时间管理个人效率.ppt

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1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。你是否有过这样的经历你是否有过这样的经历时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢？时间到底在哪个时

2、候、哪种场合死去呢？-35-35 个典型的例子个典型的例子q对于未来没有梦想和目标。对于未来没有梦想和目标。q每天毫无目的地生活。每天毫无目的地生活。q一切毫不在意。一切毫不在意。q感觉不到生活的充实、成长和幸福。感觉不到生活的充实、成长和幸福。q没有感性、欲望与热情。没有感性、欲望与热情。q无法精神焕发地运作，宛如死水一般。无法精神焕发地运作，宛如死水一般。q无法产生新的思考或创意。无法产生新的思考或创意。q对现状没有改变的欲望。对现状没有改变的欲望。q没有自己想要创造的冲动。没有自己想要创造的冲动。q时常处于后悔或遭受挫折、绝望、无力的情况。时常处于后悔或遭受挫折、绝望、无力的情况。q丧失

3、自信。丧失自信。q感到自己的心理或身体患病了，甚至有崩溃的感觉。感到自己的心理或身体患病了，甚至有崩溃的感觉。时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢？时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢？-35-35 个典型的例子个典型的例子q时常受任性或一时冲动的支配。时常受任性或一时冲动的支配。q感到是在被流放的情形下生活。感到是在被流放的情形下生活。q顺着对方的说法行动。顺着对方的说法行动。q和酒肉朋友来往，被他们牵着鼻子走。和酒肉朋友来往，被他们牵着鼻子走。q过度沉迷于快活和游乐中。过度沉迷于快活和游乐中。q做坏事或有坏习惯。做坏事或有坏习惯。q持续妨碍健康的规律性生活。持续妨碍健康的规律性生活。q每天的生

4、活是昨日的延续，毫无变化或起伏。每天的生活是昨日的延续，毫无变化或起伏。q假日或闲暇时，做什么事都提不起劲，只是闲待着。假日或闲暇时，做什么事都提不起劲，只是闲待着。q只是为了打发时间而游玩。只是为了打发时间而游玩。q始终和同样的成员，做着同一形式的交际。始终和同样的成员，做着同一形式的交际。q千篇一律地与人交往和行动。千篇一律地与人交往和行动。时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢？时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢？-35-35 个典型的例子个典型的例子q千篇一律地阅读杂志、图书和无节制地吃喝。千篇一律地阅读杂志、图书和无节制地吃喝。q只因为责任在肩而与讨厌的人来往。只因为责任在肩而与讨厌的人

5、来往。q完全不投机的人际关系。对对方采取漠不关心的态度；由完全不投机的人际关系。对对方采取漠不关心的态度；由于空虚而令人感到受不了的沉默。于空虚而令人感到受不了的沉默。q埋没在工作之中，以致失去自我。埋没在工作之中，以致失去自我。q每天在公司里重复着同样的工作。每天在公司里重复着同样的工作。q只是义务感驱使才做工作。只是义务感驱使才做工作。q无意识地完成被赋予的工作。无意识地完成被赋予的工作。q毫无所思机械性地工作。毫无所思机械性地工作。q工作中没有创意。工作中没有创意。q在工作或人际关系中，常感到痛苦。在工作或人际关系中，常感到痛苦。q在工作或人际关系中，采取逃避的态度。在工作或人际关系中，

6、采取逃避的态度。时间死亡的结果时间死亡的结果q时间死亡的时候，人的精神活动随之停止，人的成长也会时间死亡的时候，人的精神活动随之停止，人的成长也会停止，甚至退步。时间的死，会给人的身心带来不良影响，停止，甚至退步。时间的死，会给人的身心带来不良影响，并使它衰弱；而且管理者常常有陷入这种状态的危险。这并使它衰弱；而且管理者常常有陷入这种状态的危险。这一点，确实令人害怕。一点，确实令人害怕。q时间死亡的背后，每个人都潜伏着根源性的问题或原因。时间死亡的背后，每个人都潜伏着根源性的问题或原因。例如：例如：生活意义丧失；生活意义丧失；欲望低下，思想不活跃；欲望低下，思想不活跃；埋没在工作或人际关系的被

