第八章 巴纳德的系统组织理论.ppt.ppt

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1、第八章 巴纳德的系统组织理论一、巴纳德生平与著述简介n切斯特巴纳德（1886-1961），西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。1886年出生于美国马萨诸塞州马尔登。1906-1909年在哈佛大学攻读经济学课程。1909年进入美国电报电话公司工作，研究电报电话收费；1922年担任宾夕法尼亚贝尔电话公司助理副总经理，1926年升任总经理；1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。此外，他还从事许多社会性工作，在各个不同的时期担任过美军服务协会会长、洛克菲德基金会会长、美国国家科学基金会会长、美国财政部长助理、联合国原子能委员会的美国代表顾问等。曾任美国科学促进会委员和美国艺术和科学

2、院院士。n巴纳德在管理方面的学术成就在于他采用系统的观点对组织问题进行研究，从而创立了具有独创性的系统组织理论。其著作中最有名的是他在1938年出版的经理人员的职能一书，被誉为美国现代管理科学的经典性著作。这本书连同他10年后写成的另一部重要著作组织与管理，是巴纳德管理学理论的代表作。由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了重大贡献，被誉为“现代管理理论之父”，并得到过布朗大学、普林斯顿大学和宾夕法尼亚大学等七个著名大学的荣誉博士学位。二、巴纳德的系统组织理论的主要内容n（一）组织的本质n巴纳德不是仅仅从物质或人的方面看待组织，而是从人人与人之间的协作关系与人之间的协作关系的角度来看待组织的

3、。n他认为，社会的正式组织（政府机构、军队、企业、学校、医院等）都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统，但组织理论只研究其中的一部分“组组织织”，即协作系统中“人人的的行行为为和和人人的的协协作作关系关系”。n尽管巴纳德的组织概念排除了物的因素，但他没有简单地把组织理解为人的集团，而是把组织界定为“有有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统”。n根据他的组织定义，我们可以看出他所说的组织具有以下特征：n（1）组组织织是是由由人人的的活活动动或或效效力力即即人人的的行行为为构构成成的的系系统统。巴纳德的组织概念所探讨的不是组织的

4、形式而是组织的实质实质人的行为；n（2）组组织织是是一一个个系系统统，即即按按照照一一定定方方法法进进行行调调整整的的人人的活动和行为的相互关系的活动和行为的相互关系；n（3）组组织织是是动动态态和和发发展展的的，当系统中的一个部分与其他部分的关系发生变化时，作为整体的组织也要发生变化；n（4）组组织织是是协协作作系系统统的的一一个个组组成成部部分分，但但两两者者糅糅合合在在一一起起，有有时时界界限限不不太明显太明显。n协作系统（各种组织）由包括组织在内的四个子系统构成，其中组织起着核心作用。他认为，协作系统以组织为核心，把其它三个子系统物质子系统、人员子系统和社会子系统连接成为一个复合的整体

5、。（如图所示）人员子系统社会子系统物质子系统组织组织n（5）组组织织工工作作决决不不仅仅仅仅限限于于通通常常所所谓谓的的“组组织织内内部部”，“内部内部”协作关系与协作关系与“外部外部”协作关系同等重要。协作关系同等重要。n按照巴纳德的这一思想，政府单位或部门的组织成员不仅包括本部门、本单位的“领薪”人员，而且包括上级行政长官和受到该部门管辖的所有的人，政府与民众之间的关系也是协作关系。n（二）组织的三要素n巴纳德在把组织定义为人人的的行行为为协协作作系系统统的基础上，将组织分解为三个基本因素，即协协作作的的意意愿愿、共共同同的的目标目标和信息交流信息交流。n他认为，这些要素是组织初成立的必要

6、条件和充分条件，并且在所有的组织中都存在着，组织的产生和存在只有通过这三个要素的结合才能实现。n1协作的意愿 n协作意愿的涵义和作用n这是所有的各种组织不可缺少的第一项基本要素。巴纳德的组织理论中将协作的意愿定义为“自自我我克克制制，对对自自己己个个人人行行动动控控制制权权的的放放弃弃，个个人人行行为为的的非非个人化个人化”。n他认为，组织是由人组成的，但是，构成组织的应该是人的服务、行动、行为或影响，而不是人，因此人们贡献努力的意愿是协作体系所不可缺少的。n影响协作意愿的因素n对于个人来说，协作意愿就是参加该系统的“个人愿意与不愿意”的综合结果。但从组织来看，是组织“所所提提供供的的客客观观

