中小企业人才流失对策分析.doc

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1、中小企业人才流失对策分析摘要：本文首先是分析了企业人才流失原因分析，接着是分析了企业人才流失的对策制度。关键词：企业；人才；流失1企业人才流失原因分析1.1外界环境对企业人才流失的影响环境变量包含亲属责任、经济发展水平和社会保障制度等因素，这些因素能够影响人才的离职意图，进而引发流失行为。(l)亲属责任对人才流失的影响流失人才的婚姻状况对人才流动起着不可忽视的作用。从企业流失人才的家庭组成来看，亲属责任对人才流动呈现三种截然不同的影响，这种影响和企业的薪酬水平以及社会福利制度的完善是密不可分的。对刚分配进公司的大学生来讲，由于没有家庭的负担，一旦对工作不满意程度增加，他们就会寻找新的工作机会，

2、当时机成熟，就会毫不犹豫地离开公司。对刚刚成家的年轻人才来讲，由于稳定的工作是实现对家庭责任的重要手段，加之中国传统思想的影响，他们会选择安于现状，以便照顾妻子儿女，因此会减少工作寻找行为和离职意图。对中年人才来讲，由于家庭稳定，儿女到了上高中、大学的年龄，购房、医疗和子女上学都需要大量的金钱，给予他们很大的经济压力，此时家庭的责任感会驱使其寻找更高薪酬的工作，以便减轻经济负担。他们会认真权衡出去工作的利弊和未来生活的保障，此时公司各种保险的社会统筹化，房子的完全货币化，则完全消除了这些人才流向社会的后顾之忧，因此家庭责任感会使增加工作寻找行为和离职意图。 (2)社会保障制度对人才流失的影响人

3、才在做流动决策时，通常会受到所在国家社会保障制度的影响。社会保障的社会化程度越高、保障体系越完善、人才参与机会越均等，人才流动时顾虑越少，就越可能导致较高的人才流失率。反之亦然。美国社会保障制度具有一元化和统一性特点，非常适合于“自由型”市场经济的特点，社会保障覆盖面广，筹资渠道多样化，实行强制与自愿相结合原则。在这种社会保障制度下，人才从一个企业流向另一个企业时，流动的社会福利成本损失较小，因为无论养老、医疗、工伤、失业及住房保险，都是社会性的，企业间的差异微乎其微。因此，社会化程度较高的保险制度不会对人才产生制度性福利损失，这种制度有利于人才的流动。事实证明，美国的人才流失率远远高于日本和

4、中国，这与美国的社会保障社会化程度高是分不开的。站在国家经济发展立场上，一定程度的人才流动，特别是国内人才流动，会促进人才资源的合理配置，促进国家整体经济发展。因而，我国致力于推进社会保障体制的建设和完善。但从公司的立场考虑，社会保障体制改革的逐渐完善和薪酬水平不高，使公司的人才摆脱了原有体制下对企业保障制度的依赖，从而增加人才外部流动的意图。1.2个体变量对企业人才流失的影响个体变量主要包含企业培训制度和工作参与度，这两种变量对人才的流动影响较大。(l)培训制度对人才流失的影响一般培训会增加寻找工作机会，导致人才流失意图增加，而特殊培训必须通过增加雇人才资、地位和权利来保护企业的投资。对企业

5、而言，在企业效益好的时候，比较注重人才培训，通过选拔优秀人才到国外公司培训、高校学习、参加其它公司培训等方式培养了大批人才。然而，由于缺乏长远的人力资源规划，企业没有重视对这批人才的利用，他们的工资待遇没有因为技能的增加而提高，相反，甚至出现多干不多得、干得多毛病多等不正常现象，导致这些人才对工作不满情绪增加。此外，当企业效益滑坡，公司不仅取消了部分培训计划，而且没有履行对部分参加培训人才的承诺，没有报销他们学习的相关费用，特殊培训转变为一般培训，因此导致一些人才对公司的培训制度不满，从而增加他们离职的意图和行为。 (2)工作参与度对人才流失的影响一般来讲，工作参与度高的职工由于积极工作，往往

