家跨国公司的激励机制.doc

《家跨国公司的激励机制.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家跨国公司的激励机制.doc（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、36家跨国公司的激励机制随着经济全球化的推进和知识经济的飞速更新，人才的充分使用成为管理的核心因素。而充分使用人才的关键就是激励，善于激发人才的积极性也成为跨国企业长盛不衰的法宝。在不同组织结构中，不同文化背景下，甚至每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，本书精选了36家跨国公司的激励机制，从中可以看到世界著名跨国企业是怎样激励员工，从而使他们在众多企业中脱颖而出。国内企业可以通过对这些企业激励因素的分析，设计出适合自己的有效的激励机制。沃尔玛：原则激励通用电气：情感与理智并行IBM：激发热情与创新惠普：惠普之道，激励之道可口可乐：这里没有“金饭碗”柯达：一切为员工满意麦当劳：信念激励上

2、进心麦肯锡：独特的激励机制联邦快递：激励胜于控制英特尔：“一对一”的沟通激励安利：个性化激励花旗银行：考核激励，挑战员工微软：高压产生激情戴尔：务实全面的激励施乐：让员工得到晋升诺基亚：激励以人为本摩托罗拉：肯定个人尊严西门子：重视激励机制的作用阿尔卡特：激励三环节希尔顿：酒店激励的楷模迪斯尼：自始至终的激励巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励三星：不谋而合，重视激励台塑：让员工有压力索尼：循序渐进的激励松下：经营之神的激励法则本田：人尽其才东芝：目标激励三部曲达纳公司：激励体制的改革林肯电气：满足利益需要3M：激励创新的全过程思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与

3、团队整合玫琳凯：为员工画未来宝洁：开创激励的新方式安利超级激励手册安利凭借最重要的“核武器”遍布全球的顶尖营销员队伍，将公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落，从而创造了辉煌的业绩。该企业就是做好了两件事留住精英人才，同时让平凡者做出不平凡的业绩! 安利的成功经验可以概括为两个字“激励”！本书就安利对员工实施的激励进行了深入研究，从抓住员工的需求、激励制度设计、薪酬佣金制度、激励法则、营造激励氛围、精神激励、清除激励障碍、团队激励方法、员工自我激励等方面进行了详细的介绍。对于想实施员工激励的广大企业主管及个人而言，本书是一本借鉴性极高、实用性极强的操作宝典。本书针对安利企业特有的激励文化，汇

4、集整理了44种激励细节，从中你可以了解到安利如何最大程度地运用激励的办法，激发员工的斗志，从而使安利获得了事业的卓越成功!当然，安利的激励办法不一定适合每个人，适合每个组织，就像圣经不是绝对真理，论语也不是绝对真理一样，但是读这些书可以开阔我们的视野，丰富我们的知识，纠正我们的偏见，而事实上安利确实用其特有的激励办法激励了员工，激励了企业，创造了一出神话! 如果你正在寻找如何更好地激励自己、激励组织的办法，你可以读这本书!本书精心为你凝练了安利激励的精华点，相信每一位面临激励问题的团队领导，都可以在本书中受到更多启迪，找到更多指引，读完此书你将获益匪浅!目录第一章 抓住员工的需求让安利给你前进

5、的理由一、满足四大需求，打造更人性化的激励机制1.本能的满足2.安全的满足3.爱的满足4.自我实现的满足二、“三换”让安利事业简单化1.换个牌子用2.换群朋友交3.换个话题谈三、机会均等公平原则1.“隐形”的劳动成果得到尊重2.完善而公平的制度保证公平地竞争3.透明的升职完善的绩效考评四、愿意“上班”由自己决定工作时间1.尊重员工2.上班时间由你支配 3.你随时都可以休假、旅游4.许多活动供你参与5.非常自由6.获得不在职收入五、过健康积极的生活1.培养积极的心态2.学会激励3.自我推销的能力六、美好的前景展望1.合法性2.发展前景还有多大第二章 激励制度设计制定游戏规则一、薪酬佣金制度：下有

