员工招聘与甄选培训.ppt

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1、员工招聘与甄选引导案例李鸿的一次应聘经历w应聘经历n1“游戏”测验耐心、创造力、合作能力、沟通能力n2心理测验了解人的基本素质和特点n3文件筐与实践联系密切、实用、准确n4情景扮演模拟实际环境1 人员招聘(Recruiting)定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。内部提升员工介绍主动求职者新 闻报纸州就业服务机构学 院/大学私人职业介绍所搜 寻公司办公室/职员9487868466生 产/服务8683877768专 业/技术8978649481委托销售7576528444经 理/主管9564856063常用招聘手段的使用比率常用招聘手段的使用比率人员招聘的关键w加强

2、公司招聘过程的质量，这是公司形象管理的一部分w加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招聘的重要环节总体求职者总体求职者6:16:1接到面试通知者接到面试通知者4:34:3实际接受面试者实际接受面试者3:23:2接到录用通知者接到录用通知者2:12:1新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招聘甄选金字塔招聘甄选金字塔招聘、选拔人员的渠道w内部招聘n接替计划n选接班人l（GE案例）n内部公开选拔w外部招聘n媒体广告n就业服务机构n高级管理人员代理招聘机构n校园招聘n雇员推荐与随机求职者n互联网招聘广告媒体的常见种类w报纸w杂志w广播电视w互联网招聘广告的制作原则w能够引起求

3、职者对广告的注意w能够引起求职者对广告的兴趣w能够引起求职者申请工作的愿望w能够鼓励求职者积极采取行动何时通过就业服务机构进行招聘？w企业不用自己的人力资源部门w企业自己招聘大量合格的候选人有困难w某一空缺职位必须立即有人填补w需要吸引较大数量的特殊劳动者来申请工作w当招聘对象正在被其他企业雇佣时（挖墙角）使用就业服务机构的优缺点w优点：迅捷、方便w缺点：由于缺乏筛选求职者的先期工作，易于出现较高的流动率、较低的工作积极性、较差的工作质量以及较低的生产率；“大量的职业介绍所停留的人员，学历低、就业能力差”利用就业服务机构招聘人员的注意事项w提供一份精确而完整的工作描述w建议就业服务机构在潜在工

4、作申请人筛选过程中所使用的程序或工具w在可能的情况下，定期审阅那些被接受或被否决的候选人的材料w一旦有可能，最好能同一两家就业服务机构建立长期性关系高级管理人员代理招聘机构w俗称猎头公司（ExecutiveRecruiters）w适合对高级行政管理人员的招聘w优点：省时、省力w缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象选择猎头公司进行人员招聘的原则w确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程w要求会见直接负责你公司业务的人w问清楚此机构的收费情况w选择一家你信得过的招聘机构w找一两家该机构过去的顾客了解一些情况校园招聘的特点w特点：费时费力；招

5、聘过程的质量对于企业形象力有重要意义w目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到企业中来挑选校园招聘人员的考虑因素招聘工作的各个方面重要程度能确认出高素质的求职者5.8招聘者本人的专业水平5.6能填补所有职位空缺5.5能吸引来适当数量的求职者5.5新招聘来的人有较高的工作绩效5.4新招聘来的人有较高的留职率5.3被录用者有较高的就职比例5.0符合管理程序要求4.7总共花费时间4.5计划与目标设定4.5满足公平就业机会法的要求4.4项目评价4.3成本控制4.2项目重要性（17）在关键技能领域的声望6.5学校的总体声望5.8原来从该校雇佣的雇员的工作绩效5.7学校的地理位置5.1先前的录用比例及就职比例4

6、.6过去的经验4.5潜在招聘对象的数量4.5满足公平就业机会法要求的可能性4.3成本3.9对学校教职工的熟悉程度3.8SAT和GRE成绩3.0总经理及其他管理人员的母校3.0选择大学进行招聘的影响因素雇员推荐与随机求职者方式的特点w成本特别低w对招聘计时工尤其适合，农民工就业的主渠道w缺点：被推荐者一旦被拒绝，可能会打击推荐者的积极性其他招聘来源w老年雇工韩国企业招聘日本退休工程师w家庭妇女未必劳动素质不高w兼职工作者在专业技术领域有很重要意义w退伍军人或从军队中分离出来的人w残疾人员2 2人人员员招招聘聘流流程程提出招聘需求制定招聘计划（准备好工作说明书）批准招聘计划落实招聘渠道等准备工作获

