第6讲--软件项目团队管理.ppt.ppt

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1、第第 6 讲讲 软件项目团队管理软件项目团队管理 2本章内容提要本章内容提要 软件团队管理概述软件团队管理概述 6.1 软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 6.2 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 6.3 软件团队建设软件团队建设 6.4 案例分析案例分析6.5 本章小结本章小结 6.6复习思考题复习思考题 6.73 chapter_636.1 软件团队管理概述软件团队管理概述 团队团队的定义的定义q团队是一定数量的个体成员组织的集合团队是一定数量的个体成员组织的集合q包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等q为一个共同的目标工作，协调

2、一致，愉快合作为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作q最终开发出来高质量的产品最终开发出来高质量的产品46.1 软件团队管理概述软件团队管理概述项目团队是软件项目中最重要的因素，成功的团队管理是项目团队是软件项目中最重要的因素，成功的团队管理是软件项目顺利实施的保证。软件项目顺利实施的保证。软件项目团队软件项目团队软件项目开发团队是通过将不同的个体组织在一起，形成一个具有软件项目开发团队是通过将不同的个体组织在一起，形成一个具有团队精神的高效率队伍来进行软件项目的开发。团队精神的高效率队伍来进行软件项目的开发。软件项目团队包括所有的项目干系人。软件项目团队包括所有的项目干系人。5软件团队管理

3、概述软件团队管理概述 项目干系人项目干系人 指参与项目和受项目活动影响的人，包括：指参与项目和受项目活动影响的人，包括：项目发起人项目发起人资助者资助者供应商供应商项目组成员项目组成员协助人员协助人员客户客户使用者使用者项目的反对人项目的反对人6软件团队管理概述软件团队管理概述软件项目团队的特征软件项目团队的特征是一个临时性的团队是一个临时性的团队是跨职能的是跨职能的在软件项目不同阶段中团队成员具有不稳定性在软件项目不同阶段中团队成员具有不稳定性成员具有极大的流动性成员具有极大的流动性年轻化程度高年轻化程度高软件项目团队属于高度集中的知识型团队软件项目团队属于高度集中的知识型团队员工业绩难以量

4、化考核员工业绩难以量化考核软件项目团队非常注重自我软件项目团队非常注重自我高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切合作高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切合作的基础之上，团队成员需共同迎接挑战、有效的计划、协调和管理的基础之上，团队成员需共同迎接挑战、有效的计划、协调和管理各自的工作直至成功完成项目目标。各自的工作直至成功完成项目目标。7软件团队管理概述软件团队管理概述软件项目团队管理软件项目团队管理美国项目管理协会美国项目管理协会(Project Management Institute，简称，简称PMI)的的项项目管理知识体系指南目管理知识体系指南(Proj

5、ect Management Body of Knowledge，简写为简写为PMBOK)对对项目人力资源管理项目人力资源管理的定义为：的定义为：最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。包括针对项目的各个最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。包括针对项目的各个利益相关方展开的利益相关方展开的有效规划有效规划、合理配置合理配置、积极开发积极开发、准确评估准确评估和和适适当激励当激励等方面的管理工作。等方面的管理工作。8软件团队管理概述软件团队管理概述软件项目团队管理的定义软件项目团队管理的定义软件项目团队管理就是运用现代化的科学方法，对项目组织软件项目团队管理就是运用现代化的科学方法，对项目组

6、织结构和项目全体参与人员进行管理，在项目团队中开展一系列结构和项目全体参与人员进行管理，在项目团队中开展一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面的管理工作科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面的管理工作，使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，以实现，使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，以实现项目团队的目标。项目团队的目标。9软件团队管理概述软件团队管理概述软件项目团队管理的任务软件项目团队管理的任务软件项目团队管理主要包括：软件项目团队管理主要包括：团队组织计划团队组织计划 指确定、记录与分派项目角色、职责，并对请示汇指确定、记录与分派项目角色、职责，并对请示