6、保底上不封顶1.业绩、职级和收入没有上限2.毛利不是“蝇头小利”3.月奖金多少由你定4.打破“天花板”效应5.可以达到激发工作热情的目的6.符合计酬制度的发展趋势二、领导奖：经验有价，劳动有价1.4的领导奖金2.市场开拓经费3.获得收入，不花时间三、奖金制度递增分配规则1.目标是多层次的2.目标要具体、难度要适宜3.目标必须是和员工需求紧密联系的4.目标要合理SMART标准5.双赢整体为企业目标，个体为个人目标四、世袭花红，终生保障1.具备9的能力复制9的能力给合作伙伴建立系统一享受终生的保障2.拥有可世袭的花红3.零风险4.没有经营风险5.多重激励是精髓五、做自己的生意1.临时收入有风险，要

7、做自己的买卖 2.自己控制时间3.财务自由的突破口 4.受用终身的致富能力第三章 把握激励的六大法则一、授权激励：给员工高飞的机会1.相信员工的能力2.给员工施展能力的空间3.学习放手，才有高飞的机会4.决策方式的变化 5.上下级关系的变化二、公正激励：庸者下，能者上1.有本事就来拿2.拿不到怪自己 3.自己救自己自我激励4.把握竞争、平衡、对人不对事的原则5.有效的奖惩机制三、绩效考评：绩效与激励统一1.绩效意识2.建立明确的标准等级制度3.确定员工的职责范围要清晰明确4.“过程目标”绩效四、按部就班激励模式1.按部就班流程图2.将合适的人才配备在合适的位置上3.三个原则五、沟通激励：积极沟

8、通，事半功倍1.双向沟通，达成共识2.积极聆听点滴细节3.非正式沟通，实现交流4.要“人和”就要沟通5.沟通渠道6.沟通的原则六、时间管理法则1.避免通电话中的时间浪费2.会议时间的管理3.时间管理的原则4.工作计划帮助你跑赢时间第四章 营造激励氛围：文化、环境、活动一、积极向上的文化1.“企业文化”作用大于“激励制度”2.激励制度3.从小事宣传企业文化4.积极关注个人进步5.在工作细微处进行激励二、分享式推销工作模式1.介绍新人加入分享式推销2.以“做善事”的心情分享产品3.分享式沟通4.分享感受期间得到激励三、团体作战1.狼群奋斗的精神2.分享式推销3P文化3.团队从保荐开始4.建立团队5

9、.服务团体6.对团队的信赖四、免费培训，给员工成长动力1.用培训开发展示自我的勇气UPS2.专业技能培训3.培训研讨会分享成功 4.提升自我能力5.给予力量6.认识新朋友借力使力 五、激励文化热情诚恳、好学好奇、敬业乐群1.先“卖”自己再卖产品2.时常为你鼓鼓掌3.努力比天才更重要4.态度比能力更重要5.脑子灵活第五章 精神激励：自信心、荣誉感、成就感一、成为真正的领导人荣誉感1.人人要做领导人2.学习做领导人3.领导人的特质4.有控制感二、赏识激励法1.赏识激励人2.从自卑中超越自我3.有效赏识的四要素三、目标可视化，天天看“梦想板”1.用梦想改变自我形象2.每天手写“目标”十遍以上提升自信

10、心3.使命必达的信念四、现身说法，激励员工展望未来 1.做安利的空间还很大2.获得了较好的口才3.获得美满的家庭4.举例子的力量五、正确积极的心态1.先激励自己，才能影响别人2.有空杯的心态，从头学起，努力学习3.不急于求成一投入关注与热情4.为挫折打打预防针5.我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们6.遭遇困难的时候应该怎么自我激励第六章 消除激励障碍一、提供优质的产品与专业的服务1.绿色的、天然的、环保的2.优质生产的标准3.先进科技4.分人群营养套餐5.卓越的服务与品牌6.增加新的销售模式店铺模式二、“挫折”预案演示1.只有躺着才不会跌倒，遭受拒绝是必然的2.自我暗示法3.放松调节法4.想

