息的分配和责任这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指客户的经

25、理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指客户业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势必须落实到运营系统，体现在核心流程上诊断工具三：价值链分析诊断工具三：价值链分析n起源于一种会计工具，为了分析公司制造过程中增值部分起源于一种会计工具，为了分析公司制造过程中增值部分nPorter把所有组织中的所有单立的运作过程连接起来，然后赋把所有组织中的所有单立的运作过程连接起来，然后赋予每一个活动一定的价值予每一个活动一定的价值n目的：通过活动分析确认公司经济优势的源泉，进而评价公司目的：通过活动分析确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势的竞争优势n“一家公司因为能够比其竞争对手更加廉

26、价或更加卓越地完成一家公司因为能够比其竞争对手更加廉价或更加卓越地完成那些具有战略意义的活动而获得竞争优势那些具有战略意义的活动而获得竞争优势”n竞争对手竞争对手n从两方面分析：从两方面分析：n成本驱动因素以及相应活动同其它活动的关系成本驱动因素以及相应活动同其它活动的关系n评价公司与竞争对手的相对成本地位评价公司与竞争对手的相对成本地位价值链模型价值链模型基本活动基本活动辅助活动辅助活动招聘招聘任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利利润润利利润润生产生产销售销售服务服务采购采购对外物流对外物流企业基企业基础活动础活动采购采购人力资人力资源管

27、理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商技术研发技术研发发展核心技术发展核心技术生产工艺生产工艺品质控制品质控制企业活动价值链企业活动价值链ZJY诊断注意事项诊断注意事项以实事求是的态度进行现状分析以实事求是的态度进行现状分析重点要放在对经营者的启示上重点要放在对经营者的启示上要考虑对方的接受能力要考虑对方的接受能力分阶段进行诊断分阶段进行诊断不要过分干预组织及人事问题不要过分干预组织及人事问题要取得经营者的信任要取得经营者的信任n深刻理解相应的问题；估计客户变革愿望深刻理解相应的问题；估计客户变革愿望n客户的问题不可能只有一个或

28、者简单的原因，因此客户的问题不可能只有一个或者简单的原因，因此：n终止早期对问题或解决方案的判断n审查每一棵树背后所掩藏的东西n不要轻信客户的分析判断n面对诊断开始阶段大量的数据，谨记：面对诊断开始阶段大量的数据，谨记：n把病症和病因区别开来n接受多因原则n认识原因之间的相互关系n理解相互依赖原则n深刻探询下列问题的原因：执行经理所作出的某些决策为什么深刻探询下列问题的原因：执行经理所作出的某些决策为什么现在会成为一个错误？为什么忽略一些现在非常重要的因素？现在会成为一个错误？为什么忽略一些现在非常重要的因素？诊断注意事项诊断注意事项诊断的组织与步骤诊断的组织与步骤1、建立诊断小组、建立诊断小

29、组2、制订诊断计划、制订诊断计划3、明确诊断责任、明确诊断责任4、实施诊断活动、实施诊断活动5、进行诊断检讨、进行诊断检讨6、编撰诊断报告、编撰诊断报告7、汇报诊断成果、汇报诊断成果诊断报告的构成诊断报告的构成1、前言（背景、宗旨和意义）、前言（背景、宗旨和意义）2、诊断概述（诊断的范围和目标、组织与步骤）、诊断概述（诊断的范围和目标、组织与步骤）3、界定主要问题及症结（描述问题的现象与事实）、界定主要问题及症结（描述问题的现象与事实）4、问题的要因分析及探究（运用方法、事实进行阐释）、问题的要因分析及探究（运用方法、事实进行阐释）5、问题诊断结论（确诊论断综述）、问题诊断结论（确诊论断综述）6、改进或改革的方向、措施建议、改进或改革的方向、措施建议7、结语（诊断工作的总结）、结语（诊断工作的总结）8、附件（调查、访谈、数据等必要的说明材料）、附件（调查、访谈、数据等必要的说明材料）案例分析案例分析某公司需要进行改革，公司决某公司需要进行改革，公司决定需要对员工满意度状况进行调查定需要对员工满意度状况进行调查及诊断，该项工作应当如何进行？及诊断，该项工作应当如何进行？