7、汇报关系进行识别、分配和归档。报关系进行识别、分配和归档。团队人员获取团队人员获取 指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个人或集体）。人或集体）。团队建设团队建设 既包括提高利害关系者作为个人做出贡献的能力，也包既包括提高利害关系者作为个人做出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力与技术水平）是团队建设的基础。团队的建设是项目实现其目标的与技术水平）是团队建设的基础。团队的建设是项目实现其目标的关键。关键。10软件团队管理概述软件团队管理概述软软件件项

8、项目目团团队队管管理理工工作作结结构构11软件团队管理概述软件团队管理概述 软件项目团队管理的重要性软件项目团队管理的重要性是软件项目管理中至关重要的组成部分是软件项目管理中至关重要的组成部分是有效地发挥每个参与项目的人员作用的过程是有效地发挥每个参与项目的人员作用的过程人员的组织管理是影响软件开发项目质量的决定性因素人员的组织管理是影响软件开发项目质量的决定性因素如果企业要想在软件开发项目上获得成功，他们就需要认识到项目人如果企业要想在软件开发项目上获得成功，他们就需要认识到项目人力资源管理的重要性，了解项目人力资源管理的知识体系及范畴，并力资源管理的重要性，了解项目人力资源管理的知识体系及

9、范畴，并将有效的管理理论和方法引入项目管理的过程中，充分发挥项目人员将有效的管理理论和方法引入项目管理的过程中，充分发挥项目人员的积极性与创造力来实现企业的目标。的积极性与创造力来实现企业的目标。12本章内容提要本章内容提要 软件团队管理概述软件团队管理概述 6.1 软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 6.2 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 6.3 软件团队建设软件团队建设 6.4 案例分析案例分析6.5 本章小结本章小结 6.6复习思考题复习思考题 6.7136.2 软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目组织计划编制概述项目组织计划编制概述大多数软件项目中，组织计划

10、是在最早的项目阶段编制的。大多数软件项目中，组织计划是在最早的项目阶段编制的。组织计划编制的结果应在整个项目过程中定期审查以保证其连组织计划编制的结果应在整个项目过程中定期审查以保证其连续的适用性。续的适用性。如果初始的组织编制不再有效，应及时修正。如果初始的组织编制不再有效，应及时修正。14软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目组织计划编制的项目组织计划编制的输入输入项目界面项目界面人员配备需求人员配备需求制约制约组织计划编制的方法组织计划编制的方法和技术和技术样板样板人力资源惯例人力资源惯例组织理论组织理论项目干系人分析项目干系人分析组织计划编制的输出组织计划编制的输出组织结构图组织

11、结构图角色和责任分配角色和责任分配人员配置管理计划人员配置管理计划支持细节支持细节软件项目软件项目组织结构设计组织结构设计和和项目角色与职责分配项目角色与职责分配是项目组织计划编制的是项目组织计划编制的主要内容。主要内容。15软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目团队的角色分类项目团队的角色分类软件项目经理软件项目经理 软件企业最基层的管理人员，负责分配资源、确定优先级、软件企业最基层的管理人员，负责分配资源、确定优先级、协调与客户之间的沟通，尽量使项目团队一直集中于正确的协调与客户之间的沟通，尽量使项目团队一直集中于正确的目标。目标。项目经理需要领导、决策、组织、控制和创新方面的能力。

12、项目经理需要领导、决策、组织、控制和创新方面的能力。系统分析员系统分析员 主要从事需求获取和研究，是项目中业务与技术间的桥梁。主要从事需求获取和研究，是项目中业务与技术间的桥梁。系统分析员应该善于简化工作、善于协调，并且具有良好的系统分析员应该善于简化工作、善于协调，并且具有良好的人际沟通和书面沟通技巧，必须具备业务和技术领域知识，人际沟通和书面沟通技巧，必须具备业务和技术领域知识，需要熟悉用于获取业务需求的工具，同时还要掌握引导客户需要熟悉用于获取业务需求的工具，同时还要掌握引导客户描述出需求的方法。描述出需求的方法。16软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制系统设计员系统设计员根据软件需