11、象脱敏法三、倡导乐观的心态凡是发生的事情都是好事情1.不要让你的心态使你成为失败者2.让逆境转化为希望3.要心怀必胜、积极的想法4.永远不要消极地认定什么事是不可能的5.学会称赞别人6.学会微笑四、培养危机意识1.居安思危，常胜不败2.有危机意识是有责任感的表现3.危机是挑战，也是机遇4.适度处理危机五、激励与约束1.团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾2.把握激励和约束的尺度3.先约束自己，才能约束别人4.时刻关注，但不是时刻干预团队的发展5.把握约束的度做个“无为”的领导6.让别人保住面子六、组织失去团队士气、合作意愿降低的原因1.组织的目标没有能够达成共识，没有形成共同的愿景2.缺乏有效的

12、激励 3.分清是领导者的意愿，还是团队规则4.让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情5.尊重并信任团队同事第七章 团队激励方法：爱心、热情、合作一、团队会议模式提升向心力和凝聚力1.例会达成交流2.培训给予方向的指引3.特殊的训练会4.大型聚会5.主题聚会6.旅游研讨会7.阶段性挑战赛8.持续的竞赛9.业务联谊二、激励依需要和层次而变1.激励依需求而变2.高层希望得到尊重，中层希望明确目标，低层需要知道如何做3.根据人的需求去激励4.“迎合”下属5.不要想改变下属的个性三、我并不孤单在团体中获得力量，增强对企业的归属感1.加强与员工的沟通2.鼓励员工参与3.提供优良的服务4.团体充满温暖，如

13、同互助的雁群四、指明道路，激起员工的热情1.钱是很重要的2.获得健康和美3.ERG理论五、一种有支持系统的生意1.“教会了徒弟，饿死了师傅”让它不再发生2.互相提携而不是恶性竞争3.好产品是事业的生命线4.一流的研发和生产能力5.严格的质量管理6.百分百满意保证第八章 员工自我激励一、有自信1.拥有自信，拥有乐观 2.不被挫折伤害3.勇气的力量4.增强自信的方法5.持续地接受教育二、助人自助1.关心客户2.态度好的人，赚钱的机会比较多3.成功推销=70人际关系+30知识三、求人不如求己1.命运掌握在自己手里2.控制法则四、当有人说你“疯”的时候，可能你要成功了1.超级疯子2.乐观的精神3.与自

14、己的灵魂交谈4.慎重择友5.没有失败，只有结果五、把自己捧上去激情成就梦想1.给自己一个真实的谎言2.经常使用自动提示语3.将目标化为现实的“魔咒”利用潜意识4.超越自我六、梦想的车子把你载到你想到的地方1.成功的态度决定一切2.把握好情绪3.甘做小事4.敢于竞争5.自我培训安利模式用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传 安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。 直销商不一

15、定都消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。 一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面：一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，

16、并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚徦广告，而是自己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己。正是这种两个可信，信

17、息传递的效果比较好其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本其三，由消费商进行直销，能有效地避免徦冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益，失去了一大批亲朋好友，一般人是不会这么干的 安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，徦冒伪劣产品不少从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。安利的销售激励之“鞭自安利（Amway）1995年

18、进军中国市场成立安利（中国）日用品有限公司以来，尽管于1998年、2002年两度遭遇中国政府“政策坚冰”而转型、改造、调整，却仍然取得了“中国最大外商投资企业500强”、“最受赞赏的外商投资企业”、“中国外商投资企业纳税百强”等殊荣。安利在中国市场的辉煌，与耕耘在市场一线的营销人员（员工、经销商、销售代表）的努力密不可分。然而，支撑安利营销人员勇往直前、乘风破浪的却是“车夫”那励人之“鞭”。 安利的销售激励是一种特有的销售文化，或者说是一种独到的销售文明。而这种销售文明也包括“物质文明”（包括企业形象、经营环境、优质产品、薪金、福利等方面）和“精神文明”（晋级、精神鼓励、陶冶情操等方面），并且