6、会得到公司的欣赏和提拔，工资待遇会得到提升。然而，由于企业是一家从原先半国有化管理的化工企业演变而来的大型企业，其特有的属性及管理模式造成人才努力的付出并不完全被领导欣赏和认可，有时甚至会是领导嫉妒和打击的对象，这时人才的工作满意度会大大下降，工作参与度反而成为造成人才流失的一个因素。此外，不和谐的工作环境也是导致人才流动的诱因。2企业人才流失的对策制度2.1大力调整薪酬制度，建立富有竞争力的薪酬体系企业人才，无论是技术人员还是非技术人员，在考虑重新选择工作时，最为看重的因素之一便是以薪酬为代表的基础性需要;从工作满意度来看，目前企业技术人员和非技术人员最不满意的要素也主要集中在薪酬待遇上。因

7、此我们可以认为，薪酬待遇是人才考虑离职的最为重要的因素之一，企业要想更好的留住企业人才，首先得从薪酬入手，大力调整薪酬制度，建立富有竞争力的薪酬体系。(1)提升薪酬管理高度，改善人力资本运营的模式企业正处于迅速成长阶段的企业，经营战略则是投资促进企业的成长。而不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬方案的设计。方向性经营战略的两种表现形式是成长战略(内部成长和外部成长)和集中战略(“紧密咬合”)。而企业的所需要的成长战略强调是创新、风险承担以及国内外新兴市场的开发，因此它与这样一种薪酬战略是紧密联系在一起的:也就是能与雇员共同分享风险，还使得他们能够通过分享企业的未来成功而有机会在将来获得较高的收

8、入。这就意味着企业需要采用的薪酬方案应当是:在短期中提供水平相对较低的固定薪水，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得雇员们在长期中却能够得到慷慨的回报。只有这样的策略才能充分利用市场的机会，提升企业的资源配置的优势，实现企业发展的战略目标。(2)完善岗位绩效薪酬制岗位绩效薪酬制的核心是通过对各类岗位、职位的劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素的测评，将劳动差别定量化，在正确区分劳动差别和对职工工资实际劳动贡献进行考核的基础上，更好地落实按劳分配原则。将人才的薪酬与绩效挂钩，促使人才努力工作，从而有效提升企业业绩。在绩效薪酬模式下，企业需要建立一套客观、公正、合理的绩效考核

9、体系，根据对人才在某一时期内工作绩效的考核结果发放薪酬，这样，即体现了客观、公正公平的原则，又适当促进了人才之间的竞争，从而推动企业业绩的提升。岗位绩效薪酬制主要由基础薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬三部分构成。工资总额与企业效益相结合，随企业利润的增加而增加。在公司业务发展上升的情况下，体现在人才报酬上有一定的增长。因此，工资总额在上年工资总额的基础上，按本年度利润增长率的50%作为工资总额的增加幅度。使人才真实、及时感受到自己的切身利益与企业的效益紧密相连。(3)薪酬制度的细分化，支付方式的透明化公司薪酬的细分首先是薪酬构成的细化，以前的单一的构成形式已经不再适应现代企业的发展需要，取而代之的是多

10、元化，多层次、灵活的薪酬结构。其次，应该有专业的薪酬设计人员。企业人才反映公司薪酬不公平率高达50%的事实充分说明了这一点。这样能够对一些核心技术人员以及营销高端人才采取和其他岗位部门人员不同的薪酬设计体系。此外，在一些指标的指定过程中，也是应当细分化。例如在建立职务评价、绩效考评系统、不同职位层和不同性质岗位的考评应有相应标准。有选择地向人才公开薪酬的总体情况:最高线;平均线;最低线;不同薪酬水平区间的分布情况:绩效为差、中、高这三种状态下典型的工资增加幅度等。从而在薪酬的整体信息上给人才的感受比个别信息更为精确和完整，不容易产生歪曲。同时在薪酬的支付方式应该有一定的透明度。实行薪酬支付的透

11、明化，实际上是向人才传达一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人自然有其不足之处。2.2完善福利制度建设良好的福利保障是留住人才的基本措施。人才的福利项目可以分为两类:一类是强制性福利，企业必须按照政府规定的标准执行。也就是养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金，俗称“五险一金”;另一类是企业自行设计的福利项目，如旅游、健康查体、提供住房或住房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。有时人才会把这些折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。完善福利制度建设对于吸引和保留人才非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的重要标志。这项工