13、求说明书进行构架设计、数据库设计和详细设计，负责根据软件需求说明书进行构架设计、数据库设计和详细设计，负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。软件开发人员软件开发人员负责按照项目所采用的标准来进行单元开发与测试。负责按照项目所采用的标准来进行单元开发与测试。软件开发人员需要能够迅速并准确地理解系统设计员的设计文档，软件开发人员需要能够迅速并准确地理解系统设计员的设计文档，并能快速地进行代码开发和单元测试。并能快速地进行代码开发和单元测试。系统测试人员系统测试人员负责对测试进行计划、设计、实施和评估。负责对测试进行计划、设计、实施和评估。17软

14、件项目组织计划编制软件项目组织计划编制软件配置管理人员软件配置管理人员负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人或小负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人或小组。组。质量保证人员质量保证人员负责计划和实施项目质量保证活动的个人或小组，以确保软件开负责计划和实施项目质量保证活动的个人或小组，以确保软件开发活动遵循软件过程标准。发活动遵循软件过程标准。18软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目角色与职责分配过程项目角色与职责分配过程定义和分配工作的过程是在项目启动阶段开始运作并且是重定义和分配工作的过程是在项目启动阶段开始运作并且是重复进行的。一旦项目组决定了采用的技

15、术方法，他们将建立复进行的。一旦项目组决定了采用的技术方法，他们将建立一个工作分解结构图一个工作分解结构图(WBS)来定义可管理的工作要素。接着，来定义可管理的工作要素。接着，他们指定活动定义，进一步确定他们指定活动定义，进一步确定WBS中各个活动所包含的工中各个活动所包含的工作，最后指派工作。作，最后指派工作。19软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制定义和分配工作的一个框架定义和分配工作的一个框架20软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 定义和分配工作的过程包括四个部分定义和分配工作的过程包括四个部分确定项目要求；确定项目要求；定义工作如何完成；定义工作如何完成；把工作分解为可管理的

16、部分；把工作分解为可管理的部分；制定工作职责。制定工作职责。21软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制组织分解结构组织分解结构(OBS)OBS（组织分解结构）是一种特殊的组织结构图，它建立在一（组织分解结构）是一种特殊的组织结构图，它建立在一般组织结构图的基础上，根据公司各部门的具体单元或者子公般组织结构图的基础上，根据公司各部门的具体单元或者子公司的组织单元将一般组织结构图再进行更详细地分解。司的组织单元将一般组织结构图再进行更详细地分解。项目经理通常使用项目经理通常使用OBS来分配工作任务。来分配工作任务。责任分配矩阵责任分配矩阵(RAM)RAM 就是将就是将工作分解结构图工作分解结构图

17、(WBS)中的每一项工作指派给中的每一项工作指派给OBS中的执行人而形成的一个矩阵。中的执行人而形成的一个矩阵。22软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目组织结构设计项目组织结构设计项目组织结构定义项目组织结构定义项目的组织结构，是具体承担某一项目的全体职工为实现项目的组织结构，是具体承担某一项目的全体职工为实现项目目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责项目目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了实现项目的目标。所以，组

18、织设计组织结构的目的是为了实现项目的目标。所以，组织结构是实现项目目标的一种手段。结构是实现项目目标的一种手段。组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又可简称为权责结构。以，组织结构又可简称为权责结构。23软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制项目组织结构体系主要包括：项目组织结构体系主要包括：职能结构职能结构，即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和，即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和关系；关系；层次结构层次结构，即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构；，即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构；部门结构