19、二者高度统一。 安利在完善和巩固了其销售激励体系时，主要包括以下三个层面。 给营销人员信心 销售是一件极富挑战性的工作，曾有人这样来概括和形容推销：走遍千山万水、吃尽千辛万苦、想尽千方百计、说尽千言万语。而营销人员成功推销的前提却是对销售工作的坚定的信心，其中，包括对企业、产品和自己的信心。在安利做销售，企业在“物质”上对销售人员的支持有口皆碑，使销售人员对企业、产品等方面高度信任，甚至含有“崇拜”成分： 1、企业实力与形象支撑。自安利1995年投资成立安利（中国）有限公司以来，在工厂建设方面下了大力气。随着第五期工程的全面竣工，工厂占地面积由于5.8万平方米扩至9.1万平方米，成为美国安利公

20、司在海外规模最大的工厂。跨国企业在新兴市场的固定投资是衡量企业对市场的信心指数，可见安利对中国市场的信心与日俱增。同时，位于中国广州的厂区自然环境与建筑环境优美，中心花园、接待大厅、专业演播厅、小型贵宾厅、行政会议室等景观、设施更是企业公关形象的工具。通过营造工厂形象，把雄厚的实力展示给来访者（包括安利营销人员），为安利赢得良好口碑的同时，也为营销人员创造良好的经营环境，极大程度地增加营销人员的信心。 2、丰富的产品支持。安利的产品在全球共有五大系列、450多种产品，而在中国却只推出化妆品、营养健康产品、个人护理用品和家庭护理用品四大系列140多种产品。安利为满足中国市场消费者多元化的需求，为

21、营销人员提供更广阔的市场空间，安利（中国）公司组建了从事技术研发的新部门研究发展中心，2003年将推出更多适合中国市场的消费品。“巧妇难为无米之炊”，安利公司为其营销人员提供了丰富而优质的物质食粮，使英雄不再无用武之地。在营销界有这样一句俗语：“有好的产品才有好的销售员”，因此通过推出适宜中国市场的优质产品，在产品上安利为其营销人员创造了良好的发挥空间。同时，安利公司鼓励营销人员选用安利产品，增加体验，更重要的增加营销人员对产品的信心，为销售奠定基础，这是体验营销思想的体现。 3、公平有序的市场环境。安利个别营销人员在销售过程中，存在着低价销货行为，包括营销人员直接操作，把产品低价销售给用户，

22、或与中间商贩互相勾结，先由营销人员将产品低价销售给零售商，在由零售商转手卖给顾客。低价销售破坏市场环境和市场秩序，在市场价格不统一的情况下按规定开展工作的销售人员工作难以进行，影响销售人员的积极性。为营造公平有序的市场环境，安利公司采取了很多实效化措施，诸如不但主动表扬，还鼓励营销人员要举报，并在削价售货严重的地区实行举报奖励办法。通过净化市场环境，调动广大营销人员销售产品、服务顾客的积极性。 让营销人员赚钱 2002年，安利（中国）公司经过整改，营销人员可以分为三个群体：推销员、经销商和安利员工。安利把一些销售业绩好的销售人员吸收为员工，把具有一定业绩有意成为经销商的推销员发展为经销商（要求

23、其能办理营业执照），除此之外的推销员统称为销售代表。在安利2002年营销变革中，在措施上还有一个“划时代”的调整：安利（中国）有限公司暂不接纳销售员加入，并且现有推销员收入仅仅按照他个人给顾客销售产品、提供服务的销售额计算报酬，和其是否介绍新人加入就没有关系了。这项调整，使安利的销售模式更加远离“传销”和“直销”的阴霾，更加贴近中国本土特色。安利如此变革的另一原因，是想让推销员有更大精力强化渠道和专心致志做市场，这也是一种鼓励。同时，在薪金上也不会让推销员降低，相反还要增加销售人员收入。在调整前，推销人员每月产品销售结算佣金比例为321%，调整后则提高到624%，因此只要销售人员达标，收入就一