7、动状态里。因此，追求时间就是追究埋没在工作或人际关系的被动状态里。因此，追求时间就是追究这些问题或原因，并从正视这些事情开始做起。这些问题或原因，并从正视这些事情开始做起。时间管理时间管理PVM内训课程【练习练习】假设现在是星期一的晚上，你要计划未来五天的日程，面前是这五天要做的事情：假设现在是星期一的晚上，你要计划未来五天的日程，面前是这五天要做的事情：1 1你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2 2星期六是一个好朋友的生日星期六是一个好朋友的生日-你还没有买礼物和生日卡你还没有买礼物和生日卡 3 3你有好几个月没有回家，也没有写信或打电话你有好几个月没有回家，

8、也没有写信或打电话 4 4有一份夜间兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（有一份夜间兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（19 19 点以前），估计要花点以前），估计要花1 1 小时。小时。5 5明晚明晚8 8 点有个点有个1 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6 6明晚有一场演唱会明晚有一场演唱会 7 7你在图书馆借的书明天到期你在图书馆借的书明天到期 8 8外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整理行李外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整理行李 9 9你要在星期五交计划书之前把它复印一份你要在星期五交计划书之前把它复印一份 101

9、0明天下午明天下午2 2 点到点到4 4 点有一个会议点有一个会议 1111你欠某人你欠某人200 200 元钱元钱-他明天也将参加那个会议他明天也将参加那个会议 1212你明天早上从你明天早上从9 9 点到点到11 11 点要听一场讲座点要听一场讲座 1313你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 1414你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 1515你想好好洗个澡你想好好洗个澡 1616你负责的项目小组将在明天下午你负责的项目小组将在明天下午6 6点钟开会，预计点钟开会，预计1 1小时小时 1717你身上只有你身上只

10、有5 5 块钱，需要取钱块钱，需要取钱 1818大家明天晚上聚餐大家明天晚上聚餐 1919你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份会议记录你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份会议记录 2020这个星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好，约需这个星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好，约需2 2 小时小时 2121你收到一个朋友的信你收到一个朋友的信1 1 个月了，没有回信，也没有打电话给他个月了，没有回信，也没有打电话给他 2222星期天早上要作一次简报，预计准备简报要花费星期天早上要作一次简报，预计准备简报要花费1515个小时，而且只能用业余时间个小时，而且只

11、能用业余时间 2323你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 2424下个星期二，你要参加一次业务考试下个星期二，你要参加一次业务考试 请将这份事件清单中的各种事件制订一个周末的时间安排表。请将这份事件清单中的各种事件制订一个周末的时间安排表。研讨研讨q在这些项目中，有些是互相冲突的，有些则富有弹性。如何制订一份合理实用的计划表呢？在制订时间表以前，请：1把要做的事情全部看一遍 2确定每件事情的重要等级 3根据重要程度把事情重新排序q编好时间表以后，请考虑：哪些事情被放弃不做？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？你会高兴

12、地执行这个计划吗？q请把你的回答写在下面：哪些事情被放弃不做？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？你会高兴地执行这个计划吗？为什么？时间管理的四代理论时间管理的四代理论第一代理论着重利用时间与备忘录q特点：第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要q特点：第二代自制力增强了，但对事情仍没有轻重缓急之分第三代讲究优先顺序的观念q特点：讲究理清价值观与认定目标第四代理论主张关键不在于时间管理。而是个人管理q特点：以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能齐头并进时间管理自行诊断表时间管理自行诊断表 q

13、今天做了哪些有意义的事？今天做了哪些有意义的事？q今天有哪些事情是适当的时间内做的？今天有哪些事情是适当的时间内做的？q今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么做了这些事情？今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么做了这些事情？q今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为什么在这段时间做这份工作？这工作是今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为什么在这段时间做这份工作？这工作是否可以提早进行做？否可以提早进行做？q今天最有效率的是哪段时间？为什么这段时间最有效率？今天最有效率的是哪段时间？为什么这段时间最有效率？q今天最没有效率的是哪一段时间？为什么这段时间最没有效率？今天最没有效率的是

