不锈钢出口转内销“中小企业”要做的事情.doc

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1、不锈钢出口转内销“中小企业”要做的事情时间：2010-07-29 14:10:05 用户：arthurmimimi 专业度： 0出口转内销“中小企业”要做的事情 -谈不锈钢产品在中国市场的机会与方法大背景：外销赚取加工费，中国制造，也是中国一个阶段的经济发展的特点，中国劳动力成本低，但近年来，东南亚几个国家，还有印度等，在制造上竞争这块蛋糕。这对中国的部分外销企业也造成压力。国际化，其实有很大程度上先要“国际化”中国，大家都会很清楚，外资企业国际化，中国是他们国际化的重心和目标，占有中国市场的比例，是这些企业的未来，因为中国有巨大的消费需求。所以加工转内销是企业长期寻求发展的必由之路。但这一路

2、途艰难而充满挑战，而面临哪些挑战，要做哪些事情，我看到很多的论述，和对市场行业的分析，以及怎么让转内销的企业做好中国市场的方法，有很多都谈的很到位。今天我也想站在这个角度上，就中国中小企业特别是不锈钢生产制造企业转内销中遇到的阻力困难，和如何突破这些困难提出自己的看法，供大家借鉴和参考：一、适销对路，延续追求品质，合理产品线，适应市场需求：1、适销对路：不锈钢产品，特别是厨具类在欧洲市场的需求很大，举例说：欧洲的厨房普遍都很大，而且他们用到的不锈钢厨具很多，就说一个做饭的锅，一个厨房能有好多种。他们对于厨房这一生活细节更加享受和重视品质，他们有咖啡用具，酒具等多种需求。而且西餐和中餐业有很大区

3、别。那么单就不锈钢水槽来说，和中国家庭消费的需求也有很大的不同，欧洲美国，大尺寸用的相对较多，而中国是75寸左右的用的较多。简单的讲：就是转内销，不能依靠出口的经验，和欧美对产品的需求，而简单认为，也适合中国消费者需求。所以从产品上来说，要设计适合中国消费者需求的产品。2、延续追求品质：为欧美品牌代工的中国不锈钢制造企业，（像苏泊尔宏利等），在产品的生产工艺上，是按照欧美知名品牌的要求来生产的，其实就是我们看到的欧美不锈钢知名品牌的产品其实都是中国企业制造和生产的。也就是说我们有制造一流产品的能力，我们在这个行业的制造上是国际水平。这个不是我们的意识，是老外的意识和要求，我们是在人家的要求下，

4、做出符合他们要求的产品。而转内销后，就没有这一强行的要求，要靠的我们这些企业家的在制造业积累起来的经验，是在为外国知名品牌代工中，学习来的产品工艺质量的对塑造品牌的重要性，和决定性。-转内销，要继承产品高质量，高工艺，精益求精的优良传统。这也是OEM代工企业的一个优势。优势就是有质量意识。但仅仅有意识还是不够的，因为转内销你毕竟对部分产品做了适应中国市场需求的调整，所以也可以说是新产品，既然是新产品就会有，新品的测试，改进，提升，稳定这样一个过程。谁敢保证你一做出来的产品呢质量就是100%OK.而要做的是有质量产品意识，再不断的精益求精，做出最好的产品。3、合理产品线。因为对于外销OEM代工的

5、企业，我们是按订单的需求来做产品的，我们仅仅是代工。所以我们不会关注如何规划产品线长短。但你转内销后，你必须关注你的产品线，你的产品线规划。举例说，新开拓国内市场，不锈钢龙头在开始的时候就做出了100多个款式。这能说明什么，就是我们能满足更大的市场不同层次的需求，但我们都清楚，我们的定位是不可能满足所有的消费者需求，我们是定位到我们应该满足的那一部分市场的需求者。更何况，我们的生产库存，和我们的市场渠道的拓展是否能同步。也就是说，市场开拓渠道，渠道的需求要和生产的实际能力结合起来，两个环节相扣，稳步推进才是合理的。那么在企业的初步开拓市场阶段，我们的转内企业，你要看库存报表，其实也有库存，有的

