2017年任职资格体系建设与关键人才培养.ppt

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1、任任职资职资格体系建格体系建设设与关与关 键键人才培养人才培养人人员员管理的几个挑管理的几个挑战战何为职业化？如何准确评估一个人的综合能力？如何从说得好到做得好？员工调薪的依据是什么？如何规划员工的职业生涯？员员工能力工能力评评估与估与职业发职业发展的挑展的挑战战聘用管理聘用管理薪酬管理薪酬管理培培训训管理管理干部管理干部管理员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力水平？如何界定不同职位等级的培训内容？如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作 内容差异？如何有针对性的设计

2、干部训练？如何进行有效 的干部述职评估？人力人力资资源模源模块逻辑块逻辑模型模型绩绩效效薪酬薪酬聘用聘用培培训训干部管理干部管理任任职资职资格格企企业业文化文化职责职责任任职职要求要求组织组织/职职位位流程流程任任务务/计计划划战战略略/策略策略业务业务价价值链值链区分任区分任职资职资格与任格与任职职要求要求任任职资职资格格任任职职要求要求 针对针对某一某一职职种的一种的一类类人人员员 针对针对某一某一职职种的一个种的一个职职位位反反映映的的是是企企业业基基于于业业务务发发展展需需要要 为为某某一一职职种种员员工工设设定定的的能能力力成成长长 阶阶段路段路标标与要求；与要求；任任职职资资格格以

3、以行行为为标标准准为为核核心心！评评价价结结果果/贡贡献献反反映映的的是是一一个个职职位位满满足足组组 织织要要求求所所必必须须的的能能力力和和素素 质质 HR Bar人力人力资资源学院源学院10 项项任任职职要求要求员员工能力工能力/专业专业水平水平评评价价工作工作经验经验业绩业绩胜胜任能力任能力专业专业能力能力态态度度/动动机机价价值观值观情商情商学学历历/专业专业贡贡献献智商智商人格特人格特质质从核心素质行为到绩效产生从核心素质行为到绩效产生存在于人内在本身基础能力专业能力素质的提炼和培养核心素核心素质质核心行核心行为为日常做事关键动作行为=素质+规范提炼行为标准强化行为标准核心员工核心

4、流程关关键绩键绩效效核心业务核心目标核心绩效人人 力力资资源研究的突破点：核心行源研究的突破点：核心行为为职业发职业发展双通道展双通道管理管理类类业务业务/职职能能类类5级级高高级级管理者管理者资资深深专专家家4级级中中级级管理者管理者高高级专级专家家3级级基基层层管理者管理者专专家家2级级有有经验经验者者1级级初做者初做者专业专业序列国序列国际际五五级标级标准准Band 2Band 3 Band 1专业技术人员专家Band 5Band 4权威独立工作者新手管理管理类类的的3个等个等级级基基层层管理者管理者高高层层管理者管理者中中层层管理者管理者负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本

5、负完成责 任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制 定，下属至少含普通员工数人。对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与 制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。问题：管理序列还能再细分级吗？问题：管理序列还能再细分级吗？正确正确选择导选择导入入时时机机人力人力资资源源专业专业水平水平懂任职资格行为标准开发懂HR项目推进管理管理规规范化程度范化程度流程清晰工作证据完整公司公司规规模模公司度过生存期具有一定的人数规模专业专业涉及人数涉及人数 某一类岗位人数超过10人 工作纵深划分明显01030204最

6、佳时期：调调薪前薪前任任职资职资格操作格操作逻辑逻辑获获得最高得最高层层 和部和部门负责门负责人人 的全力支持的全力支持制制订订任任职资职资 格体系格体系项项目目实实 施施计计划划准准备备相关的相关的 工具文档工具文档策划策划导导入任入任职职 资资格体系格体系划划分分专专业业、设设定定专专业业等等 级级申申报报条件条件设设计计各各个个专专 业业行行为为标标准准 及知及知识识要求要求组织组织任任职资职资 格格评审评审应应用任用任职资职资 格格评审结评审结果果划分划分专业专业按照按照专业级别专业级别设计设计行行为标为标准准设设定定专业专业等等级级根据行根据行为标为标准准设计设计申申报报条件条件规规

7、范知范知识识要求要求设计设计各各职职位位胜胜 任能力要求任能力要求建立任建立任职资职资 格格评审评审机制机制任任职资职资格格评评 审审流程流程薪酬薪酬聘用聘用晋升晋升培培训训干部管理干部管理利用任利用任职资职资格格评审结评审结果果进进行行职业规职业规划划资资格等格等级认证级认证改改进计进计划与培划与培训训职业发职业发展展规规划体系划体系任任职资职资格与薪酬格与薪酬对对接接级别级别含含义义等等级级研发工程师 测试工程师客服工程师4级资深A等100008000B等95007600C等900073003级高级A等800068005300B等750065004800C等7000620043002级中级

8、A等60003800B等55003500C等50003200案例案例-华为华为任任职资职资格演格演变过变过程程第一第一阶阶段段第二第二阶阶段段第三第三阶阶段段1999.6-200120012007与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认关注职位胜任能力证方法及认证结果的应用明确上岗认证人人岗岗匹配匹配尝试与例行认证关注行为规范化建立全面资格标准并进行认证优优化化资资格管理格管理在部分职类上试行推行推行资资格格认证认证试试行行行行为认证为认证2008推进行为标准优化 推进人岗匹配，HR综合应用第四第四阶阶段段例：任例：任职资职资格管理目的（格管理目的（华为华为）规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引引导导有水平的人做有水平的人做实实，按做做实实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准 牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发 展。为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重 要的依据。