年终绩效考核与激励性薪酬设计学习资料.ppt

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1、年终年终(ninzhng)(ninzhng)绩效考核与激绩效考核与激励性薪酬设计励性薪酬设计 第一第一(dy)(dy)部分部分第一页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：1.1.目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting2.2.执执 行行 EngagementEngagement3.3.评评 估估 AppraisalAppraisal4.4.奖奖 励励 RewardReward第二页，共120页。公司目标公司目标设定个人目标设定个人目标将奖金与绩将奖金与绩效挂钩效挂钩确定行动确定行动计划计划个人发展计划个人发展计划个人业绩评

2、估个人业绩评估沟通与监沟通与监控控结合沟通结合沟通一致的期望一致的期望培训培训定期反馈定期反馈职业计划职业计划年终审查年终审查业绩管理业绩管理(gunl)流程流程第三页，共120页。Position AnalysisPosition Analysis职位职位(zhwi)(zhwi)分析分析-职位职位(zhwi)(zhwi)说明书说明书Position EvaluationPosition Evaluation职位职位(zhwi)(zhwi)评估评估Objective SettingObjective Setting目标目标(mbio)(mbio)设定设定Performance ReviewPe

3、rformance Review绩效评估绩效评估CompensationCompensation薪酬激励薪酬激励Human Resource DevelopmentHuman Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate Allocate responsibilitiesresponsibilities分配职责分配职责Set objectivesSet objectives设定目标设定目标Review resultsReview results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy Strategy 战略

4、规划战略规划PRPR、ODOD业务流程、组织架构业务流程、组织架构第四页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作确定工作(gngzu)(gngzu)目标目标设定衡量标准设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺达成一致并承诺评估与奖励评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 第五页，共120页。绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的评估的评估评估评估(pn)(pn)绩效结果与计划的比较绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距

5、，制定改进计划绩效评估绩效评估(pn)(pn)面谈面谈奖励奖励/激励激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期第六页，共120页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理注意事项管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果关注结果?关注行为关注行为(过程过程)?)?否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练(jiolin)(jiolin)时间管理与授权时间管理与授权第七页，共120页。授权使个人生产力得以延伸授

6、权使个人生产力得以延伸(ynshn)(ynshn)，使公司竞争，使公司竞争力提高力提高可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告准备一份报告监管某一项目监管某一项目某一特定领域的决定某一特定领域的决定计划计划/目标目标有关人事问题有关人事问题(招聘招聘/提升提升)解决部门冲突解决部门冲突协调关系协调关系发展、培养部下发展、培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护制度和纪律维护制度和纪律没有适合部下的时候没有适合部下的时候时间管理时间管理(gu

7、nl)(gunl)与授权与授权第八页，共120页。绩效管理周期绩效管理周期(zhuq)(zhuq)重点重点计划计划控制控制评估评估做正确的事做正确的事岗位职责岗位职责确定衡量标准和理确定衡量标准和理 想结果想结果沟通奖励方案沟通奖励方案监控以保证结果监控以保证结果反馈反馈辅导辅导授权授权鼓励鼓励评估结果评估结果评估取得的结果评估取得的结果及时执行奖励及时执行奖励找出差距，制定改找出差距，制定改 进计划进计划面谈沟通面谈沟通计划下一目标计划下一目标开始开始(kish)(kish)过程过程 结束结束第九页，共120页。两熊赛蜜两熊赛蜜-考核考核(koh)(koh)方法方法黑熊想黑熊想:蜜的产量取决

8、于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少

9、花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月它也设立了一套奖励制度，重奖当月(dngyu)(dngyu)采花蜜最多的蜜蜂。如果一采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总

10、产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励第十页，共120页。绩效管理绩效管理(gunl)的目的的目的第十一页，共120页。将向那里将向那里(n li)(n li)发发展展为达到目标需要为达到目标需要(xyo)(xyo)做什做什么么如何达到如何达到(d do)(d do)那里那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发学习与发展前景展前景内部进程内部进程前景前景客户前景客户前景财务前景财务前景财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程角度角度学习与

11、发展角度学习与发展角度什么是什么是5 5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标可付诸行动的指标使命第十二页，共120页。-平平平平衡衡衡衡记记记记 分分分分卡卡卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，

