第四章人力资源规划.doc

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1、第四章 人力资源规划教学目的及要求：通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。教学重点：人力资源规划的基本内涵；人力资源规划的基本程序；人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP）， 是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。准确地理解人

2、力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1.人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。2.人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3.人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题：组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么?即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给?这些供给必须与需求的层次和类别相对应。 在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?

3、组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务就完成了。（二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。2.人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。（三）人力资

4、源规划的作用1.确保组织发展中人力资源的需求2.保证人力资源管理活动的有序化3.提高人力资源的利用效率4.有利于协调人力资源管理计划5.使个人行为与组织目标相吻合（四）人力资源规划的程序1.分析与研究组织的经营战略2.研究组织的经营环境及其变化3.分析组织现有的人力资源4.对组织的人力资源需求与供给进行预测、比较和综合平衡5.制定人力资源开发与管理的总计划与各项专项业务计划6.对人力资源规划执行过程进行监督、分析与评价二、人力资源需求预测（一）人力资源需求的预测人力资源的需求预测就是指对组织的未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的需求是完全需求，是在不考虑组

5、织现有人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要和预测的供给进行比较后才能够得到。例如，组织现有100人，明年有10人退休，如果没有其他因素的变动，那么明年的人力资源需求仍然为100人，但是内部的人力资源供给却只有90人，两者比较后的净需求为10人。（二）人力资源需求预测的方法通常，用于人力资源需求预测的方法有定性方法和定量方法两类：1.定性方法在人力资源需求预测中，常见的定性方法主要有经验估测法和德尔菲法。（1）经验估测法经验估测法，也称经验判断法或主观判断法（Managerial Judgment），就是有关人员根据以往经验，利用现有的信息和资料，结合本组织和本部门情况和特点，来估测未

6、来所需员工的一种方法。经验估测法可分为“自上而下”和“自下而上”两种方法。“自上而下”是指由领导层和管理层拟定出本组织和本部门的用人计划，然后传达到每个部门执行。“自下而上”是指基层管理部门根据本部门工作要求和员工需求状况，层层向上级提出申请或建议。两种方法应结合使用，即先由公共组织上层制定指导性建议，再由各下级部门根据指导性建议提出具体用人需求，这样就能确定组织总的用人需求。这种方法的优点是方法简单易行，且实施成本较低。缺点是主观性较强，估测结果相对粗糙，准确性较差。（2）德尔菲法德尔菲法（Delphi technique），也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询的方式，来广泛征询专家对影

7、响组织某一领域的发展情况（例如组织将来对劳动力的需求）的看法，最终达成一致性意见的结构化方法。起源：德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预

8、卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。演变：德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。基本特点：专家参与、匿名进行、多次反馈实施德尔菲方法时应注意以下几方面问题：（1）被调查专家必须有一定数量，一般不少于30人，且问卷回收率不低于60%。（2）应给专家提供充分的信息。（3）问题质量必须有一定高度，且避免造成误解和歧义。（4）实施前首先要取得参加者的支持，以提高回答问题的质量和有效性。（5）只需专家做粗略的数字估计，勿须精确。2.定量方法人力资源需

9、求预测的定量方法主要有比率分析法、趋势预测法和回归分析法。（1）比率分析法比率分析法（the ratio analysis method）是根据一定时期的人员投入与劳动产出的比率关系来推算未来人员需求情况的一种方法。例如，某公共组织过去一年的劳动产出量为100个单位，当时该组织的人员数量为20人，即去年每个工作人员的劳动产出率为5单位/人年。如果该组织今年的工作量增加到150单位，如果员工劳动产出率保持不变的话，那么，今年所需要的人数应为30人，即需要比去年增加10人（30人20人）。（2）趋势预测法趋势预测法（trend forecasting method）是在确定组织中哪一种因素与人员数

10、量和结构关系最大的前提下，通过找出这一因素随员工人数的变化趋势，来推算出其将来发展趋势，进而得出将来人员需求情况的一种方法。这种方法的计算公式如下：式中：NHR代表未来一段时间内需要的人力资源；a表示目前已有的人力资源；b代表每年组织计划的平均发展百分比；c表示组织人力资源发展计划与组织发展的百分比差异，主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；T为未来的时间长度。（3）回归分析法回归分析就是利用历史数据找出组织中某一个或某几个因素与人力资源需求量之间的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来。借助这个数学模型，即可以推测公共组织在未来一定时期内的人力资源需求情况。回归分析方法有一元回归

11、分析和多元回归分析两种。这种方法的预测结果虽然相对准确，但方法比较复杂。三、人力资源供给预测人力资源供给预测，是对未来一定时期内组织内部和外部人力资源供给情况所进行的预测。通过供给预测，组织可以了解规划的合理程度，并有效地配备各种资源，降低成本，提高资源的利用效率。通常，人力资源供给包括内部供给和外部供给两部分。公共部门人力资源供给预测的主要方法有：人员替代法、技能清单法和转换矩阵法。其中前两种为定性方法，后一种为定量方法。1人员替代法人员替代法，也称管理人员转换图，或职位转换卡，它是通过一张人员转换图来预测组织内的人力资源供给。在人员转换图中注明了部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位