12、作做得好，人才没有后顾之忧、忠诚度高、同时企业的社会声誉好。企业近几年应重点完善福利制度建设，包括执行国家强制性福利、建立具有本地特色的个性化福利。当前公司提供的“五险”是按照国家标准的最低下限来执行的，对于人才明显有失公允;没能按照国家要求建立人才的“住房公积金”制度;个性化福利单调，福利过低。每个人才用于个性化福利的支出每年不超出300元钱。仅仅是夏天一包降温茶、冬天取暖费24元、春节100元钱、过中秋节一桶花生油等。当前企业的福利制度完善应从如下几个方面着手，首先按照国家法律要求，建立职工“住房公积金”制度。没能建立“住房公积金”既损害职工的切身利益，又违反国家的法律政策，必须加以改进。

13、其次，针对当前人才普遍关心的住房问题加以解决。针对当前薪酬状况以及企业的实际，可以考虑企业利用原有的平房宿舍加以改造，建设成类似于经济适用房的形式。如果人才达到企业要求的工作年限和业绩，人才将不再支付所得住房其他费用;若人才没有达到企业期望的、明确的工作年限和业绩，特别是当人才非企业意愿流失时，必须支付剩余不菲的费用。这样，企业在住房政策当中实际投入很少，但是人才流失时成本较高，同时对于现在岗人才也是一项积极的福利。最后，高度重视年轻人才子女上学问题。单位人才户口最早位于另外一派出所，后来未经人才同意将人才户口迁址目前所在派出所。根据当前当地教育的状况，实际是剥夺了人才子女合法上学的权利，逼得

14、人才在当前较低工资水平状况，只能高价择校。人才子女若到原先单位定点学校市第一小学，至少缴纳1万元择校费，而现在宿舍附近没有小学。2.3设计完整的职业发展规划职业生涯规划是指企业和人才一起就人才的未来发展方向、发展目标做出计划安排，并帮助人才逐步实现这一计划的过程。如果人才的职业生涯计划在组织内部无法实现，则会导致其离开组织。为了提高人才对企业的忠诚度，减少人才流失，企业在选聘人才时，应该分析其个性特点、岗位性质，结合企业的发展方向和人才的个人意愿，对不同岗位人员的职业生涯规划采取不同的策略。对一般岗位的人才，结合其意愿向其告知职业生涯上的方向，今后在企业的大致发展方向，无需花费太多的时间和精力

15、。而对经营人员和专业技术人员等一些关键性岗位的核心人才，企业应为其量身定制职业生涯计划，人力资源部可以在人才选聘期间进行访谈、了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况和个人的意愿从大方向上设计职业生涯路线，标明每一次发展前应接受的培训或应增加的经历和能力。对经理人员可以使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的人才不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。在具体的实施过程中，企业应尽可能对他们提供帮助和支持。如果在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯的概念，会令应聘者对未来充满信心和希望，他会为自己的职业生涯而努力，愿意留在企业工作，把个人

16、价值的实现和企业的发展紧密联系起来，充分发挥个人的才智，为实现个人的价值观和理想而努力。企业强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。公司为人才提供管理与专业技术双重职业发展通道。人才可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。企业任职资格体系建立了关于各级管理及专业技术职位的任职资格标准、任职资格认证流程，以及任职资格结果的应用机制。通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助人才提升任职能力，使得人才逐步胜任更高级别的职位，从而实现人才职业发展的理想。他的职业发展规

17、划是值得我们企业借鉴的。2.4加强职业培训培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通过培训，企业不仅提高了人才的素质，还使他们感受到企业对自己的重视程度，从而产生对企业的归属感，培训己得到越来越多企业的重视。职业发展规划多是人才个人的事情，是谋求个人的自我发展。但培训更多是企业的事情，使人才按照企业的要求与规范发展。一些外资企业非常注重人才的培训，并与人才共同努力，促使其职业发展规划的实现，这大大提高了优秀人才对企业的忠诚度.通过培训他们感到，个人职业发展前途可观，就会安心在企业工作，并努力发挥最大工作潜能。哈佛大学的一项调查发现，人在无激励时仅发挥20%的潜能;受