12、并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。第十三页，共120页。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 收收 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满

13、意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 第十四页，共120页。用户用户(yngh)(yngh)满意满意设备设备(shbi)(shbi)中断时间中断时间产品质量产品质量(chn pn zh lin)(chn pn zh lin)工程安装合格率工程安装合格率客户关系（客户

14、投诉率）客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户培训次数用户服务用户服务板卡返修率板卡返修率现场发现现场发现BUGBUG数数如何将如何将KSFKSF转变为转变为KPIKPI（如何设立关键绩效指标）如何设立关键绩效指标）客户客户纬度纬度第十五页，共120页。目标目标(mbio)(mbio)管理（管理（MBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工(yungng)(yungng)个人目标和个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都

15、必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960 1960年年 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标员对自己的成果的预想

16、来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”第十六页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 什么什么什么什么(shn me)(shn me)(shn me)(shn me)是目标是目标是目标是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果(ji gu)目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果(ji gu)？4.目标完成的时间 目标行动计划衡量标准时间第十七页

17、，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 目标的两个目标的两个(lin)(lin)来源来源职位职位(zhwi)(zhwi)说明书说明书商业计划商业计划(jhu)(jhu)及预算及预算商业环境商业环境岗位职责岗位职责优先资源配置优先资源配置影响机会工作目标工作目标(短期短期/长期长期)团队工作目标团队工作目标部门部门KPIKPI第十八页，共120页。五种主要的绩效五种主要的绩效(j xio)(j xio)衡量指标衡量指标数量数量 Quantity Quantity利润率利润率产量产量收入增长收入增长市场占

18、有市场占有(zhnyu)(zhnyu)客户保有率客户保有率市场渗透市场渗透新客户数量新客户数量新产品新产品投资回报率投资回报率每股收益率每股收益率质量质量 Quality Quality准确性准确性错误率错误率次品率次品率公差公差预算预算其他相关技术数据其他相关技术数据(shj)(shj)可靠性可靠性-返工率返工率-使用寿命使用寿命服务服务-服务规范服务规范绩绩 效效 管管 理理 ：目：目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 第十九页，共120页。五种主要五种主要(zhyo)(zhyo)的绩效衡量的绩效衡量指标指标成本成本 Cost Cost

19、单位成本单位成本预算与实际之别预算与实际之别人为成本与销售额之比人为成本与销售额之比时间时间(shjin)Time(shjin)Time按时交货按时交货新产品到市场的时间新产品到市场的时间(shjin)(shjin)单位产出额单位产出额响应时间响应时间(shjin)(shjin)其他方面其他方面(fngmin)(fngmin)反应反应Human Human ReactionsReactions投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率360360度考核度考核?绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjec

20、tive Setting 第二十页，共120页。实施实施(shsh)/(shsh)/行动计划行动计划期限期限(qxin)(qxin)时间表时间表阶阶 段段控制点控制点方法方法(fngf)(fngf)操作系统操作系统方方 法法程程 序序步步 骤骤资源资源人人 员员技技 术术财财 政政实施实施/行动计划行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 第二十一页，共120页。练习：为自己的工作设定练习：为自己的工作设定(sh dn)一个目一个目标标目标目标行动计划行动计划衡量标衡量标准准时时间间目标目标行动计划行动计划衡

21、量标衡量标准准时时间间第二十二页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 设定合理目标的基础设定合理目标的基础工作表现数据工作表现数据收集事实、相关数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法历史数据延伸法)调查现状及发展方向调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究)3.3.预测预测(yc)(yc)和假设和假设1)1)预测预测(yc)(yc)和估计将要发生及时可能发生的事情和估计将要发生及时可能发生的事情2)2)研究和预测研究和预测(yc)(yc)3)3)依据

22、公司战略依据公司战略SMARTSMART衡量法衡量法第二十三页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting SMART SMART 目标目标(mbio)(mbio)Specific(Specific(具体的、明确的具体的、明确的)目标目标(mbio)(mbio)集中；准确地集中；准确地定义相关工作定义相关工作Measurable(Measurable(可衡量的可衡量的)可度量、可衡量；评价产出可度量、可衡量；评价产出Achievable Achievable 可达成的，关注目标可达成的，关注目标(mbio