12、、绩效与潜力以及工作年限等信息。人员转换图能够清楚地体现公共部门内部人力资源供给与需求情况。人员转换图的一般形式如图4.1所示。A部门科长王五 1赵六 2B部门科长陈七 0刘八 2C部门科长黄九 2田十 2副处长张三 0李四 2资格代码0：可马上提升1：1年内可提升2：2年内可提升图4.1 政府某局人员转换图2技能清单法技能清单（skill inventory）是用来反映公共部门人员姓名、特定特征和技能的一张清单。这张清单所包括的员工工作能力特征有：个人情况，如年龄、性别、婚姻状况等；工作技能，包括教育经历、工作经历、培训情况；特殊资格，如特殊成就；个人薪酬和工作历史，包括现在和过去的薪酬、加

13、薪日期、承担的各种工作；组织和部门数据，如福利计划数据、退休信息和资历等；个人能力，包括在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息等；个人的特殊偏爱，包括地理位置、工作类型等等。技能清单是对公共部门工作人员竞争力的清晰反映，可用来帮助人力资源规划人员确定现有人员调换工作岗位的可能性大小以及决定哪些人员可填补留下的人员空缺。表4-2为政府某部门技能清单例表。表4-1 政府某部门人员技能清单例表姓名：部门：科室：工作地点：填表日期：到职日期：出生年月：婚姻状况：工作职称：教育背景类 别学科种类毕业日期学校主修科目或专业高中大学硕士博士训练背景训练主题训练科目训练时间技能技能种类证 书志向你是否愿意承担

14、其他的工作？是否你是否愿意调至其他部门工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富自身工作经验？是否如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为自己需要接受何种训练？改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：由于计算机的广泛利用，目前技能清单法在人力资源管理中正在得到越来越广泛应用。技能优点是：它提供了一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具。除了帮助作出晋升和调动决策外，这种信息通常对做其他决定也是必要的。3转换矩阵法 转换矩阵法（transitional matrices），也称马尔科夫模型，是一种用来进行组织内部人力资源供给预测的方法。该方法的基本思想是：通过寻找人力资源变动的规律，可推测出

15、人力资源的变动趋势。转移矩阵所描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体情况。这种方法的基本假定是：组织内部员工的流动模式与流动比率会在未来呈现出大致重复倾向，由此可根据过去的流入流出比率大体上预测出未来的人员数目。该方法用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。四、人力资源供求的均衡分析人力资源供求的均衡分析也就是在人力资源需求预测和供给预测基础上，结合需求和供给预测结果来分析和探讨未来一定时期公共组织人力资源的供求情况，即：是供大于求或供不应求，还是供求均衡，从而为人力资源发展计划的制定提供依据。一般来讲，如果未来组织内部人员将出现供大于求的情况，那么，人力资源管理部门就应该尽

16、快制定人员转移和转岗计划，以保证公共部门绩效不因人员过多而下降；反过来讲，如果将出现供不应求情况，那么，人力资源管理部门就应该预先做好人员引进、员工培养和培训计划，以保证公共部门未来的人员需求。表4-3和表4-4列示了在预期人员供给过剩和供给不足两种情况下，人力资源管理部门通常采取的相应措施及其给员工带来的影响。表4-2 预期人员供给过剩时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响方 法速 度员工受伤害程度1.裁员快高2.减薪快高3.降级快高4.工作轮换快中等5.工作分享快中等6.退休慢低7.自然减员慢低8.再培训慢低表4-3 预期人员供给不足时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响方 法速

17、度可回撤程度1.加班快高2.临时雇用快高3.外包快高4.再培训后换岗慢高5.减少流动数量慢中等6.外部雇用新人慢低7.技术创新慢低可见，人力资源供求的均衡分析是公共部门制定切实有效的人力资源供求政策和对策的必要前提。减薪快高降级快高工作轮换慢高工作分享慢中等退休慢低自然减员慢低由于组织人力资源供给和需求的不平衡，不可能是单一的供给大于需求或者供给小于需求，往往会相互交织在一起，出现某些部门或某些职位的供给大于需求，而其他部门或其他职位的供给小于需求，例如关键职位的供给小于需求，但是普通职位的供给大于需求，因此组织在制定平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在

18、数量、质量以及结构上都达到平衡匹配。五、人力资源规划的编制编制原则：分类编制；统一格式。 编制方法：人力资源计划范本（格式） 举例：ABC公司人力资源计划 1.计划的时间期（起始-终止） 2.计划达到的目标 3.目前情景分析 4.未来情景分析 5.具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 （1） （2） （3） （4） （5） 6.计划制定者 7.计划制定时间 【练习】试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测，请在表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数（如被附表4-4所示）。附表4-4 某公司业务部人员的马尔可夫分析职务现有人数人员变动概率经理科长业务员离职经理科长业务员总人数需补充102060900.800.100.000.000.800.050.000.050.80.200.030.15【本讲小结】计划是管理之首，人力资源规划，也是人力资源管理活动的开始。只有科学、合理、与组织战略相符的规划，才能保证人力资源管理工作的有效开展。人力资源规划与组织的战略紧密地联系在一起。不同的组织会有不同的战略，同一个组织在不同的时期也有不同的战略，这就决定了人力资源规划的动态性，只有随着组织战略而变化，才能发挥其应有的作用，保证整个系统正常地运转。