19、部门结构，即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构；，即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构；职权结构职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。互关系。24软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 软件项目的基本组织结构及其比较软件项目的基本组织结构及其比较在实际的项目管理中，主要有三种基本的项目组织形式在实际的项目管理中，主要有三种基本的项目组织形式直线直线性性、职能性职能性和和矩阵形。矩阵形。直线性组织结构直线性组织结构直线性组织最大的优点在于可以防止多重指令和防止双头管理现直线性组织最大的优点在于可以防止多重指令和防止双头管

20、理现象的出现，对于一个部门来说可以避免出现接收多个相互矛盾指象的出现，对于一个部门来说可以避免出现接收多个相互矛盾指令的情况。令的情况。25软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 直线性组织结构直线性组织结构26软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 职能性组织结构职能性组织结构在职能组织结构中，工作部门的设置是按照专业职能和管理业务在职能组织结构中，工作部门的设置是按照专业职能和管理业务来划分的。来划分的。职能组织结构有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理专职能组织结构有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理专长，能适应生产技术发展和间接管理复杂化的特点。长，能适应生产技术发展和间

21、接管理复杂化的特点。但如果多维指令产生冲突，则将使得下级部门无所适从，容易造但如果多维指令产生冲突，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱。成管理混乱。27软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 职能性组织结构职能性组织结构28软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 直线型组织职能结构直线型组织职能结构直线型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线性组织结构直线型组织职能结构在职能组织结构的基础上引入线性组织结构在命令源上单一和一致性的优点，可以防止组织中出现矛盾的指在命令源上单一和一致性的优点，可以防止组织中出现矛盾的指令，同时，保持线性指挥的前提下，在各级领导部门下设置相应令，同时

22、，保持线性指挥的前提下，在各级领导部门下设置相应的职能部门，分别从事各项专门业务。的职能部门，分别从事各项专门业务。29软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 矩阵形组织结构矩阵形组织结构矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门。其命令源矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门。其命令源是非线性的，因而横向管理部门和纵向管理部门各自负责的工作是非线性的，因而横向管理部门和纵向管理部门各自负责的工作和管理内容必须明确。和管理内容必须明确。30软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 三种组织结构的优缺点及比较三种组织结构的优缺点及比较线性组织结构特点线性组织结构特点反应迅速灵活；反

23、应迅速灵活；运营成本较低；运营成本较低；指令唯一且责任明确；指令唯一且责任明确；低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载；低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载；随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢；随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢；高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工作。作。31软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 职能制组织形式特点职能制组织形式特点在人员利用上有较大的弹性和适应性；在人员利用上有较大的弹性和适应性；个别专家可被不同项目利用；个别专家可被不同项目利用；部门中的专家可以被组织起来共享知识和经

24、验；部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验；在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性；在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性；职能部门有自己的常规工作，这些工作常常优先于项目考虑，职能部门有自己的常规工作，这些工作常常优先于项目考虑，客户常被忽略；客户常被忽略；职能部门中没有一个人对项目全权负责，不能引起对项目的高职能部门中没有一个人对项目全权负责，不能引起对项目的高度责任感；度责任感；协调性差；协调性差；不易形成对项目的系统化管理系统。不易形成对项目的系统化管理系统。32软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制矩阵制组织形式特点矩阵制组织形式特点项目管理强调的

25、重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在项目管理强调的重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在规定费用之内按期完成；规定费用之内按期完成；由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项目可充分利用职能部门的技术优势；目可充分利用职能部门的技术优势；对客户反应迅速；对客户反应迅速；项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一定困难；定困难；多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带来项目多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带