6、甚至还很大，但业务人员要货，反而是没有他要的货物。这问题，一定是产品线出了问题，或者说你生产的就不是市场需求的。小结：在这方面我的建议是，对与刚开始转内销售的企业，首先好合理产品线，规划合理，短而经典的产品呢，以跟进市场的策略而非创新，以高于国内品牌企业的产品质量，高性价比，来建立自己的竞争优势。更何况这还不一定是优势，就是说我们转内销售的企业，首先也要考虑清楚，你的竞争优势是什么，你凭什么可以在中国市场有所发展，是你的产品？是你的团队？是你的渠道？是你的独一无二？是你创新？都不是，我认为是你给欧美知名品牌代工所学习到的他们是如何要求质量，如何要求工艺，而在制造中不断积累的制造经验，和可贵的无

7、法复制，严谨与对品质的无限追求的态度。这是今天我谈到的第一点，也是转内销企业要做好的必然条件之一，要是我们碰到了困境，就应该想一下，我们是否在这方面还没有做好，甚至还没有做。二，建销售团队，寻找，发现，拓展适合自己产品销售的渠道。1、建立营销团队：事情是要靠团队，是要靠人来完成的：（对于苹果可能不会这么考虑，苹果等制造出最好的产品，绝大多数是在研发，制造方面投入的是巨大，高尖端的人力。而在营销渠道占很少的比例。但我们做不到。）1.1,竞争对手中挖人。从国内同类产品的企业中挖走二线的业务人员和区域销售经理：就拿不锈钢水槽和不锈钢龙头来说。一个新的不锈钢龙头的生产企业，有着丰富的不锈钢产品为世界知

8、名品牌代工的生产经验。但这一经验在转入国内，而开发出的不锈钢龙头，在产品上完全是一个你以前完全没有生产过的产品，你唯一有的经验就是不锈钢产品生产的工艺和技术。而对这么一个全新的产品，看起来有一定市场前景，但目前有没有市场认知，消费者认知的产品，既面临机遇，更面临挑战。那么如何迅速的有效的拓展市场呢：首先要解决营销团队的问题。那些人合适呢？就是对这个行业有经验，有市场渠资源的，一线铜龙头品牌的二线业务人员和区域经理。1.2，要有培养储备人才的意识：在初步建立的营销团队前提下，要招聘新人，大学应届毕业生，因为他们没有经验，进入的门槛相对也低，而把这些新招聘的大学生，作为培养的重点对象，他们将在以后

9、的市场拓展中，成为你们团队的中尖，忠诚企业，认同企业文化的你的真正营销团队。1.3，要有合理的目标任务与激励机制：首先要根据自身的实际产能，和生产提升的进度规划，定一个合理的任务目标，举例说就是我们通过一年的时间要做到1000万，或者是什么数字。并将这一数据任务目标分配到具体的人。而这一任务目标也要与你所选择开发的渠道或者你将准备开拓的市场相结合。在这一目标制订之时，同时已经考虑好了，你要开发那些渠道，那些适合你的渠道。（下面谈）。其次是要建立明确的激励机制。这个与直接的外销区别也很大，我不知道，外销的订单式管理，是怎样激励的，但目前在中国的销售企业，无一例外的都有合理有效的激励措施，KPI考

10、核也是很多企业采取的方法（可能也有弊端，但不是现在）。创维的市场拓展，雷仕的成功等等都在这方面下了很多功夫。所以公开的，公平的，有效的，合理的激励机制，将最大程度的调动销售团队的积极性，对于新市场的开拓将起到关键性的作用。2、寻找，发现，建立适合自己产品销售的渠道：你不可能再打造一个渠道，那已经是以前，或者说几年前，如TCL所做的，格力所做的，TOTO所做的，目前在不锈钢产品中普乐美所做的。我们现在去跟进势必已经过时而且不能很好的适应市场渠道的需求，所需要的变化和需求，你的投入和产品将极为不成比例。而且会造成极大的拖累，会让一个刚起步的转内销的企业，陷入困惑和举步维艰，与忧郁彷徨。中国有一大渠