18、激励后，就可发挥出60阶80%的潜能。企业的决策层应该看到，培训首先能够提高单位绩效，通过系统、专业的培训，人才完成各自工作任务的水平将得到显著提高，提升企业的经营管理效率，增强企业的核心竞争力，最终受益的仍然是单位:其次有利于保持士气，降低人才流失率;再则能够改善企业内部和企业与客户的沟通;最后有利于人才改善自我管理，改变工作态度。(1)培训的内容针对企业的现状，针对人才的培训内容要有针对性，要与企业发展战略、企业文化相适应。应该首先加强对人才业务知识的培训，并依据各部门工作特点，采取不同的培训内容。对于管理人员，应使他们能够灵活地运用他们的经验、发挥他们的才能，帮助他们了解外部的变化，政治

19、、经济、技术的发展趋势等。使他们掌握一些基本的处理人际关系、集权分权的技巧等，同时加强管理理论的学习;对于销售人员，除了加强他们的专业知识外，还要就销售技巧、客户心理、谈判技能等进行培训。同时加强部分财务知识的培训，使他们对于成本、效益具有一定的认识;对于技术人员，应重点加强先进化工产品合成，过程化工模拟化工的学习。要加强化工系统知识的学习，而不仅仅只是在当前工作实践中，靠经验积累学习。应重点加强技术人员在产品售后服务中的培训，现场发现问题、启发灵感，增加培训学习的紧迫性。近几年，企业从事的新产品尤其催化剂产品较多，几乎每一个新产品都是由“攻关小组”来解决的。然而每个项目都有很大的缺点，就是授

20、权不到位。每个项目由于授权不到位，例如设计人员由于采供部门的制约无法采用最满意的配套产品，图纸设计好后，生产部门严重制约试制产品的调试进度，不能按期交货或改进设计后更不积极制造，而是到领导处“报告”新产品的设计缺陷。正常的加班引起的费用增加不能及时得到合理的解决，种种内耗，严重挫伤了工作人员的积极性。加强团队建设和授权培训，首先应该成立由销售、技术、生产部门精干人员组成的“攻关小组”，确定小组负责人。攻关小组要具有一定的“财权”或领导给予部分“特权”，设计方面以技术部门为主，加工进度由生产部门保证。各司其职，尽量降低内耗。当前，经济的快速发展，要求企业必须以更快的速度跟进市场，各种新项目可能会

21、不断出现，只有富有团队精神、锐意进取和经过充分授权的“攻关小组”才能不断适应形势发展，不断推出新产品。(2)培训注意事项培训需要注意以下事项:a.了解受训人员的特质固执己见、没有理解欲望及缺乏自我实现动力的人，很难在培训后取得效果。根据不同人员的特质，可设不同的培训班。b.培训应针对受训人员的强项针对受训人员的强项还是弱项?实践证明对强项培训，效果更佳。对弱项培训，增加知识视野面。c.选择正确的培训时机从需求的角度看，人才对培训内容的渴望程度越高，培训效果越明显。因此培训时机的把握对最终培训效果起着关键的作用。如随着企业战略的调整，对人才进行新业务、新技术培训、管理知识的培训等;随着企业新产品

22、的制造，对生产人员进行产品培训;随着新产品的进入市场，对销售人员、售后服务人员进行培训，此时效果最佳。d.培训规模予以控制要根据培训内容和培训对象，对参与培训的人数进行审核、控制，人数要适中，确保达到良好的培训效果。如人员过多，不仅影响培训师的授课质量，不易控制、把握课堂气氛，另外参训者之间也易互相干扰，最终直接影响培训效果。e.合理控制培训开支要严格控制培训成本。培训需求是广泛、多层次的，如何在能够接受的培训成本范围内，组织安排企业和人才都急需的、对公司的经营发展起关键作用的培训，并确保培训效果，是必须经过调查研究而确定的工作。f.组织管理好培训过程培训管理人员除必须具备专业素质外，对培训需

23、求调查与分析、内容确定、方式选择、地点安排、具体实施、全面合理部署外，还应对企业经营活动、发展方向、人才情况等有清楚的了解，适时调整培训进度，发挥培训对其他工作良好的支撑作用。 (3)培训与升迁人才培训必须与职业发展规划紧密联系。在日本，企业充分考虑到这方面的因素。他们采取的是多层次、小幅度的职位设置。只要人才努力工作、适时培训，就会有不断升迁的机会。虽然每次升迁的幅度都不大，只是前进了一小步，但却使人才始终处于一种满怀希望的状态，他们形象地比喻这种管理方式为“小跑步前进”。公司更应该注重培训与职业发展，对于人才，培训后考虑给予适当的升迁，激发人才的工作积极性。（4）有效招聘体系招聘的作用主要