24、定会有所提高。 上面只是反映了销售代表薪金构成的一个方面，销售人员的薪金完整构成则是顾客服务报酬和销售报酬两部分构成的。顾客服务报酬是以产品标价的20%（税前）计算酬金，而销售报酬则有基础佣金和浮动佣金两部分构成，基础佣金比率为624%，浮动佣金则根据销售代表净营业额占公司总净营业额比例计算。从销售代表的薪酬结构来看，可谓层层激励，完整体现了营销代表两大基本职责（销售产品能和提供服务）付出与回报关系，使销售代表能够全面体会到每一滴汗水都不会白流，这是安利对销售人员物质激励的最核心与最基本部分，是“物质文明”的最直接体现，也是调动销售人员工作积极性的最佳杠杆。 助营销人员成长 薪酬包括内部薪酬和

25、外部薪酬，薪金和福利待遇仅仅是内部薪酬的组成部分，而外部薪酬则包括培训、晋职等诸多方面。如今年代，任何一个人选择就业单位，都不会把目光仅仅定位在内部薪酬上，还有外部薪酬，因为人人都有追求提高和追求发展的工作目标，只要这个人不是为“金钱”而活着。在这方面，安利是一所好学校，颇有“送你上青云”的风度。那么安利的做点在哪里呢？ 1、专业技能培训。为支持销售代表有效开展销售产品和服务顾客的工作，提高销售代表的业务技能，安利公司有计划有步骤的退出统编系列培训资料，诸如安利销售代表销售及服务技能及专题讲座光盘，改善安利销售代表形象，并促进销售代表的个人销售事业不断发展。 2、销售骨干的重点培养。安利公司根

26、据营销人员在一段时间内的工作表现，综合考虑其自身素质、学历、业务知识水平等多方因素，则又表现出色的营销人员前往安利总部雅姿美容学院或纽崔莱基地和农场进行专业培训，在由这些骨干员工“以点带面”的带动更多销售人员的发展。 3、参加培训研讨。安利公司每年都举办各种地区研讨会，主要邀请那些业绩达标的销售代表参加。通过销售代表的研讨，起到交流业务心得和经验的作用，为进一步发展业务奠定基础。 4、多层级的晋升机制。从初级销售代表到中级、高级、特级销售代表，乃至成为经销商、员工，是营销人员不断拥有发展机会，使销售人员工作起来有一个不竭动力。 5、免费赠阅新姿内刊。这本内刊既是安利企业文化的阵地，也是面向客户

27、销售的沟通工具，更是营销人员的教辅材料，对不断提高销售人员的素质起到了极大作用。 给营销人员快乐 安利事业是一项高尚事业，从事安利事业不仅使营销人员有机会获得物质收益，还可收获精神受收益，进而获得对事业的满足感和成就感。那么，营销人员能获得那些精神提升呢？ 1、陶冶情操。营销人员在销售安利产品的过程中，可以磨练和提升销售人员的服务意识和助人为乐的精神，并可增强沟通技巧和改善人际关系，树立正确人生观。 2、精神奖励。在安利公司，公司会对销售代表的进步给予极大的关注，并采取晋级恭贺函、奖章、精美礼品等形式向销售代表祝贺，以资鼓励，并祝贺其业绩提升和经验的增长。 安利公司和众多的跨国公司一样，进入中

28、国市场遭遇了“水土不服”，但是安利在中国的道路似乎较其他跨国公司更坎坷、更曲折，历经了“成功进入直销禁止转型主动改造”的磨练，但安利还是适应地走了过来，这与安利“以人为本”的营销思想支撑分不开，安利充分挖掘了销售人员的积极性，同时也充分挖掘了中国人购物相信亲朋推荐的消费心理，这是其产品在中国销售屡上台阶的原因。安利在营销上的更大举动是2002年7月1日全新销售激励制度的实施，使安利营销人员如虎添翼，为安利事业注入了鲜活动力。总之，安利的激励由表及里、有内容有深度，这是安利角逐中国市场的“助推器”，更是其打造营销精英的法宝。“安利”激励机制的剖析“团队计酬”方式是国际直销业巨头美国“安利公司”的