7、诱诱因因同同所所加加的的负负担担”的的综综合合结结果果。个人参加该系统不参加其它系统，就是作出一些牺牲，组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个的这种牺牲。当然，诱因和牺牲的净结果的衡量完全是个人的和主观的。n协作意愿的培养n巴纳德认为要培养组织成员的协作意愿，组织一一要要提提供供适适当当的的诱诱因因，这种诱因可以是物物质质的的（如金钱），也可以是非非物物质质的的（如地位、权力等），还可以是社社会会的的（如和谐的环境、参与决策等）；二是要要通通过过说说服服来来改改变变个个人人的的主主观观态态度度，通过教导、例子、建议来制约个人的动机。n他还特别提出，培养协作意愿的不不是是靠靠强强制制

8、，而而是是通通过过思思想想上上的的反反复复灌灌输输，即号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。n2共同的目标 n共同目标的意义（与协作意愿的关系）n共同目标是协作意愿的必然推论。巴纳德认为，组织成员协协作作意意愿愿的的强强弱弱在在很很大大程程度度上上取取决决于于组组织织成成员员接接受受和和理理解解组组织织目目标标的的程程度度，如果组织成员不了解协作的目的和协作的结果，就不可能诱导出协作意愿来；同时，一个目标如果不被组织成员所接受，它自然也不会导致良好的协作活动。所以，在他看来，对组织目标的接受几乎是和协作意愿同时发生的。n共同目标理解过程中的矛盾及其克服n巴纳德把组织成员对组织的共同目标的理解

9、可以分为协协作作性性的的理理解解和个个人人性性的的理理解解两种。前者是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标，而后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。他认为，这这两两种种理理解解常常常常会会发发生生矛矛盾盾。在组织的共同目标比较简单、具体时，发生矛盾的机会较小，反之则较大。所以，组织中管理人员的重要任务就是要要克克服服组组织织目目标标和和个个人人目目标标的的背背离离，以以克克服服对对共同目标的协作性理解与个人性理解的矛盾。共同目标的协作性理解与个人性理解的矛盾。n在他看来，一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间的理解有严重分歧时，才能作为系统的一个因素；只有

10、当系统的提供贡献者相信共同目标是组织的坚定目的时，这个目标才能成为协作系统的基础。n为此，巴纳德特别指出：(1)要让组织成员理解和接受组织目标；(2)要注意组织目标与个人动机的必然差异；(3)要设法消除对目标不一致理解。n他认为，管理人员的职能之一就是要向组织成员灌输共同目标的确存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。（此论述对“目标管理理论”很有帮助）n此外，巴纳德还指出，由于组织建立起来之后需要存在和发展，所以组织的共同目标也必须随着环境的变化而改变。n3信息交流 n信息交流的涵义和意义 n巴纳德认为，除了协作意愿和共同目标之外

11、，组织还必须有信息交流。所谓信息交流，指的是意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。n在他看来，上述两个基本要素只有通过信息交流把它们沟通起来，才能成为动态的过程。巴纳德指出，作为组织的基本要素，信息交流是不可缺少和无法取代的，组织的一切活动都以信息交流为基础。n信息交流的原则n（1）使信息交流渠道成为惯例，使之固定化，以为组织成员所了解；n（2）组织每个成员都有一个明确正式的信息交流渠道；n（3）信息交流渠道必须尽可能直接和短捷、减少层次；n（4）在信息传递中应利用完整信息交流线路的每个层次，不能越级传递；n（5）信息交流中心的各级管理人员必须称职；n（6）信息交流的线路不能中断；n（7）

12、每个信息必须具有权威性。n（三）非正式组织理论n对非正式组织的的概念进行了分析和界定n他指出：“当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时，仍然常常接触和相互作用。这种接触和相互作用的特点是，并没有特别的有意识的共同目的而持续地或反复地进行接触和相互作用。不管这些接触、聚集和相互作用是怎样引起的，它们改变着有关人员的经验、知识、态度和感情。非正式组织就是指人的接触、相互作用和聚集的总和。”他还讲到，这种接触可能是偶然的，有组织活动所附带发生的，某些人愿望或群体本能所产生的，它可能是友好的，也可能是敌对的。n在此认识基础上，他将非正式组织定义为“没没有有固固定定形形态态的的、密密度度经经常常变变

13、化化的的集集合合体体”。非正式组织“是是不不确确定定的的和和没没有有固固定定结结构构的的，没没有有确确定定的的分分支支机构。机构。”n可见巴纳德所理解的非正式组织具有无无正正式式组组织织结结构构、无无自自觉觉的的共共同同目目标标，只只是是具具有有一一定定的的通通过过与与工工作作有有关关的的接接触触而而产产生生的的习习惯惯、规规范范和和情情感感因因素素等等特特点点。n对非正式组织的后果的分析n巴纳德指出，非正式组织是由无意识的社会过程产生的，有着两类重要的后果：n(1)它使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗。n非正式组织的最普遍的直接后果是形成了一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和