14、哪一段时间？为什么这段时间最没有效率？q今天工作中最大干扰是什么？为什么产生过干扰？这干扰是否可以控制或排除？今天工作中最大干扰是什么？为什么产生过干扰？这干扰是否可以控制或排除？q今天最严重的三个时间陷阱是什么？有无可能避免这些陷阱？如何跨越他们？今天最严重的三个时间陷阱是什么？有无可能避免这些陷阱？如何跨越他们？q今天做了哪些不必要的事？今天做了哪些不必要的事？q今天做了哪些不需要亲自动手的事？今天做了哪些不需要亲自动手的事？q今天花费了多少时间做重要的事？今天花费了多少时间做重要的事？q今天花费了多少时间做不重要的事？今天花费了多少时间做不重要的事？q今天有哪些事情本来应花费更多的时间去

15、做？今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？q今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做而不至于减低效果？今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做而不至于减低效果？q从明天开始，应该怎样做才能改进时间的效果？从明天开始，应该怎样做才能改进时间的效果？时间独特性时间独特性一、供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不一、供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。二、无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者二、无法蓄

16、积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，管理者无法针愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，管理者无法针对时间进行节流。对时间进行节流。三、无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所三、无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。四、无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧四、无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。失。

17、时间的特性时间的特性 人生中独特且必要的资源。供给无弹性。无法租、买、借。无法储蓄累积。无替代品。过了就不能重来。时间本身是无法管理的。误区现状现状外生误区外生误区q解决问题的资料不齐全解决问题的资料不齐全q员工问题员工问题q电话电话q例行性工作例行性工作q会议会议q访客访客q外界活动外界活动q危机的应付危机的应付q沟通欠佳。沟通欠佳。内生误区内生误区q在同一时间想做太多的事在同一时间想做太多的事q不切实际的时间估计不切实际的时间估计q拖延拖延q不注意聆听不注意聆听q不好意思拒绝他人的请托不好意思拒绝他人的请托q事必躬亲事必躬亲q办公桌零乱不堪办公桌零乱不堪q只授与下属责任，但不授只授与下属责

18、任，但不授与权力与权力q决策仓促。决策仓促。在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己！在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己！因此，时间管理就是自我管理。因此，时间管理就是自我管理。实际上的内生误区实际上的内生误区在同一时间想做太多的事；在同一时间想做太多的事；不切实际的时间估计；不切实际的时间估计；拖延；拖延；不注意聆听；不注意聆听；不好意思拒绝他人的请托；不好意思拒绝他人的请托；事必躬亲；事必躬亲；办公桌零乱不堪；办公桌零乱不堪；只授与下属责任，但不授与权力；只授与下属责任，但不授与权力；决策仓促。决策仓促。由此看来、因此在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是由此看来、因此在时间的有

19、效运用上，管理者的敌人原来是自己！因此，自己！因此，时间管理就是自我管理时间管理就是自我管理。在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己q管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式自己的时自己的时间使用状况。许多管理者一听到要他们记录自己的时间使间使用状况。许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是用状况，都保持反对的态度。原因是第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是种费时的工作。第二、记录时间使用状况是种费时的工作。这两

20、种反对的理由都难以成立。这两种反对的理由都难以成立。时间的杀手时间的杀手q缺乏时间管理的意识q缺乏沟通q弄不清楚优先顺序q电话打扰q不速之客q会议q缺少目标、计划、优先次序q同时要做的事太多q搁置未完成任务q缺乏自我约束q经常需要重新阅读同一材料q对每天规定的目标只完成一半，却不知为何q每天的大量时间用于对凡事大惊小怪上q漠视自己的行动计划变得越拖越长q当需要时，无法找到重要的文件q由于随手乱放，不得不耗费时间四处寻找【重要提示重要提示】就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括q因欠缺计划而导致时间浪费；因欠缺计划而导致时间浪费；q因不好意思拒绝他人