23、)(mbio)完成的过程完成的过程Realistic(Realistic(现实的现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑现实、可行的；可接受但可延展的挑战战Timebound(Timebound(时限时限)有时限性的；确定目标有时限性的；确定目标(mbio)(mbio)完成最完成最后期限和检查日期后期限和检查日期Cost(Cost(成本成本)注重成本、注重回报、注重效率注重成本、注重回报、注重效率 第二十四页，共120页。小测验小测验小测验小测验(cyn)(cyn)(cyn)(cyn)1 最大限度(xind)地提高本行的中间业务 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存(xincn)电脑

24、系统中的编码错误 3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用 4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 5 在在15/115/1前完成预定目标前完成预定目标15%15%的个人资产业务，的个人资产业务，6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前完成前完成X X公司推荐上市的文字材料公司推荐上市的文字材料 7 7 尽量争取在年前完成尽量争取在年前完成XXXX基金的代销工作基金的代销工作 8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能

25、超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 10 在费用的增加少于在费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%15%业业 绩绩 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 第二十五页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting ObjectivesObjectivesAction PlanAction Pl

26、anMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time制定生产计划制定生产计划及时获得定单信息及时获得定单信息及时获得原料信息及时获得原料信息总经理一次批准总经理一次批准10/1/200110/1/2001保证产品质量保证产品质量成立成立TQCTQC小组小组自检、互检、抽检达标自检、互检、抽检达标达到国产新药质检达到国产新药质检标准标准31/5/200131/5/2001加强人员管理加强人员管理培训企业理念培训企业理念开展技能比武开展技能比武减少违纪率减少违纪率100%100%下属参加培训下属参加培训3 3次次/年年减少至减少至5%5%上岗一周内上岗一周内

27、3 3，6 6，9 9月月本考核周期内本考核周期内加强部门内部沟加强部门内部沟通通部门大会部门大会单独沟通单独沟通(Tea Talk)Tea Talk)公布意见调查并采取行动公布意见调查并采取行动每月一次每月一次人人/4/4次次/年年每次参与提高每次参与提高5%5%，指指 数提高数提高2%2%每月每月OngoingOngoing31/12/200131/12/2001加强部门之间沟加强部门之间沟通通召集相关部门解决流程问召集相关部门解决流程问题题请其他部门负责人在本部请其他部门负责人在本部门门 管理人员会上发言；管理人员会上发言；与质量部与质量部Team BuildingTeam Buildi

28、ng共同签字的流程表共同签字的流程表每次请到，员工反每次请到，员工反映映 良好良好双方反馈积极，费双方反馈积极，费用用 250 250元元/人人/年年2 2次次/年年(6(6，11)11)每月每月OngoingOngoing制造总监制造总监(业务业务(yw)(yw)目标目标+管理目标管理目标)第二十六页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 工作目标确定工作目标确定(qudng)(qudng)的步骤的步骤第一步第一步-主管向下属说明主管向下属说明(shumng)(shumng)团队和自身的工作目标团队

29、和自身的工作目标第二步第二步-下属草拟自己的工作下属草拟自己的工作(gngzu)(gngzu)目标、行动计划、衡目标、行动计划、衡量标准、完成时间量标准、完成时间第三步第三步-主管与下属一起讨论并达成共识主管与下属一起讨论并达成共识第四步第四步-确定工作目标协议并签定确定工作目标协议并签定第五步第五步-明确考核标准和时间明确考核标准和时间第二十七页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 上级上级(shngj)(shngj)分解的目标分解的目标(目标目标分解分解)商业资源商业资源/内外内外(niwi)

30、(niwi)环境环境人员人员技术技术财务财务部门部门/个人个人(grn)(grn)目标目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产依据职责产生工作活动生工作活动审核检查审核检查讨论讨论依据目标分解依据目标分解产生工作活动产生工作活动讨论讨论职责职责目标设定示意图第二十八页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 团体工作团体工作(gngzu)(gngzu)目标目标1.1.年销售额年销售额2.32.3亿元亿元2.2.利润利润24002400万元万元3.3.员工控制在员工控制在15