14、理想。n(2)非正式组织为正式组织的产生创造条件。n他指出：“非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能、协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。当正式组织是自发地形成的时候，这点表现得特别清楚。”n他通过进一步的分析得出了以下结论：非非正正式式社社会会的的态态度度、习习俗俗、风风俗俗影影响响着着正正式式组组织织，并并且且部部分分地地通通过过正正式式组组织织而而表表现现出出来来。它们是同一现象的相互依存的两个方面社会由正式组织所构成，而正式组织则由于非正式组织而具有活力并受其调节。要强调的是，两者缺一不可。其

15、中一个失败了，另一个也会解体。n非正式组织的功能n他认为，正式组织与非正式组织之间有着相当密切的关系，有了正式组织才有非正式组织；反过来，有非正式组织才能给正式组织以活力或给正式组织以某种限制，甚至在目标及工作方法上和正式组织进行对峙。巴纳德认为，如如果果关关系系处处理理得得好好，非非正正式式组组织织能能为为正正式式组组织织承承担担一一些些积积极极功功能能，从从而而使使正正式组织更加稳固、健全，更有效率式组织更加稳固、健全，更有效率。n这些积极功能是：n(1)可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；n(2)可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；n(3)可以借助

16、于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。n（4）通过非正式组织可以更好地了解正式组织。n“你阅读一个组织的组织图，设立许可书、规则和章程，或观察甚至细察其中的人员，都不能理解这个组织或它如何进行工作。”在他看来，“了解组织的诀窍是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由。阅读美国宪法、法庭的判决、法令或行政法规并不能精确地确定美国政府如何进行工作的。看不见的政府这句话虽然常用于贬义，但却表达了对非正式组织存在的认识。”n正确对待非正式组织n管理者要善于识别非正式组织，并正确地利用非正式组织来增进组织的健康发展。具体地说就是，一方面，非非正正式式组组织织

17、的的积积极极作作用用不不可可忽忽视视，管理者如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果；另一方面，管理者也不不应应过过分分依依赖赖非非正正式式组组织织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。n(四)组织平衡论n组织生存和发展的一个基本条件就是：组组织织成成员员愿愿意意并并且且确确实实能能够够进进行行正正式式协协作作，即即参参加加和和不不愿愿意意离离开开组组织织，为为实实现现组组织织的的共共同同目目标标作作出出贡贡献献。这个条件包括两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的贡献。从这种观点出发解释组织生存和发展的原因的理论，就是所谓

18、的“组织平衡论组织平衡论”，亦称“组织存续的理论组织存续的理论”。n组织平衡的实质贡献与诱因的平衡n巴纳德认为要使组织得以生存和发展，关键在于要使组织成员获得一种贡贡献献与与满满足足的的平平衡衡。这里所说的贡献是指组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价；与此相应的是，组织应当提供必要的“诱因”以满足组织成员的个人动机和需要，这里所说的“诱因”指的是组织所提供的吸引组织成员的因素，例如物质待遇、声誉、地位和共同理想等等。n巴纳德认为，如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或者超过其个人贡献，组织就可以实现平衡，就可以生存和发展，否则组织就会出现衰弱乃至消亡。由此可见，所谓组组织织

19、平平衡衡，实实质质上上就就是是贡贡献献与诱因的平衡与诱因的平衡，它是组织生存与发展的关键环节。n组织平衡的实现n巴纳德又把组织平衡进一步分为对外平衡和对内平衡两个方面。所谓对外平衡，是指一个组织对外部环境的适应性。巴纳德认为，当环境发生变化时，组织也应当有所变化，这种变化是通过一系列战略决策实现的对环境的有效适应；而对内平衡则指的是把把各各种种诱诱因因有有效效地地分分配配给给各各个个组组织织成成员员，使使诱诱因因与与贡贡献献达达到到平平衡衡，并调动和发挥组织成员的协作积极性。在巴纳德看来，当这种内部的平衡产生时，组织成员协作的积极性才有保证。n诱因的多样性及其利用n巴纳德认为，在平衡过程中，组