11、道特色，国美等家电连锁的星期，在一定的程度上是适应了中国家电零售终端的市场需求。他整合了渠道资源，把生产与零售分离，减少了中间环节，降低了产品的价格，为消费者带来了利益，但畸形的是，这一突然的转变让中国的厂家无所适存，而且让供应商和零售商成了暂时对立面，和不公平的竞争对比之下。而这是暂时的，厂商的的互惠互利也将是必然的。而对于建材行业，近几年专业的建材市场，高端的像红心美凯龙，中端的建材超市，乐安居，百安居等等，和中心城市的租赁式的建材市场，还有地方的连锁超市，比如说广州的靓家居。那么就不锈钢龙头和不锈钢水槽到底应该选择哪一渠道介入市场呢。选择哪一渠道才能适合自己呢。我们的优势是什么。当然这一

12、环节一定是要在我第一个谈到的问题，就是你的高性价比，高质量的产品。还有就是目前不锈钢龙头相对铜龙头的产品优势，在倡导节能，环保，绿色，低碳这样一个国际大背景下，不锈钢厨房用品必然有其市场的优势和不可估量的前景。而因为新，而且目前最少还没有普遍被消费者知晓的情况下，你也不能大规模的投入宣传广告，因为这不现实，一是你还没准备好，而且这一投入不是小数目，一般的小企业都无法承受，而且在你没准备好的情况下，也只能为别人做嫁衣裳。而且既然是新开拓国内市场，你当然也没有规模的成本优势。在这种情况下，就除了你对你的产品有足够的信心外，你要选在的就是在那些渠道销售你的产品，在能达成你的目标。就不锈钢水槽和不锈钢

13、龙头转内部销的渠道在以下几个方面做文章：1）、在能销售你的产品的地方，销售你的产品。这句话听起来，再简单不过，简直是众人皆知，并非如此。在可以销售铜龙头的地方，销售你的不锈钢龙头。-为什么这么说呢，因为这些企业在一开始就走入误区，因为自己的产品毕竟是一个新的品种，你是看好前景和未来，但毕竟是零品牌，没知名度，一定不会为现有的传统铜龙头大的客户所接受。而碰到挫折后，就误认为不锈钢龙头就应该在锁具等不锈钢产品的店内销售。就认为在橱柜等店铺销售，听起来也对，但这些都不能成为有效果的，直接的渠道拓展，对你今后的成长，没有太大的帮助。没有思路的情况下，就把自己置于一个大众普通的消费者角度去思考你的渠道在

14、那，而不要把你置于一个专业的，营销人员或者一个企业的管理者角度，想当然。想想你作为消费者要消费龙头，会在哪里消费。一是龙头和水槽标配的店，一是综合的店，一站式购物。一种是专卖一线品牌龙头的店。你的优势只有在你的竞争对手哪里得到体现，你的宣传和让消费者知晓也是在与竞争对手的对比中得到提升，因为这是你唯一的优势，而且暂时还没有形成优势，因为你还不一定把产品做到了最好。那你的优势是什么，你的竞争优势是什么？2）超市也是不错的选择：特别是新开拓市场渠道，在没有成本优势，有没有品牌的情况下，超市是理想的终端消费渠道，传播渠道。配以专业的促销人员，配合经典的物料介绍，出售合理的中端，高性价比产品，以不锈钢

15、环保漂亮环保标配不锈钢水槽找出差异化，我们才会逐步的树立优势。而这一渠道的宣传也将为你其它渠道开拓做好铺垫和宣传。3）对于渠道有效网点的曲解：不是网点越多越好，不是要求多少个数量，而是这些点的有效性，就是它是不是适合销售你的产品，是不是最传统的渠道，是消费者所产生购买的渠道。一个网点是否有效，就是它是否能为你带来稳定的销售和回款。而不是上了几个样品就是销售网点，那是形不成销售的。这里的决定因素很多，一方面是由于中国市场渠道模式已经发生变化，而且你要考虑到你的投入市场的资金能力。举例来说：就单一品种的产品投入建立专卖店，如果只有龙头和水槽，或者说就是你有龙头、水槽、花洒，配件，挂架等齐备的不锈钢