7、得候选人并进行简历筛选(依据工作说明书及简历)第二轮选拔：（用人部门经理/小组进行面试）第三轮选拔：（例如：评价中心测评）讨论并做出初步录用决定商定工资的重要事宜入职体检发录用通知书并做好入职准备档案转移签订劳动协议第一轮：填写“工作申请表”初选（HR部门）微软招聘人才秘诀w问：“微软公司招聘人才的秘诀是什么？”w问：“如何使公司的高层领导在百忙之中仍非常关注招聘工作？”w问：“人力资源部如何防止招入低素质的人呢？”w问：“如何寻找并吸引最出色的人才？”w问：“在面试中，你喜欢看到应聘者被你的问题难倒吗？”w问：“你们常常问一些什么样的问题？”w问：“什么样的回答会给你留下深的印象？”w问：“

8、许多公司都进行心理测试，微软也这么做吗？”w问：“你们是如何把最优秀的人才抢到手的？”w问：“你当年参加面试的情形是怎样的？”w问：“微软是怎样检讨招聘工作的？”3 求职申请表的设计 w4-3工作申请表.htm设计工作申请表的原则w获得与工作相关的重要信息w规范化与标准化，营造可比性w不违反公平就业机会法及其他法律工作申请表的功能w避免简历间的不可比性，设置不可回避选项w可以对一些客观的问题加以判断w可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价w判断申请人以前的工作稳定性如何w预测申请人的工作绩效4 面试人员甄选主要方式w概念n面试是企业员工招聘中常用的一种方法。n通过面试，主试可以了解应聘者的知

9、识、技巧、能力等等，可以观察到被试者的生理特点，了解被试者的非语言行为和其他信息。n广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；n狭义的面试指面谈法的面试。诸葛亮的面试策略w知人之道有七焉：n间之以是非而观其智n穷之以词辩而观其变n咨之以计谋而观其识n告之以祸难而观其勇n醉之以酒而观其性n临之以利而观其廉n期之以事而观其信面试的特点w通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；w以观察和谈话为主要工具；w考官与应试者有双向沟通性。面试的种类w结构化面试（Structuredintervie

10、w）w半结构化面试（Semi-structuredinterview）w非结构化面试（Non-structuredinterview）结构化面试w由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(TerryLunn,1995)w定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试的步骤w工作分析w确定主要的工作职责w形成面试问题w形成答案w组建面试小组实施面试w（结构化面试问卷举例）结构化面试的优点w比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；w由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注

11、意力更多的集中在被试的回答上；w对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求结构化面试程序结构化面试程序工作分析界定主要职责编制面试问题制定基准答案面试准备面试结束提问建立和谐气氛面试准备w为什么做准备w怎样做准备n回顾职务说明书n阅读招聘材料和简历l（外观、文字、空白和省略、工作经历、工作变动情况、时间间断和重叠、教育背景、薪酬要求）n面试时间和场地结构化面试应注意的问题w面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；w考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；w面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上结构化面试的缺点w面试实施时，考官的灵活性不够，通

12、常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；w考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；w面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。结构化面试的影响因素w面试工具本身的特点：信度、效度w被试因素：性别、外表、举止等w考官因素：早期印象、面试经验、对拟任工作的了解程度等w面试方式：对被试提问的标准化、工作分析、关于工作要求的信息、辅助信息、记录、对被试评价的方式、界定良好的量表、分解评定指标被试因素对面试效果的影响w性别、种族、年龄：一般情况下，考官易于选择与自己同性的被试，但是与具体工作相联系；种族的影响表现为一种对比（宽大）效应；管理者考官倾向于为地位低的职位录用年轻者w外表：外表的吸引力

13、（Attractiveness）始终有利于被录用；女人在进行了令人愉快的化妆情景下比没有进行这种化妆时要好，而男人则正好相反（Baron,1983）被试因素对面试效果的影响(续)w被试的非言语行为：积极的眼睛接触、笑容、倾听的姿态、较小的人际距离等有利于面试评价（Imada&Hakel,1977）；主试对被试的个性评价与被试的眼睛接触（eyecontact）、积极的面部表情等非言语信息呈线性关系（Anderson,N.R.,1991）。考官因素对面试的影响w早期印象：被试的外表以及被试在与考官打招呼时的人际交往技巧，通过认知偏差（cognitivebias）和行为偏差（behavioralbi

14、as），有选择的搜集信息，以支持第一印象，从而表现为“期望效应；另外，考官在连续面试了三四个较差的被试后，倾向于对表现一般的被试评价过高，从而表现为对比效应。考官因素对面试的影响（续）w对工作的了解程度：了解的程度越高，面试的效果越好；w面试经验与训练的程度：经验对面试的效果作用不是太大；对考官们形成一致的意见没有什么影响；而训练对面试结果有重要的影响；w录用人数比例：当有录用压力时，考官的评价高，反之，则低；考官因素对面试的影响（续）w记录：做记录对面试有好的影响，反之，有不好的影响；w面试中说话的时间：考官一般倾向于对录用者说话的时间长一些；选择考官的重要标准w考官应该在观察、评价工作行为