21、付托而导致时间浪费；因不好意思拒绝他人付托而导致时间浪费；q因拖延而导致时间浪费；因拖延而导致时间浪费；q因不速之客的干扰而导致时间浪费；因不速之客的干扰而导致时间浪费；q因电话的干扰而导致时间浪费；因电话的干扰而导致时间浪费；q因会议过多与过长而导致时间浪费；因会议过多与过长而导致时间浪费；q因文件满桌而导致时间浪费；因文件满桌而导致时间浪费；q由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；q由中餐所导致的时间浪费；由中餐所导致的时间浪费；q因因“事必躬亲事必躬亲”而导致时间浪费；而导致时间浪费；q与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；与秘书之间因欠缺协调而导

22、致时间浪费；q由上司所导致的时间浪费。由上司所导致的时间浪费。误区之一：工作无计划误区之一：工作无计划q计划的拟定大致上包括下列六个步骤计划的拟定大致上包括下列六个步骤确立目标；确立目标；探寻完成目标的各种途径；探寻完成目标的各种途径；选定最佳的途径；选定最佳的途径；将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；编排每周或每日的行事次序并加以执行；编排每周或每日的行事次序并加以执行；定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。q这六个步骤所指出的是：这六个步骤所指出的是：“你要往哪里去？你要往哪里去？

23、”以及以及“你要怎么去？你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的人。盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的人。不做计划的原因因过分强调因过分强调“知难行易知难行易”而认为没有必要在行动之前多作而认为没有必要在行动之前多作思考；思考；不做计划也能获得实效；不做计划也能获得实效；不了解做计划的好处：不了解做计划的好处：计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；不知如何做计划。不知如何做计划。就讲求实效的管理者来说，

24、这些原因根本不应存在。现剖析如下就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说做了再说”或或“船船到桥头自然直！到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，的侥幸心理。在这种心理之下，“计划计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向

25、、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？分派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。自良好的管理。企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好

26、处是，计配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符实际。如果无计划地

27、引导，则一切行动将杂对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符实际。如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如不懂如何做计划何做计划”已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者

28、责无旁贷的任务。务。目标提供行动的方向目标提供行动的方向q尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？q（一）目标必须是你自己的。（一）目标必须是你自己的。q（二）目标必须切合实际。（二）目标必须切合实际。q（三）目标必须用书面形式列明。（三）目标必须用书面形式列明。q（四）目标必须具体而且可以衡量。（

29、四）目标必须具体而且可以衡量。q（五）目标必须具有期限。（五）目标必须具有期限。q（六）目标之间必须相互协调。（六）目标之间必须相互协调。关于每日工作计划表关于每日工作计划表q“每日工作计划表每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：日接近终了时编好。理由有三：q第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了

30、？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。q第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。q第三、事先编好的第三、事先编好的“每日工作计划表每日工作计划表”可以充作权衡偶发事件的依据。例

31、如可以充作权衡偶发事件的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。理。“每周工作计划表每周工作计划表”及及“每日工作计划表每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效

32、地实现目标具有决定性作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。的作用。目标工作计划单目标工作计划单目标（明确的、可衡量的、可达成的、实际的、实质的）达成目标获得的受益和/或可能避免的损失可能的障碍可能的解决方法完成目标的明确行动步骤目标日期达成日期测试：测试：你符合下列各种决定事情的优先次序的准则：你符合下列各种决定事情的优先次序的准则：q然后再做不喜欢做的事；然后再做不喜欢做的事；q先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；q先做容易做的事，然后再做难做的事；先做容易做的事，然后再做难做的事；q先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再

33、做需要花费大量时间才能做好的事；先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；q先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；q先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；q先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；q先做别人的事，然后再做自己的事；先做别人的事，然后再做自己的事；q先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；q先做有趣的事，然后再做枯燥的事；先做有趣的事，然后再做枯燥的事；q先做易于完成的整件事或

34、易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事：段落的事：q先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；q先做已发生的事，后做未发生的事。先做已发生的事，后做未发生的事。q以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导

35、向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度重要程度”编排行事的优先次序。编排行事的优先次序。q所谓所谓“重要程度重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，献的事越重要，它们越

