第1章工程项目管理.ppt

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1、工程项目管理工程项目管理参考书目参考书目项目管理，毕星等，复旦大学出版社项目管理，毕星等，复旦大学出版社工程项目管理，任宏，高等教育出版社工程项目管理，任宏，高等教育出版社项目管理，白思俊，机械工业出版社项目管理，白思俊，机械工业出版社第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理项目项目工程项目工程项目工程项目管理工程项目管理工程项目管理的发展工程项目管理的发展第一节第一节 项目项目u项目的定义及特点项目的定义及特点项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力有明确的开始有明确的开始和结束时间和结束时间与已有的产品与已有的产品和服务相比有和服务

2、相比有明显的差别明显的差别可能涉及成千上万的可能涉及成千上万的人，跨越多个组织人，跨越多个组织有明确有明确的目标的目标有限的有限的资源资源必须进行项目管理必须进行项目管理项目基本特点项目基本特点独特性独特性一定的约束条件：时间、一定的约束条件：时间、成本、资源、环境成本、资源、环境一次性一次性目标明确目标明确风险性风险性组织的开放性组织的开放性和临时性和临时性由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制政府的所有工作政府的所有工作企业的所有工作企业的所有工作生活中所有事情生活中所有事情人类的所有活动人类的所有活动重复性工作：日常工作重

3、复性工作：日常工作一次性工作：项目一次性工作：项目项目与日常工作的区别项目与日常工作的区别项项目目日常工作日常工作独一无二的独一无二的重复的重复的有限有限时间时间无限无限时间时间(相相对对)革命性的改革命性的改变变渐进渐进性的改性的改变变目目标标之之间间不均衡不均衡均衡均衡多多变变的的资资源需求源需求稳稳定的定的资资源需求源需求柔性的柔性的组织组织稳稳定的定的组织组织效果型效果型效率型效率型以完成目以完成目标标、目的、目的为为宗旨宗旨以完成任以完成任务务、指、指标为标为宗旨宗旨风险风险和确定型和确定型经验经验型型项目与日常工作的区别项目与日常工作的区别项目项目建立一个新企业建立一个新企业开发一

4、个新产品开发一个新产品实施一项新工程实施一项新工程规划一项新活动规划一项新活动承接并实施一个合承接并实施一个合同订单同订单曼哈顿计划曼哈顿计划举办世博会举办世博会申奥申奥软件开发软件开发主办一次会议主办一次会议组织一次聚会组织一次聚会小孩上学接送小孩上学接送检查你的电子邮件检查你的电子邮件递送信件递送信件思考以下哪些是项目？以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的开发？信息系统的维护？信息系统的维护？第二节第二节 工程项目工程项目u工程项目的定义工程项目的定义u工程

5、项目工程项目是指需要一定量的投资经过前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产固定资产为确定目标的一次性事业。其管理者是建设单位。u施工项目施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生产对象。施工项目也是工程项目施工项目也是工程项目u工程项目的特点工程项目的特点u工程项目的对象是有着特定要求的工程技术系统工程项目的对象是有着特定要求的工程技术系统u工程项目有明确的目标工程项目有明确的目标u条件的约束性条件的约束性u影响的长期性影响的长期性u特殊的组织和法律条件特殊的组织和法律条件u复杂性复杂性u风险性风险性产品固定产品固定生产的流动

6、性生产的流动性生产的露天性生产的露天性建设周期长建设周期长整体功能强整体功能强协作性强协作性强 工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：从不同角度进行分类：建筑工程项目建筑工程项目 公路工程项目公路工程项目 .水电工程项目水电工程项目 （建设部将其按专业划分为（建设部将其按专业划分为33种类型种类型）按专业划分按专业划分 u工程项目分类工程项目分类建建 设设 项项 目目新新建建项项目目扩扩建建项项目目改改建建项项目目迁迁建建项项目目重重建建项项目目按按投资投资的再生产性质划分的再生产性质划分技技术术改改造造技技术术引引进进按投资用

7、途不同划分按投资用途不同划分按投资用途不同划分按投资用途不同划分生产性建设项目生产性建设项目非生产性建设项目非生产性建设项目建建 设设 项项 目目按资金来源和渠道划分按资金来源和渠道划分按资金来源和渠道划分按资金来源和渠道划分国国家家投投资资项项目目银银行行信信用用筹筹资资项项目目自自筹筹资资金金项项目目引引进进外外资资项项目目利利用用资资金金市市场场项项目目建建 设设 项项 目目u 此此外外，按按项项目目的的建建设设总总规规模模和和投投资资的的多少，建设项目可分为大、中、小型项目。多少，建设项目可分为大、中、小型项目。u 按按照照建建设设阶阶段段的的不不同同，建建设设项项目目又又可可分分为为

8、筹筹建建项项目目，在在建建项项目目、收收尾尾项项目目、投投产项目等。产项目等。u工程项目的生命期工程项目的生命期工程项目生命周期及阶段划分工程项目建设阶段工程项目建设阶段项目实施阶段项目实施阶段项目决策阶段项目决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段项目决策项目决策阶段阶段编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告编编制制设设计计任任务务书书初初步步设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计施施工工竣竣工工验验收收动动用用开开始始保保修修期期结结束束TIME项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究设计工

9、作设计工作建设准备建设准备建设施工建设施工生产准备生产准备竣工验收竣工验收交付使用交付使用工程项目基本建设程序项目建议书阶段项目建议书阶段设计阶段设计阶段建设准备阶段建设准备阶段建设施工阶段建设施工阶段可行性研究阶段可行性研究阶段竣工验收交竣工验收交付使用阶段付使用阶段u工程项目的建设程序工程项目的建设程序工程建设项目报建工程建设项目报建开工前审计开工前审计委托建设监理委托建设监理工程建设项目招标工程建设项目招标办理建设项目施工许可证办理建设项目施工许可证工程施工工程施工竣工验收竣工验收建设项目保修建设项目保修工程项目实施程序立项后报建立项后报建开工前办理，未开工前办理，未得许可不得开工得许可