26、来项目之间的资源竞争从而互相影响；之间的资源竞争从而互相影响；由于项目人员至少有两个上级：项目经理和职能部门经理，容易造由于项目人员至少有两个上级：项目经理和职能部门经理，容易造成上级命令的不统一，从而带来管理混乱。成上级命令的不统一，从而带来管理混乱。33 chapter_633案例题案例题你你的的项项目目管管理理的的经经验验告告诉诉你你，你你的的基基本本职职责责就就是是通通过过授授权权，将将任任务务分分配配给给团团队队的的成成员员，依依靠靠它它们们的的力力量量开开发发出出项项目目计计划划要要求求的的可可交交付付成成果果。由由于于你你的的项项目目不不是是项项目目型型组组织织，因因此此你你不不

27、能能直直接接参参与与人人力力资资源源管管理理的的工工作作（它它们们是是职职能能经经理理和和人人力力资资源源经经理理的的主要工作），因此，你需要主要工作），因此，你需要qA)A)从外部筹集资源来完成项目工作从外部筹集资源来完成项目工作qB)B)确确保保项项目目人人员员认认识识到到为为了了保保证证项项目目的的顺顺利利完完成成，服服从从行行政政管理是必要的管理是必要的qC)C)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员qD)D)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划34本章内容提要本章内容提要 软件团队管理概述软件团队管

28、理概述 6.1 软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 6.2 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 6.3 软件团队建设软件团队建设 6.4 案例分析案例分析6.5 本章小结本章小结 6.6复习思考题复习思考题 6.7356.3 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取通过组织计划编制过程决定了软件项目所需的人员之通过组织计划编制过程决定了软件项目所需的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。n 项目经理的确定项目经理的确定确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作。确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要

29、工作。项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理。他的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败理。他的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。起着关键的作用。项目经理的工作目标是负责项目保质保量按期交付。在项目决策过程项目经理的工作目标是负责项目保质保量按期交付。在项目决策过程中，项目经理不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目中，项目经理不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目管理人员，又要面对各利益相关方以及客户。管理人员，又要面对各利益相关方以及客户。3

30、6软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 对项目经理的主要要求对项目经理的主要要求在本行业中某一技术领域中具有权威，技术过硬；在本行业中某一技术领域中具有权威，技术过硬；任务分解能力强；任务分解能力强；注重对项目成员的激励和团队建设，能良好的协调项目小组成注重对项目成员的激励和团队建设，能良好的协调项目小组成员的关系；员的关系；具备较强的客户人际关系能力；具备较强的客户人际关系能力；具有很强的工作责任心，能够接受经常加班的要求；具有很强的工作责任心，能够接受经常加班的要求；应更注重管理方面的贡献，胜过作为技术人员的贡献。应更注重管理方面的贡献，胜过作为技术人员的贡献。37软件项目团队人员

31、的获取软件项目团队人员的获取项目团队人员的确定项目团队人员的确定在项目经理确定之后，项目经理就要与公司相关人员一起商讨在项目经理确定之后，项目经理就要与公司相关人员一起商讨如何通过招聘流程获取项目所需的人力资源，这种招聘过程可如何通过招聘流程获取项目所需的人力资源，这种招聘过程可以是面向内部员工，也可以面向社会人力资源。以是面向内部员工，也可以面向社会人力资源。对软件项目团队中成员的主要要求：对软件项目团队中成员的主要要求：具备特定岗位所需的不同技能，这可能是设计、编码、测具备特定岗位所需的不同技能，这可能是设计、编码、测试、沟通等能力；试、沟通等能力；适应需求和任务的变动；适应需求和任务的变

32、动；能够建立良好的人际关系，与小组中其他成员协作；能够建立良好的人际关系，与小组中其他成员协作；能够接受加班的要求；能够接受加班的要求；认真负责、勤奋好学，积极主动，富于创新。认真负责、勤奋好学，积极主动，富于创新。38本章内容提要本章内容提要 软件团队管理概述软件团队管理概述 6.1 软件项目组织计划编制软件项目组织计划编制 6.2 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 6.3 软件团队建设软件团队建设 6.4 案例分析案例分析6.5 本章小结本章小结 6.6复习思考题复习思考题 6.7396.4 软件团队建设软件团队建设软件项目团队的组建软件项目团队的组建软件项目团队的组建工作包括