16、产品，建立自己的专卖店，或者考代理商投建，都是事半功倍。一方面你不能见到足够可以起到宣传效果的数量（你不可能像真维斯建立那么多专卖店）。二是单一的产品也无法维持店铺的运作，所以一定要和其它相关的产品结合，而在与竞争品牌的对比中体现自己的差异化和高性价比。4）渠道中为客户创造利润。举例来说，不锈钢龙头尽管还没有成为趋势，但最少找不出不锈钢龙头比铜龙头的弱势，这也就成了我们的优势，铜龙头一线品牌的价格竞争激烈，渠道饱和，中国企业的价格竞争又不理性，所以给我们创造了绝佳的机会。就不锈钢龙头和铜龙头在成本的比较上，不锈钢生产周期长，若能上规模，我们可以做到相对铜龙头更有竞争力度的价格。也就是不锈钢龙头

17、要和国内一线铜龙头的价格对比，靠不锈钢本身的优势，在市场的零售价格上要和国内一线品牌铜龙头的价格看齐，我认为是高出一线铜龙头价格10%的终端定价策略。（在价格的铭感区域内定价，品牌的定位就是中高）。而供货价格和一线铜龙头给客户的供货价格一样或者略低（拓展期）。这样，在终端的推荐，和消费者自身的判断上，不锈钢龙头就会有优势，而且为代理商经销商创造了更大的利润空间。通过商家的推荐，厂家的共同努力。市场提升，将在稳步中前进。5）利用展会寻求新合作机会（略）6）重视网络营销与宣传（略）三：内部调整，调整出适应中国市场，适应内销的部门营销组织架构。这一问题，放到第三个大点来谈，其实我认为的重要性，和要做

18、的步骤也在前两个之后。1）、改变生产部门独大，自以为是的观念，要与市场前端紧密结合。首先强调的还是改变观念，你的OEM代工，不是说你没有依据市场需求生产，因为这个不需要你考虑，你只是按人家的需求生产，你只是给人家代工，赚去加工费，而你要内销，你就不的不考虑销售和市场的需求。你也不能认为，你生产的产品都能满足，国际品牌的需求，就不能满足了中国市场的需求吗？确实如此，就是因为生产部门前期的优越感，让在转内销的过程中产生了极大的阻碍，自以为是，生产出来不适销对路的产品，生产什么只是老板和生产厂长说了算，这怎么可能。坐办公室和拍脑袋，几个人做出的决定都是不准确，不理性的。要到现场去，到终端去，到销售人

19、员中去，要到竞争品牌那里去。生产部门和销售部门要通过计划部门的协调沟通有效的联动和配合起来。生产不能生产不需求的产品，而销售不能要销售没有生产的产品。-这一问题，其实是以前常说的老营销观念，需求决定生产，其实这一观念也不过时，因为目前中国的大企业，生产家电企业，还不是没有很到的解决，生产，研发，价格，销售的各部门联动有效沟通的问题吗？2）、各部门，全员愿景一致。转内销，也就是说一部分还是外销，而内销是公司的战略，而你的这一战略，在起步阶段将会四处碰壁，因为你得不到，这些传统为OEM代工的而服务的平台各部门的支持，和协同作战。转内销的企业，首先在部门的建制上只能适合OEM的操作。而不能适应内销的

20、组织构架。就财务部门而言，OEM代工可能要简单很多。而内销呢，一系列的数据报表，分析，这些老的财务部分是否能做到，是否要调整。是否要为管理者不仅仅提供一个赚多少钱的报表，而是要把报表做成决策的依据和根据。对于人事管理部门，就已经不是仅仅对生产的考勤等管理，而是关系到销售人员激励，部门协调沟通的激励体制建立。外销几乎不用市场推广部门，无非是展会一些物料册子制作，而转内销售就将关注到，终端形象，促销人员管理，培训，促销，品牌的线上推广活动等等。而如何把市场部门和销售部门联动起来，有将是后面的难题。各部门，各员工，不能报着以前的思路，模式来做事情，而是要对内销这一战略决策达成一致的愿景目标，大家都在为这一目标而展开工作。全员，各部门都如此。当然这也要建立有效的管理激励新体制。未能深入细节的论述，和给出具体的方法，未能详尽到产品线如何规划，部门组织构架如何调整，绩效考核如何制订，如何招聘，如何建立渠道。若有空，若