29、激励机制核心和超越竞争对手的竞争手段，为“安利”创造过巨大的经济效益，同时，国外众多知名企业正在从该方式中获取持续的竞争动力。“团队计酬”方式在人员激励方面的确有着很好的效果，它通过鼓励开拓和发展互相协作的新组员，将企业的被动销售转化成了充满活力的主动行为。秉着实事求是和取长补短的态度，通过对“安利”激励机制的剖析，从中发现一些适于企业管理的一般性经验，对正陷于人才流失和短缺困境的我国企业来说不乏有借鉴、吸收之处。 一、进阶式的利益驱动安利公司的奖金分配共有九种十二项形式，其中，最基本的是销售佣金的计算方法。如下表所示：从上表可以看出，随着月销售额的不断提升，佣金比例也逐步提高，这种方式最大的

30、好处就在于用阶梯增长的利益目标来驱动销售人员持续地进取，同时还能创造心理上不断自我实现的成就感，因此，对激发员工的工作积极性有很显著的作用。目前，很多企业的销售队伍普遍采用了类似的方法，但在操作过程中，或是由于阶梯过高，使得员工逐渐失去努力的积极性；或是缺乏财务预算，佣金比例过高，到了兑现的时候企业才考虑到了成本收益率过低和奖励数额过大带来的不良影响等问题。因此，采用该种奖励方式时，充分考虑企业的发展战略，依据财务数据进行预算是非常必要的。 二、“个人劳务奖金”引出的两个思考直销最大的竞争力是它不断发展和延伸的销售网络，安利的奖励系统也同样支持每位销售人员发展自己的新组员。如A努力发展了甲乙丙

31、丁四位下线，同样这四个人又可以分别发展自己的下线，这样的层级结构可以一直向下延续，以A为出发点的延续结构被称为A部门。在这种组织结构中，销售佣金的提取并不是以单个人的业绩为计算对象，而是以每位销售员的部门整体业绩为计算基础，再乘以佣金比例，这样的比例自然要比个人销量对应的比例高，例如：某月A个人销售4000$，四位下线的部门销售业绩均为4000，当月A部门的销售总额为20000$，A部门的佣金2000012%2400，甲乙丙丁四部门各得佣金40003120，A的收入240012041980，这部分收入被称为“个人劳务奖金”。看得出来，下线在努力工作为自己赢取更高佣金比例的同时，上线也因此获得了

32、更高的收入。因此，这种分配方式在激励个人努力工作的同时，无疑也会激发上级将销售技巧和经验传递给下级，帮助下级提升工作能力。从这种做法中我们可以引导出这样两个问题：一是如何激励团队成员间的协作；二是怎样消除上级对下级的能力限制。三、“团队奖”与“小锅饭”我国企业直到20世纪8090年代，还更多依赖于单个人的才能，往往一个人的能力高低就决定着一家企业的命运，企业家张瑞敏便是这方面的一个传奇事例。但现代企业正面临着越来越剧烈的环境变化和市场竞争，生存和发展更多地凭借着集体的智慧和力量，体现在管理、研发方面，就有了公司管理委员会、矩阵式研发单元等等组织形式的出现。销售方面也不再崇尚“个人英雄主义”，为

33、了企业形象和品牌的建设以及产品能更好地适应市场，销售部门外部要与信息、研发、技服、财务等部门互相支持，内部要讲求团队协作、相互配合。团队精神的建设除了文化感染之外，物质激励同样是一个有效途径。“个人劳务奖金”的分配启发我们可以为销售部门设立一项“团队奖”，即在提取佣金时，以销售部门季（年）销售总量为计提基础，这样就可以按一个较高比例提取佣金，内部仍以个人销售业绩为计提基础确定佣金比例，与直销将多余出来的金额奖给个人所不同的是，企业可将它奖给整个销售部门，用以鼓励部门成员共同创造的业绩。销售部门可在内部二次分配这笔奖金，二次分配的重点是为了激发员工的凝聚力和团队精神，尤如“小锅饭”形式，也就是平