33、：团队成员的到位和项目组内部的软件项目团队的组建工作包括：团队成员的到位和项目组内部的组织结构、角色分配和任务分工。组织结构、角色分配和任务分工。团队规划主要包括：团队规划主要包括：人数要求人数要求技术能力要求技术能力要求业务能力要求业务能力要求各类人员的比例各类人员的比例需要强调的是必须明确技术能力和业务能力的要求，以及各类人需要强调的是必须明确技术能力和业务能力的要求，以及各类人员是否需要通过培训以达到技术能力或业务能力的要求。员是否需要通过培训以达到技术能力或业务能力的要求。40软件团队建设软件团队建设微微软软项项目目开开发发团团队队举举例例41软件团队建设软件团队建设软件开发项目组的主

34、要成员是具有一定专业知识的技术人员，为了更软件开发项目组的主要成员是具有一定专业知识的技术人员，为了更好的发挥这些人员的作用，项目的管理人员应注意以下几个原则：好的发挥这些人员的作用，项目的管理人员应注意以下几个原则：人尽其才人尽其才公平原则公平原则透明原则透明原则给项目成员提供尽可能多的培训机会给项目成员提供尽可能多的培训机会正确处理人力资源的风险问题正确处理人力资源的风险问题42责任矩阵责任矩阵责任矩阵是指以表格形式表示工作分解结构中每项工作的个人责任。责任矩阵是项目管理中一种很有用的工具，它强调每一个具体的工作单元由谁负责，并表明每个人的角色和在整个项目中的地位。43责任矩阵责任矩阵目的

35、：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。44秋游项目责任矩阵秋游项目责任矩阵 R（Responsibility）：主要负责人）：主要负责人 S（Support）：次要负责人）：次要负责人WBS项目工作任务项目团队张明李红赵光刘乐王海RS返程3.3RS清理3.2R休整3.1R收尾3SR游景点32.4SR游景点22.3RS游景点12.2RS前往景点2.1RR旅游2SRS对外联络1.4SSR物资准备1.3SR资金筹措1.2SSR方案策划1.1RR准备1王海刘乐赵光李红

36、张明项目团队工作任务WBS项目45案例案例针对获取管理学学士学位项目工作分解结构确定相关负责人46授课教师考试 1.3.4.3撰写 3.2送审 3.3开题 3.1上课 1.3.4.1教学实践 2.1工作实践 2.2学位论文3.0答辩 3.4实践 2.0作业 1.3.4.2市场营销 1.3.4项目管理 1.3.3战略管理 1.3.2西方经济学 1.3.1专业课 1.3其它专业基础课 1.2.3运筹学 1.2.2应用统计 1.2.1专业基础课 1.2科学社会主义 1.1.3哲学 1.1.2英语 1.1.1基础课 1.1课程学习1.0 获取管理学学士办公人员导师张三工作活动WBSSSSSSSSSSS

37、SSSSSSS授课教师R考试 1.3.4.3SSR撰写 3.2RS送审 3.3SSR开题 3.1R上课 1.3.4.1SSR教学实践 2.1SSR工作实践 2.2SSR学位论文3.0SSR答辩 3.4SSR实践 2.0 R作业 1.3.4.2SR市场营销 1.3.4SR项目管理 1.3.3SR战略管理 1.3.2SR西方经济学 1.3.1SR专业课 1.3SR其它专业基础课 1.2.3SR运筹学 1.2.2SR应用统计 1.2.1S R专业基础课 1.2SR科学社会主义 1.1.3SR哲学 1.1.2SR英语 1.1.1SR基础课 1.1S R课程学习1.0 获取管理学学士办公人员导师张三工作

38、活动WBS责责任任矩矩阵阵R R：负负责责；S S：辅辅助助47练练 习习假如学校进行成立59周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？总项目总项目子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务主要工作任务主要工作任务次要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素48练练 习习假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。列出完成项目必须的活动。列