31、0150人人4.4.扩建扩建(kujin)5(kujin)5个办事处个办事处5.5.销售后销售后4 4个月内回款个月内回款6.6.95%95%，1010个月内个月内100%100%职责职责(zhz)(zhz)范范围围1.1.销售、回款指标完成销售、回款指标完成2.2.控制经营费用控制经营费用3.3.开拓销售渠道开拓销售渠道(办事处办事处)4.4.策划促销活动策划促销活动5.5.员工管理与辅导员工管理与辅导6.6.大区信息反馈大区信息反馈营业条件营业条件/环境环境1.1.大区属经济发达地区，大区属经济发达地区，其中有其中有3 3个开发城市个开发城市2.2.居民保持健康身体观念强，居民保持健康身体

32、观念强，愿意投资。愿意投资。3.3.有有1515个甲级医院，著名医药个甲级医院，著名医药 专家专家100100名名4.4.医药学会有医药学会有2 2个个5.5.同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个6.6.费用预算在费用预算在300300万内万内大区大区经理经理目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准时间时间第二十九页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 确立目标确立目标(mbio)(mbio)时注意：时注意：1.1.目标是否配合整体政策目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来将个体目

33、标和组织目标联系起来)2.2.目标是否真实可行目标是否真实可行3.3.目标是否明确介定目标是否明确介定(目标具体目标具体(jt)(jt)4.4.目标是否易于衡量目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.5.目标是否只包含单一变数目标是否只包含单一变数6.6.目标是否具有挑战性目标是否具有挑战性7.7.可根据衡量标准来定义目标可根据衡量标准来定义目标8.8.应具体应具体(jt)(jt)明确完成目标的时间明确完成目标的时间9.9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.10.

34、目标应同时包括达到结果的行动计划目标应同时包括达到结果的行动计划11.11.目标应该具有优先性目标应该具有优先性12.12.潜在的问题与风险潜在的问题与风险第三十页，共120页。目标目标(mbio)(mbio)设定窍门设定窍门第三十一页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting ObjectivesObjectivesAction PlanAction PlanMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time进行客户群定位进行客户群定位确定调查对象确定调查对象问卷调

35、查问卷调查结果分析结果分析报告被使用单位报告被使用单位 接受接受(接受率接受率80%)80%)费用不超过费用不超过$*$*30/3/200130/3/2001调研调研“可能的可能的”新新品种品种通过各种媒体、通过各种媒体、会议、网络、竞会议、网络、竞 争对手了解新动争对手了解新动 向向寻求客户意见寻求客户意见提供新产品建议书提供新产品建议书时间：时间：1 1次次/2/2月月OngoingOngoing提高统计分析技能提高统计分析技能参加培训参加培训学习优秀的市场学习优秀的市场 调研报告调研报告全勤参加内部培全勤参加内部培 训，向主管汇报训，向主管汇报参加？次外训，参加？次外训，费用不超过费用不

36、超过15001500每月两篇每月两篇1/12/20011/12/2001OngoingOngoing市场调研专员市场调研专员(zhunyun)(zhunyun)(业务目标业务目标+行为目标行为目标)第三十二页，共120页。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting Objectives Objectives Action Plan Action Plan MeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time招聘三位系统招聘三位系统工程师工程师熟悉公司招聘程序及标熟悉公司招聘程序及标

37、 准准参加面试技巧培训参加面试技巧培训与人事部专员一起面试与人事部专员一起面试人事部专员反映人事部专员反映 良好良好新员工半年内稳新员工半年内稳 定定试用期工作合格试用期工作合格10/3/200110/3/200110/9/200110/9/2001加强团队建设加强团队建设让员工参与部门目标设让员工参与部门目标设 定定员工轮流组织每月例会员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈不定期寻求反馈共享团队成果共享团队成果员工参与程度高员工参与程度高(90%(90%参与参与)员工反映良好员工反映良好“员工意见调查员工意见调查 ”有关数据提高有关数据提高 10%10%1/2/20011/2/2001每月每月1