24、体现在为企业“过滤”和“筛选”人才，只有符合企业有针对性需要的人才才能算是企业的人才。有资料显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关，雇佣什么样的人对能否留住他有着重大的关系，而留住人才的前提是招聘到合适的人才，如果匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司的首席行政执行官米尔纳谈起公司在留住人才方面取得的巨大成就时说“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。”1）有效招聘的原则1.适用的原则。企业应该根据职位特性招聘人才，形成高、中、低级的梯队结构，避免出现低级职位高级人才的现象，实现把合适的人放在合适的位置做合适的工作。2、

25、双向选择原则。招聘过程中要双方互相了解，不仅公司要考察人才，还要向人才提供关于企业及相关工作的现实情况，使他们明白自己会得到那些利益，碰到那些问题。这一举措可能会损失一些优秀人才，但那些了解工作实情并留下来的新员工，更可能与企业长久地并肩作战，从而降低企业的人才流失率。3.人才价值观与企业文化匹配原则。基于这一考虑是因为，与开发员工的技能相比，改变他们的态度和价值观是困难的，因此，聘用那些价值观与企业文化相协调的人更为重要。况且，当今的工作对知识和技能的要求日新月异，即便是工作技能再高，企业还是要及时提供培训以适应不断变化的工作要求。2）增加招聘投入增加招聘投入，不仅可以直接降低人才流失率，还

26、可以带来其他的人力资源管理效果。企业在招聘方面做得很草率，往往凭应聘者提供背景材料（其真实性越来越差），再配合简短的面谈就决定是否录用。其实，招聘所花费投入与员工和职位间的吻合度成正比，企业应该增加时间、精力和资金的投入，设置合理的招聘环节，包括发布招聘申请、电话约谈、面试、笔试测试等，确保有效招聘。企业的员工试用期是3个月，但他们从来没有真正有效地利用好试用期。要有效地利用好试用期，要在企业和新员工之间建立一个相互评价和反馈的机制。如果发现双方不融合的地方，可以通过培训、开发、转移岗位甚至终止劳动合同等方式来调整和协调。最好的招聘设计过程，也不可能完全实现企业与员工的吻合，因此，与一些员工在

27、试用期终止合同，对企业和员工双方都有益处。3）建立人才储备库企业总是等到离职造成职位空缺时再去寻找候选人，经常花很长时间也找不到合适的人；或者不得不降低对人才的要求，以便尽快填补职位的空缺。建立人才库的目的就在于，当企业在任何时候出现职位空缺时，能在最短的时间内找到比较合适的候选人来填补。因此公司必须经常地对人才的需求情况进行分析，并通过一定的手段选择一些后备人才2.5其他措施(l)建立离职面谈制度许多企业不愿意与离职人才进行面谈，认为没必要，无话可说，人都要离开了还说什么。其实不然，不进行离职面谈说明缺乏规范的人力资源管理程序;失去了进一步挽留人才的机会;也失去了改善组织管理水平的机会;还会

28、对组织文化产生不利影响。如何做好离职面谈呢?做好面谈前的准备。面谈地点主要选择在轻松、明亮的空间。面谈时间以20分钟至40分钟为宜，时间不宜太长，也不能寒暄两句只做做表面文章。准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、考核记录，并事先与该人才的直接上司和周围同事进行沟通，以便正确掌握人才离职的真正原因，并确定组织挽留人才离职的真正原因，并确定组织挽留人才的底线与方案。注意掌握离职面谈的技巧。可以先帮离职者倒杯水，营造轻松的气氛，以善意的动作缓和有点对立场面。一般而言，离职者都会有种忐忑不安的心理，一定要营造缓和的气氛，才能与离职者进行真正的沟通。在面谈过程中，应随时察言观色，设法表示出对离职者同