20、织可以动用的诱因是多种多样的，他将诱因主要分为经经济济诱诱因因和和非非经经济济诱诱因因两个方面。n经济诱因：工资、奖金、物品及物质方面的报酬；n非经济诱因：晋升、威信、权利、理想的满足、社会一致性、参与感、团结互助力等。n在他看来经济诱因固然重要，但是如果它超过了生理学上的必要标准而没有其他方面诱因的配合，那么它就变成一种软弱无力的诱因。因此，他认为，必须充分重视非经济诱因的作用。他将非经济诱因视为超过最低限度经济诱因的、确保个人为协作而努力的主要诱因。n组织平衡的不稳定性分析及其克服n组织的平衡从来都是一种不稳定的平衡。在他看来，打破平衡的原因主要有两个：n其一是外部环境恶化造成诱因来源不足

21、，组织不能提供必要的诱因，平衡就破坏了；n其二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏了原有的平衡。n怎样才能克服这种不稳定状态呢？巴纳德提出了一个组织发展的原则，即通通过过组组织织的的不不断断发发展展壮壮大大来来增增加加组组织织所所掌掌握握的的诱诱团团。他认为，这一点不仅适用于经济诱因，也适用于非经济诱因。与此同时，巴纳德也指出，组织的过度发展以提供不恰当的诱因可能会导致组织的崩溃，这一点应该引起人们的警惕。n（五）组织权威理论n权威的定义和性质n巴纳德指出：“权威是正式组织中信息交流(命令)的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对

22、组织做的事，什么是不对组织做的事。”根据这个定义，他认为权威包括两个方面：一是主体方面或个人方面，把命令作为有权威的来接受；二是客体方面，命令被接受的性质命令被接受的性质。n在巴纳德看来，权威来自于组组织织成成员员对命令、指示或建议的接受与认同，当一个组织成员对另一个成员的命令、指示或建议接受了，他们之间就建立了权威关系。（自下而上地看待权威）n“如果一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义来说，一一个个命命令令之之是是否否有有权权威威决决定定于于接接受受命命令令的的人人，而而不不

23、决决定定于于权权威者威者”或发布命令的人。或发布命令的人。”n权威被接受的条件n他认为一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：n(1)他能够而且的确理解了命令，因为“一个不能被人理解的命令不可能有权威；n(2)在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的，因为“一个被接收者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的”；n(3)在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的，因为“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织作贡献的纯诱因就不存在了”；n(4)他在精神和肉体上能够执行这个命令，因为“如果

24、一个人没有执行命令的能力，显然他一定会不服从这个命令，或更好的办法是不去管它”。n管理者有效地利用权威的途径n (1)激励组织成员，从内心角度扩大接受范围；n“接受范围”也叫“无差别范围”或“中性区域”。它表明的是接受人采取一种无所谓的态度对待命令，而不过问命令的权威性问题，即不不按按自自己己的的价价值值观观去去衡衡量量其其是是非非曲曲直直而而直直接接予予以以接接受受的的可可能能性性。其大小取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所作出的努力和牺牲的程度。n(2)设法培育良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力；n(3)以组织目的为准作出决策，放弃个人人格，也就是要出于公心，对组织负责；n(4)建

25、立和改善信息交流渠道，使之能够准确及时地传递必要的信息；n(5)不要仅仅依赖职权，要把职权和才能、威信结合起来。（把职位权威与领导权威结合起来）n（六）组织决策理论n巴纳德认为，组织理论不是要研究组织成员的操作活动，而是要研究决策活动。将决策问题作为组织的中心问题加以研究，是组织理论发展史上的一大进步，这一进步主要归功于西蒙的决策理论，但巴纳德是第一个将决策问题提到重要位置并加以认真研究的人。n组织决策的内涵n在他看来，组织中的决策分为个人决策和组织决策，前者是指个人参加组织的决定，主要出自个人动机与目的；后者则是指有关组织活动的决定有关组织活动的决定，主要从组织目的来考虑，它是出于组织意图的

26、非人格决策，即为为了实现组织目标而进行的理性决策了实现组织目标而进行的理性决策。n组织决策的客观要素n巴纳德认为，组织决策有两个客观要素：一是目标，二是环境。目标是指组织目标（独立于个人动机），而环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条件。他认为，决策的作用就是通通过过反反复复注注意意目目标标和和环环境境，使使两两者者越越来来越越具具体体，最最后后确确定定实实现现目目标标的的具具体体行行动动。因此，认清目标和环境是决策工作的两个紧密相关的方面；反过来讲，决决策策是是要要使使目目标标和和环环境境明朗化，在具体行动上达到一致明朗化，在具体行动上达到一致。n对于环境要素，巴纳德提出了战战略