36、应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。在上述的越不重要，它们愈应延后处理。在上述的1313种决定优先次序的准则中，种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第对管理者最具支配力的恐怕是第9 9 种种“先做紧迫的事，再做不紧先做紧迫的事，再做不紧迫的事迫的事”，即按事情的，即按事情的“缓急程度缓急程度”决定行事的优先次序。决定行事的优先次序。q固然事情的固然事情的“缓急程度缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的但是在考虑事情的“缓急程度缓急程度”之前，应先衡量它的之前，应先衡量它的“重重要程度要程度”。q相信

37、你对相信你对“按轻重缓急办事按轻重缓急办事”这句话早已耳熟能详。这句话早已耳熟能详。q从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的序时，所考虑的是事情的“缓急缓急”，而非事情的，而非事情的“轻重轻重”q他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天第一层次：今天“必须必须”做的事（即最为紧迫的事）；做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天第二层次：今天“应该应该”

38、做的事（即较不紧迫的事）；做的事（即较不紧迫的事）；第三层次：今天第三层次：今天“可以可以”做的事（即不紧迫的事）；做的事（即不紧迫的事）；q假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。q可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等

39、计划都是重要的，但却不是紧迫甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。q至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、例如不速之客的拜访、外来的电话等。外来的电话等。q按事情的按事情的“缓急程度缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承

40、认，业务报告的编制是极关紧要业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视的事。但若现在离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天为今天“应该应该”做的事，更不会将它视为今天做的事，更不会将它视为今天“必须必须”做的事，而极可能将它视为今天做的事，而极可能将它视为今天“可可以以”做的事。既然它是做的事。既然它是“今天可以做的事今天可以做的事”，它也是，它也是“今天可以不做的事今天可以不做的事”，因此，它将不，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前

41、数天，这些管理者才如临大敌般地处理断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处理“紧急事件紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急缓急程度程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。q管理者不应全面否定按事情的管理者不应全面否定按事情的“缓

42、急程度缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重轻重”，然后再考虑事情的，然后再考虑事情的“缓急缓急”。q根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优先：重根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事；第三优先：紧迫但不重要的要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事；第三优先：紧迫但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。事。第四优先：不紧迫也不重要的事。q按事情的按事情的“重要程度重要程度”编排行事优先次序的这一个准则是

43、建立在编排行事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少重要的少数与琐碎的多数数与琐碎的多数”原理的基础上。原理的基础上。q这个原理是这个原理是19 19 世纪末期与世纪末期与20 20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度度柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的控制全局。这个原

44、理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”80/20”原理原理即即8080的价值是来自的价值是来自2020的因子，其余的的因子，其余的2020的价值则的价值则来自来自8080的因子。的因子。误区之二：不拒绝他人误区之二：不拒绝他人q当一个管理者能够克服当一个管理者能够克服“不好意思拒绝不好意思拒绝”的心理，井具备的心理，井具备“拒绝他人拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克

45、服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。q对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。级的管理者、或是组织以外的人士。q在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。义务履行的请托

46、。引起管理者困扰的是后两类请托。不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因q接受请托比拒绝请托更为容易；接受请托比拒绝请托更为容易；q担心拒绝请托后将触怒请托者，从而导致请托者的报复；担心拒绝请托后将触怒请托者，从而导致请托者的报复；q想做一位广受爱戴的好人；想做一位广受爱戴的好人；q不了解拒绝他人请托的积极性；不了解拒绝他人请托的积极性；q不知如何拒绝他人的请托。不知如何拒绝他人的请托。q消除前四种原因，须从观念的更新着手，至于消除最后一消除前四种原因，须从观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。种原因，则有待技巧的培养。q固然接受请

47、托远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。量接受与不接受的后果。q例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有帮助吗？如我接例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接

48、受它，则须承担什么后果？经过这一番受他，将要付出什么代价？如我不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本成本效益分析效益分析”之后，再决定取舍。之后，再决定取舍。q无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致我不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度尴尬的场面或触怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。内避免或消除以

49、上的疑虑。q至于至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各种各类的请的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。戴将化为乌有，而且他将丧

50、失请托者的尊敬。“拒绝接受请托拒绝接受请托”的重要性在于的重要性在于q第一、第一、“拒绝拒绝”是一种是一种“量力量力”的表现。有些请托若由他人承受可能的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。比你自己承受更为恰当。q第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。q也许你会以为，为了保障自己的行事优