29、情，专注倾听离职者所抱怨的人或事。面谈者的角色应该是多听少说，适当时提出问题，并做出必要的解释。在适当时机，亮出挽留该人才的底线。当离职者产生防卫心理时，应该及时关心他的感受，不要唐突地介入问题，并真诚地感谢他的建议。要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。要做好面谈后的分析与改进。要将面谈记录进行汇总整理，进行必要的分析。针对离职者提出的建议和离职原因，提出改进措施和意见。(2)善待跳槽的人才俗话说:“人往高处走，水往低处流”。追求自身的发展、实现自身的价值是人之常情。如果人才提出辞职，管理者要找出辞职原因，对要跳槽者在公司中的地位与贡献做出坚决的肯定，说明公司的发展需要他，尽力挽留。如果公

30、司己做了许多工作，人才仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。强扭的瓜不甜，拦住人才不放，就算留下了人也留不住心，只能产生副作用:一是人才已不安心工作，甚至吃里扒外，将技术资料外传;二是搅乱人心，挫伤其他人的积极性，损害企业形象。选择跳槽的人才大多是“身怀绝技”的人，或是怀有雄心壮志之辈，他们在流失之后仍然是企业一笔宝贵的财富。开明的企业家相信，受过企业培养的人才出去后，会对企业有一种感情情结，这种情结会使他们留下终生不退的烙印，他们会以各种方式报效企业。因此，在欢送那些执意要走的优秀人才后，要继续保持和他们的联系，把他们变成客户、商业伙伴、拥护者。留下的是战友，出去的是朋友。公司还要表明爱才

31、的诚意，欢迎跳槽者“吃回头草”。回头的人才是最忠心的人才。国外某公司用“校友”一词称呼以前的人才，并创立校友网络。所有的校友经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人成就的通报，公司还尽可能地帮助这些校友，并为他们的成功表示高兴。事实上，很多人才因为公司需要，吃了“回头草”，或者以其它形式继续为公司做贡献。开放的人才制度，让人有一种自由感。自由对一个人，尤其是知识型人才是非常宝贵的。当有了这种自由后，他们能放心地投入于事业之中，这种自由、宽松的环境本身就更易于人才能力和创造性的发挥，更能吸引与留住优秀人才。另一方面，这样一项制度会让管理

32、者时时警觉，促使其能不断优化用人机制，促进事业良性发展。2.6政策建议综上所述，当前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争变为人才的竞争。然而企业人才拥有量并不容乐观，人才流失情况严重，然而我们不能只感叹企业大量人才在流失，还应该从人才管理入手，在企业内部建立新型的人才管理模式。企业应从加强企业内部管理入手，建立一系列科学规范的管理制度，包括人才的招聘与测试、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、福利管理等完善的人才管理模式，要为人才提供很好的工作保障，解决人才的后顾之忧。为员工进行职业生涯设计，让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得自身成功。建立企业内部人才流动机制，通过营造良

33、好的竞争环境，为人才提供内部流动机会，建立和塑造企业文化，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。除此以外，企业还应树立人力资源风险管理意识，防患于未然，经营管理者要经常了解员工的思想状况，进而有针对性地加以改善，以挽留有跳槽意向的员工。但人才流失又是不可避免的，为了化解人才流失的风险，企业还应做好人才的“备份”工作，建立企业人力资源信息库。最关键的是企业要把人才的个人优势转化为企业优势，加强团队建设，从而分散和降低组织对个人的依赖性，这才是转化个人优势的有效方法。与此相配套的是国家还应加强法制建设，完善现行的劳动法规范人才流动行为，限制企业间人才的任意流动，实现人才竞争行为

34、的法制化和制度化。参考文献：1王其坤、周建伟，中小企业生存与发展的战略思考，沿海企业与科技，2005年第10期。2西奥多.舒尔茨，人力资本投资，商务印书馆，1990年，pp87-89。3加里.贝克尔，人力资本，北京大学出版社，1987年，pp23-28。4李建钟，世界范围的人才流失现象及发展趋势，中国人力资源发展，2002年11月，pp67-70。5李玲，中国人力资本产业间流动与配置状况分析，劳动经济与劳动关系，2002年5月，pp12-16。6林民书，中小企业的界定标准研究，云南财贸学院学报，2001年6月，pp28-29。7甘绍平，应用论理学前沿问题研究，江西人民出版社，2002年。8余凯成，组织行为学，大连理工大学出版社，2001年。9刘军胜，薪酬管理实务手册，机械工业出版社。10李建新，企业与雇员薪酬福利，经济管理出版社。