15、上有广泛的经验，受到过较好的培训；w考官不应该认识被试；面试题目类型w行为性问题过去的行为n（情境、目标、行动、结果）w开放性问题应该怎样做w假设性问题n“如果你是”w探索性问题追问的问题w封闭式问题“是”或者“否”面试提问过程w关系建立阶段2w导入阶段8n“请你介绍一下你的工作简历，好吗”w核心阶段80w确认阶段5w结束阶段5面试中经常使用的8个测评要素w综合分析能力w言语表达能力w应变能力w计划、组织、协调能力w人际交往的意识与技巧w自我情绪控制w求职动机与拟任职位的匹配性w举止仪表综合分析能力w一般定义：综合是指人们进行思维活动时将事物的各个部分或各种特征联合为整体。分析则是在头脑种中将

16、事物的整体分解为部分。综合和分析在思维活动中起着重要作用，是思维的智力操作的重要组成部分。w操作定义：A对事物能从宏观方面进行总体考虑；B对事物能从微观方面对其各个组成部分予以考虑；C能注意整体与部分之间的相互关系及各部分之间的有机协调组合。情景面试的案例分析w某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：言语表达能力w一般定义：针对不同的听众采用不同的方式、风格将自己的思想、观点以言语的方式明白无误地表达出来，并试图让听众接受的能力。w操作定义：A理解他人的意思；B口齿清晰，具

17、有流畅性；C内容有条理、富于逻辑性；D他人能理解并具有一定的说服力；E用词准确、恰当、有分寸。应变能力w一般定义：在有压力的情景下，能够迅速而灵活地转变思考和解决问题的角度，随即应变，触类旁通，做出正确的判断和处理。w操作定义：A有压力状况；B思维反应敏捷；C情绪稳定；D考虑问题周到。Motolora公司的一道受用终身的测试题w你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人。w你会如何选择哪

18、个？请解释一下你的理由。计划、组织、协调能力w一般定义：对自己、他人、部门的活动做出计划、排出日程、调配资源，并对冲突各方的利益根据一定的标准进行协调。w操作定义：A根据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并做出计划；B看清相互依赖的冲突各方之间的关系；C根据现实需要和长远效果做出适当选择；D及时做出决策；E调配和安置人、财、物等有关资源。人际交往的意识和技巧w一般定义：建立和维护自己与他人、团体的关系。这些关系是有目的的、与工作相关的，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。w操作定义：A人际合作的主动性；B对组织中权属关系的意识（包括权限、服从、纪律等意识）；

19、C人际间的适应；D有效沟通（交流信息）；E处理人际关系的原则性与灵活性。自我情绪控制w一般定义：在受到较强刺激或处于不利的情景中，保持情绪的稳定，并能有效地约束自己的行为反应（主要是根据面试现场考生对一定问题的反应，预测考生日常生活中的表现）。w操作定义：A在较强的刺激情景中，表情和言语自然；B在受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；C为了长远或更高目标，抑制自己当前的欲望。求职动机与拟任职位的匹配性w一般定义：求职动机是指在一定需要的刺激下，直接推动个体进行求职活动以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位所提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较

20、大。w操作定义：A现实性需要（解决住房、户口迁移、专业对口等）与岗位情况；B兴趣与岗位情况；C成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服务他人的需要，得到锻炼等）与岗位情况；D对组织文化的认同。举止仪表w一般定义：考生外在的穿着打扮和言行举止表现。w操作定义：A穿着打扮是否得体；B言语举止是否符合一般的礼节；C是否有多余的动作。考官应注意的问题w做好面试前的准备工作w与被试建立相互信任的关系w掌握面试的进度w严格遵守面试的程序和内容w注意提问和插话的方式与分寸w从测评全过程的角度对要素进行全面评价考官应避免的评分误差w顺序效应w评分趋中w光环效应w从众影响关于基于素质模型的行为事件面试w行为事

21、件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。w行为事件面试方法优点:客观、针对、准确、真实w面试素质：团队合作w面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。w行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？w案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，

22、通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。其他招聘、选拔人员的方法w心理测试n指通过一系列的科学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。心理测试是心理学研究的一种方法，但现在许多领域中都应用这种方法，在企业招聘中应用的范围尤其广泛。通过心理测试，可以判断应聘者的气质、性格、特殊能力和思维力（智力）等。w能力测试 w评价中心心理测验w概念概念：心理测验就是通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征