27、略要要素素理论。所谓战略要素，实际上就是通常所说的关键环节。巴纳德认为，决策的环境主要是由战略要素来刻画的，所以“决策所要分析的，事实上是一种对战略要素的探求”，通过一系列的探索和决策，逐步确定了新的具体目标和新的战略要素，最终确定了实现总目标的一系列手段，即具体行动。战略要素不是一成不变的，随着条件的变化，战略要素也会发生转移。在他看来，准确稳妥地处理战略要素，是做出合理决策的必要条件。n组织决策的动因和艺术方法n巴纳德认为管理者做决策的时机来自三个不同的领域：n(1)来来自自上上级级权权威威的的命命令令或或一一般般要要求求。这些决策是关于命令的解释、应用和分派；n(2)来来自自下下级级的的

28、申申诉诉。这是由于下级缺乏能力、命令的不确定性、新的情况、责任范围的冲突或命令的矛盾、主观权威的不足而要求管理者做出决策；n(3)自自己己主主动动提提出出做做决决策策，依靠自己的才能和主动性来了解情况，并按照组织信息交流系统的性质，来决定是否需要做或改变某些事。n在他看来，前两类决策容易得到承认；第三类决策虽然是检验管理者才能的“最重要的试金石”，但往往被认为是多管闲事，不被承认。他认为这是阻碍着创精神的一个重要因素。为此，他主张，管理者应当积极地、创造性地发现和处理属于自己职责范围内的决策问题；但是同时必须避免事无巨细、样样过问的做法，要回绝上述范围外的琐细决策任务；他还强调指出：“决策的艺

29、术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。”n决策思维过程n巴纳德认为，管理者的决策思维包括两种基本的思考过程：n其一是“逻逻辑辑过过程程”，即能够用语言或符号表示的自觉思考过程，也就是推理过程；n其二是“非非逻逻辑辑过过程程”，即不能用语言表达的判断过程，这种过程难以表示为推理，通常表现为快速的直觉反应。n在巴纳德看来，逻辑过程比较清楚，一般有明确的目的和备选方案，管理者可以用明确的目标去评价各种方案可能导致的结果；而非逻辑过程很难有条理地表达但又往往比较正确。n对于后一种决策思维，巴纳德认为它在决策过程中具有不可

30、忽视的作用，管理者应该通过实践学习和研究的途径来提高自己的直觉本领和判断能力，有效地利用非逻辑思维为自己的决策工作服务。n（七）管理人员的职能n很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理（管理）人员的职能的论述。n他认为，在一个组织中，管理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了管理人员需具有三项基本职能，分别是：n（1）建立和维持信息交流系统 n巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统，即管理人员组织。而管理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务两个方面的内容。n

31、第一个方面实际上是要求设计出信息交流体系的线路图，在巴纳德看来，在信息交流体系中具有重要意义的是非正式信息交流体系即非正式的管理人员组织。n第二个方面就是要找到具有恰当品质和能力的人员来担任管理人员的职务，并激励他们来充分发挥自己的才能。巴纳德认为这样的经理人员应该具备必要的素质，要善于领会组织的整体性和复杂性、领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练，等。n（2）促成组织人员提供必要的服务 n这项职能主要指的是以下内容：n一是促使人们同组织建立协作关系，也就是招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员。“这类工作之所以

32、必要，不仅由于新组织和现有组织的成长需要获得人员，而且由于必须补充不断发生的人员死亡、辞职、背弃、移任、解职、开除、放逐等造成的人员减少。”n二是在人们同组织建立起协作关系之后，使之提供服务。关于这类工作，巴纳德指出；“在已建立起来的和持续存在的组织中，使其成员提供恰当数量和质量的服务通常更为重要”，为此，他提出应该采取他称之为“维持”的各种方法和手段来维持一个活泼的或生产性的组织。n（3）提出和制定组织的目标 n巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个管理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的；组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体总比

33、语言更有说服力。一项组织目标只有被接受的才能实现。n此外，他还认为，组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权利和责任交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。三、对巴纳德组织理论的评价n1、理论的贡献n巴纳德开创了现在组织管理和行政管理研究的许多重要途径，而且还提出了许多具有重大理论价值和实际意义的根本性概念和观点，被誉为“现代管理理论之父”。n（1）最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立系统组织理论，创立了社会系统学派，对后世影响深远；n（2）采用动态的分析方法，从心理学和社会学的角度将管理研究向前推进了一大步；n（3）理论内容的开创性：n首先对“沟通”，“动机”，“决策”，“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究；n其提出“非正式组织”，“决策”，权威，信息沟通等概念或范畴，后来均成为管理学界研究的重要课题；n其权威接受论对权威提出的全新看法，颇具启发性；n2、理论的不完善性：(1)没有提出切实可靠的衡量诱因与贡献平衡的尺度，易陷入循环论；(2)组织决策论对决策要领的分析不够深刻，轻视了高层管理者面向外部环境的决策任务；