34、均分配。这在表面上似乎与现代效率分配机制提倡的“多劳多得”原则相悖，但也不能否认过去传统的“大锅钣”对平衡员工心态、凝聚企业人心的一定作用。在现代的销售部门中，随着利益分配差距的明显扩大，适量的平均能对缓和矛盾、培养员工互相协作起一定作用。此外，部门内部还可以从这笔奖金中拿出一部分对在开拓新市场等工作方面成绩突出者予以补贴，也可以福利形式进行分配，如搞一些可以增进凝聚力的集体旅游等活动。当然二次分配应该是在内部自主、企业监督的原则下进行。此外，这种方法在其他一些依赖集体力量的部门中也可以进行，例如研发部门。现代企业为激励研发人员，开始将员工的研发成果与市场销量挂起钩来，这就有了实行“团队奖”的

35、基础。四、突破上级对下级的制约谈到某些企业中存在的上级领导因担心下属超越自己，于是制约下属能力、限制下属发展的问题，解决的方法除了在“团队奖”中拿出一部分鼓励上级对下属的培养外，安利的另一种有借鉴意义的奖金形式，领导奖也不失为一种好办法。上述把因佣金比例差而产生的奖金用于奖励上线，其目的是鼓励上线对下线的培养。但是，假设下线甲的业绩不断提升，佣金提取比例从最初的3%达到21%时，上线A反而会领不到因佣金比例差产生的奖金了，这种情形下，A可能会要求甲只做到18%即可，以留下3%的差额奖给自己。为了突破这个奖励制度中的“盲点”，安利特别设计了“领导奖”，即：在甲做到21%的时候，公司会另外发给A以

36、A组业绩总额为基础的4%的奖励，弥补A因培养甲做到21%而产生的损失，而且，这种领导奖将在以后始终稳定地存在于A的月收入中，甚至该项奖金还有继承权。安利的这项奖励，对治疗传统企业中存在的上级限制下属能力的痼疾有很好的参考价值。从企业长远发展的角度看，员工不断提升的能力、素质是企业发展的人力基础。因此，制约、限制的结果不但打击了下属对企业的信心和忠诚，还削弱了企业发展的动力。安利的领导奖，提示只有让下属的发展与上级的利益结合起来，才是解决问题的关键。现代企业为了适应更快速的环境变化，组织结构正在趋于扁平化，与此相适应，分配也在转向基于技能和能力的薪酬体系，而宽带薪酬作为此类体系赖以建立和运营的平

37、台使员工有了更广阔的发展空间。也就是说，员工的发展不再仅仅局限于职位提升，而是从薪酬渠道的上升中获取更多的激励。那么我们不妨让员工新酬的增加与直接上级的收入挂起钩来，例如：一名专业技术人员，在他的职业生涯中，他的专业技能的提升将会直接体现在薪酬等级的变动上，每当该员工的薪酬等级增加的时候，他的直接上级可因此也得到一定量的加薪（可综合考虑指导时限）。这种加薪就是“领导奖”，它不随绩效等因素的变动而变动，始终稳定地存在于直接上级每月的薪酬中直至其退休。当然，如果要使领导奖确实起到激励的作用，使上级不再担心下级能力的超越，那么奖励的数额要与之匹配，也就是这种直至其退休的奖励是有吸引力的，而且可以同时予以精神鼓舞，比如：当一位上级因培养直接下级所获领导奖到一定数量的时候，企业对其进行表彰，由此让员工感受到培养优秀下属是为企业长远发展所做的一种贡献，是一种骄傲。在安利公司的奖金制度中，还有很多对激励企业人员有参考价值的方法值得进一步探讨，我国企业若能根据实际情况将之合理借鉴，相信直销的独特魅力一定会在更多企业中为凝聚企业竞争力起到推波助澜的作用。（作者单位：江西经济管理学院西川大学）