38、5/12/200115/12/2001提高下属工作提高下属工作效率效率近早布置任务近早布置任务双月进行目标检查双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜安排特殊任务，以试潜 力力加班减少加班减少30%30%业务目标业务目标100%100%完成完成有能力从事其他工有能力从事其他工 作作OngoingOngoing*部门工程经理(jngl)(管理目标)第三十三页，共120页。如何如何(rh)建立能力模型建立能力模型动机动机(dngj)社会社会(shhu)角色角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为第三十四页，共120页。SelfSelfAwarenessAwarenessSocialSocialAw

39、arenessAwarenessSelfSelfManagementManagementSocial Social SkillsSkills情绪/情感(qnggn)自我意识精确的自我评估自信EmpathyEmpathy组织组织(zzh)(zzh)意识意识自我(zw)控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 能力模型第三十五页，共120页。我们需要我们需要(xyo)哪哪些能力？些能力？第三十六页，共120页。如何把能力如何把能力(nngl)(nngl)转换成转换成行为行为BARS BARS 行为行为(xngwi)(xngwi)锚定法锚定

40、法BOS BOS 行为行为(xngwi)(xngwi)观察法观察法BES BES 行为行为(xngwi)(xngwi)期望法期望法第三十七页，共120页。行为定位行为定位(dngwi)(dngwi)等级评价法等级评价法(BARS)-(BARS)-举例：客户关系举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration ScaleBehaviorally Anchored Ration Scale行为举例行为举例打分打分（1-71-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐

41、心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系关系BARS 5BARS 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作建立工作(gngzu)(gngzu)绩效评绩效评估体系估体系第三十八页，共120页。行为行为(xngwi)(xngwi)观察法观察法(BOS)(BOS)例子例子:

42、有效沟通有效沟通Behavior Observation ScaleBehavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议听取并积极

43、寻求他人的看法、观点和建议 第三十九页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement 激励(jl)(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching)最容易最容易(rngy)(rngy)被忽略的步骤被忽略的步骤!第四十页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement正规正规(zhnggu)(zhnggu)的激励的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成(t(t chng)chng)股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任

44、扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与第四十一页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement非正规的激励非正规的激励(jl)(jl)礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里家里(ji(ji l)l)请客请客COUPONCOUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员高级管理人员 亲临感谢亲临感谢当众宣布当众宣布命名命名第四十二页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement正规正规(zhnggu)VS(zhnggu)VS非正规非正规(zhnggu)(zhnggu)正规正规(z

45、hnggu)(zhnggu)较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel a“Feel a difference”difference”非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a Feel a differencedifference”第四十三页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement如何如何(rh)(rh)使用使用与贡献与贡献(gngxin)(gngxin)挂钩挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结

46、合使用(忌重复使用忌重复使用)第四十四页，共120页。第二部分第二部分(b fen)(b fen)执行执行 EngagementEngagementGrahamGraham调查调查(dio(dio ch)ch)1.1.经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工2.2.书面表达感谢书面表达感谢3.3.以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据(yj)(yj)4.4.经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可5.5.经理举办士气大会庆祝成功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is s

47、imply no excuse for not doing it.第四十五页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback反馈时注意：反馈时注意：倾听倾听 Listen Listen要问，不要告诉要问，不要告诉(o s)Ask,dont tell(o s)Ask,dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge Description,dont judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not Personali

48、ty Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific Be specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequency Feedback frequency第四十六页，共120页。要用描述性的语言而不是判断性的语言。要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度权威性的态度:你必须要这样你必须要这样(zhyng)(zhyng

49、)做才能完成任务。做才能完成任务。支持性的态度支持性的态度:反馈反馈(fnku)(fnku)举例举例第四十七页，共120页。要反映出平等，而不是优越要反映出平等，而不是优越消极消极:在你还没参加在你还没参加(cnji)(cnji)工作以前我就这样做了，有什么工作以前我就这样做了，有什么不对吗？不对吗？积极积极:接受他人的意见，而不是独断专行接受他人的意见，而不是独断专行消极消极:这是最好的解决办法，你去做吧。这是最好的解决办法，你去做吧。积极积极:第四十八页，共120页。第二第二(d r)(d r)部分部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeed

50、back怎样积极的倾听怎样积极的倾听:站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和听清对方的全部内容和声音声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐注意运用非语言行为、和谐(hxi)(hxi)的声调，的声调，运用含蓄的表达运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，