23、，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。w心理测验一般分为两大类，即认知测验和人格测验。认知测验是测评人的认知行为，它又可以按其具体的测评对象，分为成就测验，智力测验与能力倾向测验。w人格测验是测评人的社会行为，按其具体的对象，可以分成态度、兴趣与品德和性格测验。心理测验五大要素：w行为样组w标准化w难度客观测量w信度w效度几种主要的心理测验w（一）智力测验w智力w智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面w智商的计量w（）心理年龄（）比率智商w（）离差智商：IQ=100+15（XM）/S四个方面的研究成

24、果：w一是初步确定了不同智力水平的智商区和占总人口的百分比；w二是证明了智力商数与受教育程序之间呈现出高度的正相关，这说明，人的智力并非完全取决于先天的遗传素质，也取决于后天的智力投资，智力投资是智力开发的有效手段；w三是证明从事不同复杂程度的职业的人们存在着群体的智力差异，这说明不同性质职务对人智力发展的不同促进作用；w四是基本上确定了智力发展速度。韦克斯勒智商分布表智力类型智力类型智商智商占人口占人口%超优超优优秀优秀中上中上中等中等中下中下低等边缘低等边缘智力缺陷智力缺陷130以上以上120129110119901098089707969以下以下2.2%6.7%16.1%50%16.1%

25、6.7%2.2%（二）能力倾向测试w能力倾向是指经过适当训练或被置于适当的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。换言之，能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力如何。w行政职业能力倾向w测量与行政职业上的成功有关的一系列心理潜能的考试。它既不同于一般的智力测验，也不同于行政职业通用基础知识或具体专业知识技能的测验，其功能是通过测量一系列心理潜能，进而预测考生在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。它始则于1988年。w行政职业能力倾向测验的内容结构（三）人格测验（三）人格测验w人格是个体所具有的与他人相区别的、稳定和独特的思维方式和行为

26、风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。w人格有两层意思：一是指外在的自我、公开的自我，即每个人在人生的舞台上所表现出来的种种行为，每个人所扮演的不同的社会角色；一是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们由于某种原因而不愿展示出来的、内隐的自我。管理人员人格测验w该人格测验根据“大五”人格模型中五种人格维度即正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性，并结合经大量研究证明与管理绩效有关的7项人格维度（内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向），从而构成一项个性测验。w该测验针对12个人格维度进行考察，测验题目以三择一的选择题形式出现评价中心的简介w

27、评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测试人的管理能力和潜能等素质.评价中心测评的主要形式w公文筐w无领导小组w角色扮演w模拟面谈w管理游戏公文筐测验w该方法是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件

28、，所有这些文件，都要求在23个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。测验的维度测验的维度w（1）工作条理性w（2）计划能力w（3）预测能力w（4）决策能力w（5）沟通能力。无领导小组讨论无领导小组讨论w无领导小组是安排一组互不相识的受测人（通常为68人）组成一个临时任务小组，但并不指定任务负责人，请大家就给定的任务（讨论题）进行一定时间的自由讨论，并拿出小组意见。其目的在于通过模拟团队环境，考察受测人的个人品质、社交能力、团队合作能力、领导能力和领导意识，尤其是看谁会脱颖而出，成为自发的领导者，从而诊断受测人是否适合胜任某一管理职位。维度定义：维度定

29、义：w（1）组织行为w（2）洞察力w（3）倾听w（4）说服力w（5）感染力w（6）团队意识w（7）成熟度角色扮演角色扮演w主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。评价的内容w（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；w（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应

30、变性等；w（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；w（4）其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技能等。模拟面谈w模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由主试人的助手扮演某一角色，与被试人谈话。主试人的助手可以扮演被试人拟任职位的下属、客户或其他可能与被试人在工作中发生关系的角色，甚至可以充当对被试被人进行采访的电视台记者。这个项目主要考察候选人的说服能力，表达能力和及其灵活性和敏捷性等等。w优点：费时较少，一般给被评者1015分钟的准备时间，然后利用1530分钟的时间进行正式的谈话。这种方法对于缺乏经验的

31、管理人员进行培训也是一种很好的方法。w不足：一是它需要一个人来扮演某一角色与被试人进行交谈，增加了人员的需要；二是扮演者与不同的被试人交谈时可能会有不同的表现。管理游戏：管理游戏：w在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成。在这种测评中，主试人使被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求他们想方法去解决。w优点：首先它能够突破实际工作情境时间与空间的限制。其次，它具有趣味性，再次它具有认知社会关系的功能。w缺点：被试者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被试的开创性，因为富有开创性精神的经理，会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本；操作不便于观察。花费时间。评价中心测评的主要特点w（1）情景模拟性w（2）综合性w（3）全面性w（4）整体的互动性w（5）可靠性w（6）预测性5模拟面谈w分组：n角色1：公司总经理n角色2：人力资源部经理w步骤：n设计问题n开始面谈n整理记录6点评与总结