39、出完成项目必须的活动。做一个项目分解结构。做一个项目分解结构。做一个责任矩阵。做一个责任矩阵。49软件团队建设软件团队建设控制人员风险控制人员风险以较低的代价进行及早的预防是降低人员风险的基本策略，具体来以较低的代价进行及早的预防是降低人员风险的基本策略，具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任，以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响；职人员来担任，以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响；建立良好的文档管理机制；建

40、立良好的文档管理机制；加强项目组内技术交流；加强项目组内技术交流；对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。手。一般只建议在项目经理这样高度重要的岗位采用这种冗余制的策一般只建议在项目经理这样高度重要的岗位采用这种冗余制的策略来预防人员风险，否则将会大大增加项目成本；略来预防人员风险，否则将会大大增加项目成本；为项目开发提供尽可能好的开发环境。为项目开发提供尽可能好的开发环境。50软件团队建设软

41、件团队建设团队合作团队合作团队意识团队意识 就是团队成员为了团队的整体利益和目标而相互合作、共就是团队成员为了团队的整体利益和目标而相互合作、共同努力的意愿与作风。同努力的意愿与作风。团队意识的内涵团队意识的内涵在团队与其成员的关系方面，团队意识表现在团队成员对团队的强在团队与其成员的关系方面，团队意识表现在团队成员对团队的强烈归属感与一体感；烈归属感与一体感；在团队成员之间的关系上，团队意识表现为成员间的相互协作从而在团队成员之间的关系上，团队意识表现为成员间的相互协作从而形成有机的整体；形成有机的整体；在成员对团队的事务上，团队意识表现为团队成员对团队事务的尽在成员对团队的事务上，团队意识

42、表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入。心尽力和全方位投入。51软件团队建设软件团队建设团队合作的指导方针团队合作的指导方针作为一名团队领导，我将：作为一名团队领导，我将：避免团队目标向政治问题妥协；避免团队目标向政治问题妥协；向团队目标显示个人的承诺；向团队目标显示个人的承诺；不用太多优先级的事物冲淡团队的工作；不用太多优先级的事物冲淡团队的工作；公平公平,公正的对待团队成员；公正的对待团队成员；愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题；愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题；对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度。对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度。52软件团队建设软

43、件团队建设作为一名团队成员，我将：作为一名团队成员，我将：展示对于个人角色和责任的真实理解；展示对于个人角色和责任的真实理解；展示目标和以事实为基础的判断；展示目标和以事实为基础的判断；和其他团队成员有效的合作；和其他团队成员有效的合作；使团队目标优先于个人目标；使团队目标优先于个人目标；展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望；展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望；愿意分享信息、感受和产生适当的反馈；愿意分享信息、感受和产生适当的反馈；当其他成员需要时给与适当的帮助；当其他成员需要时给与适当的帮助；展示对自己的高标准要求；展示对自己的高标准要求；支持团队的决策；支持团队的决策；展示直接面对重

44、要问题的勇气和信念；展示直接面对重要问题的勇气和信念；以为团队的成功奋斗的方式体现带头作用；以为团队的成功奋斗的方式体现带头作用；对别人的反馈做出积极的反映。对别人的反馈做出积极的反映。53软件团队建设软件团队建设团队成员激励团队成员激励激励是用人的艺术，它通过研究人的行为方式和需求心理来因势激励是用人的艺术，它通过研究人的行为方式和需求心理来因势利导的激发人的工作热情，改变人的行为表现，提高个人或组织利导的激发人的工作热情，改变人的行为表现，提高个人或组织绩效。绩效。软件项目团队中，激励是组织成员个人需要和项目需要的结合，软件项目团队中，激励是组织成员个人需要和项目需要的结合，一方面必须考察

45、了解项目成员的需要，进行有针对性的激励；另一方面必须考察了解项目成员的需要，进行有针对性的激励；另一方面，必须符合项目发展的需要，进行有目的的激励。一方面，必须符合项目发展的需要，进行有目的的激励。54软件团队建设软件团队建设马斯洛把人的需求分为五个层次：马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要（衣食住等）生理需要（衣食住等）安全需要（稳定，身体安全，经济安全）安全需要（稳定，身体安全，经济安全）社交需要（亲情，友情，归属感）社交需要（亲情，友情，归属感）尊重需要（地位和自我尊重、认可和感激）尊重需要（地位和自我尊重、认可和感激）自我实现需要自我实现需要软件人员是追求软件人员是追求自我实现需要自

46、我实现需要的群体，学习机会、创造是对他们主要的群体，学习机会、创造是对他们主要的激励因素。对于企业来讲，软件企业的成长需要员工不断学习，永的激励因素。对于企业来讲，软件企业的成长需要员工不断学习，永远创新，并且进行充分的团队合作。远创新，并且进行充分的团队合作。55软件团队建设软件团队建设团队的学习团队的学习团队学习是提高团队绩效，保持其先进性的重要举措。团队学习是提高团队绩效，保持其先进性的重要举措。培训可以给公司带来巨大的经济效益，提高员工的自身能力，也培训可以给公司带来巨大的经济效益，提高员工的自身能力，也是提高员工工作热情和效率的重要一环。是提高员工工作热情和效率的重要一环。学习型组织

47、学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。合绩效。56软件团队建设软件团队建设软件项目团队成员绩效评估管理软件项目团队成员绩效评估管理绩效评估的根本目的是为了完善工作，为了员工更好地发展。绩效评估的根本目的是为了完善工作，为了员工更好地发展

48、。按照目的划分，绩效评估的类型有：按照目的划分，绩效评估的类型有：奖金分配评估奖金分配评估提薪评估提薪评估业绩评估业绩评估人事评估人事评估职务评估职务评估晋升评估晋升评估57软件团队建设软件团队建设 绩效评估遵循的原则绩效评估遵循的原则公开性原则公开性原则客观、公正原则客观、公正原则及时反馈原则及时反馈原则敏感性原则，又称区分性原则敏感性原则，又称区分性原则可行性原则可行性原则多层次、多渠道、全方位评价的原则多层次、多渠道、全方位评价的原则绩效评估经常化、制度化的原则绩效评估经常化、制度化的原则58本章内容提要本章内容提要 软件团队管理概述软件团队管理概述 6.1 软件项目组织计划编制软件项目

49、组织计划编制 6.2 软件项目团队人员的获取软件项目团队人员的获取 6.3 软件团队建设软件团队建设 6.4 案例分析案例分析6.5 本章小结本章小结 6.6复习思考题复习思考题 6.7596.5 案例分析案例分析微软团队模型可以描述为微软团队模型可以描述为项目组都是小型的、多元化的团队项目组都是小型的、多元化的团队项目组拥有严格的产品发布期限项目组拥有严格的产品发布期限项目组成员分工协作、各司其职，相互依赖、相辅相成项目组成员分工协作、各司其职，相互依赖、相辅相成项目组成员在统一的项目指导思想指引下，对各自的工作目标负责项目组成员在统一的项目指导思想指引下，对各自的工作目标负责每一个成员都参

50、与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。经验。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程、制定相关决策。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程、制定相关决策。60案例分析案例分析微软微软MSFMSF团队角色和责任分配团队角色和责任分配在在MSF（微软解决方案框架）团队小组内部，每个角色通过对小（微软解决方案框架）团队小组内部，每个角色通过对小组本身负责（也对他们各自所属的组织负责）实现该角色的质量组本身负责（也对他们各自所属的组织负责）实现该角色的质量目标。在这种意义上，每个角色都对最终解决方案质量的一部分目标。在这种意义