10、不得开工按要求审计，否则不得按要求审计，否则不得办理施工许可证办理施工许可证u工程项目的实施程序工程项目的实施程序第三节第三节 工程项目管理工程项目管理u为什么进行工程项目管理？为什么进行工程项目管理？做项目的误区（一）做项目的误区（一）“三边行动三边行动”边计划边计划边实施边实施边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即使最后

11、勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做经常有些领导有了做一个项目的想法后，不一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。觉得可行就上马项目。看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧

12、上！的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，好好干啊，我相信你们！我相信你们！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目

13、受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，组成员为了让领导放心，也会有所表示也会有所表示拍胸拍胸脯，而且往往还会说出脯，而且往往还会说出一句话：一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，甚远，于是大发雷霆，爆发了爆发了“四拍运动四拍运动”拍着桌子拍着桌子

14、 训斥项目组成员。训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了，花了这么多钱，项目花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”第五拍：拍屁

15、股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会会“拍屁股拍屁股”。表现有二：一种是。表现有二：一种是“明拍明拍”，不干了，不干了，直接走人；另一种是直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也没有热情，消极，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了知道训我？我还不干了呢！走人！呢！走人！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运

16、动六拍运动”第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，员，大家都痛心不已，却又无可奈何。却又无可奈何。在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续后的项目中依然延续“六拍运动六拍运动”“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，”提出问题提出问题检检 查查规规 划划-提出解决问题的多个

17、可能的方案提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较对可能方案进行比较决决 策策-从多方案中选择从多方案中选择执执 行行-执行决策执行决策-决策是否执行决策是否执行-决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理的定义管理的定义u项目管理的概念项目管理的概念 项目管理是通过项目管理是通过项目经理和项目组织项目经理和项目组织的努力，的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的

18、管理方法体系。管理方法体系。请问：项目管理的对象、目的、请问：项目管理的对象、目的、职能、以及项目管理职能的执行者？职能、以及项目管理职能的执行者？通过项目策划项目策划(Project Planning；PP)和 项目控制项目控制(Project Control；PC)，尽可能好地实现项目三大目标（投资、进投资、进度、质量度、质量）的过程。l 从项目开始到项目完成从项目开始到项目完成 PM=PP+PCu项目管理的概念项目管理的概念工程项目管理是以工程项目管理是以工程项目工程项目为管理对象，在既为管理对象，在既定的约束条件下，为定的约束条件下，为最优地最优地实现项目目标，根实现项目目标，根据项目

19、的内在规律，对据项目的内在规律，对项目寿命周期全过程项目寿命周期全过程进进行有效地行有效地计划、组织、指挥、控制和协调计划、组织、指挥、控制和协调的系的系统管理活动。统管理活动。u工程项目管理的概念工程项目管理的概念管理的复杂性管理的复杂性一种全过程的综合管理一种全过程的综合管理约束性强的控制管理约束性强的控制管理具有创造性具有创造性建立专门的组织机构建立专门的组织机构一种一次性管理一种一次性管理u工程项目管理的特点工程项目管理的特点PM=PP+PCPM=PP+PC设计准备项目决策设计施工动用前准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段使用阶段使用阶段DMPPPCFMu项目管理的时间

20、范畴项目管理的时间范畴PP与与PC在工作时段上的区别在工作时段上的区别PP基本工基本工作时间作时间PP向前向前延伸时间延伸时间PP深化调深化调整时间整时间PC基本基本工作时间工作时间PC向后向后延续时间延续时间设计准备项目决策设计施工动用前准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段使用阶段使用阶段项目范围管理项目范围管理项目采购管理项目采购管理项目职业健康安全管理项目职业健康安全管理项目环境管理项目环境管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项目沟通管理项目收尾管理项目收尾管理u工程项目管理的任务（内容）工程项目管理的任务（内容）项目进度管理项目进度管理项目费

21、用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目资源管理项目资源管理项目合同管理项目合同管理为什么企业管理或行政管理方式在管理项目方面往往失败为什么企业管理或行政管理方式在管理项目方面往往失败？项目的特征项目的特征一次性：固定的开始和结束时间独特性：只有一次教训，没有二次经验目的性：所有工作都紧紧围绕一个目标渐进性：所有工作的成功才能保证整个项目的成功成功的项目需要有效的项目管理成功的项目需要有效的项目管理企业管理与项目管理企业管理与项目管理工程项目管理与企业管理的区别工程项目管理与企业管理的区别：1 1、管理对象不同、管理对象不同项目管理：项目的全过程项目管理：项目的全过程企业管理：企业企业管

22、理：企业2 2、管理时间不同、管理时间不同项目管理：一段时间项目管理：一段时间企业管理：长久时间企业管理：长久时间3 3、管理方式不同、管理方式不同项目管理：由业主、设计方、施工方、监理方共项目管理：由业主、设计方、施工方、监理方共同参与的综合性管理同参与的综合性管理企业管理：自我经营企业管理：自我经营国际上项目管理的发展历史国际上项目管理的发展历史1944,英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法1950s，PM起步1950s,美国海军“北极星计划”参加项目的遍及美国 48个州,200多个主要承包商和 11000多个企业1960s,美国航空航天局“阿波罗

23、计划”耗资 400亿美元,有两万多个企业参加第四节第四节 工程项目管理的发展工程项目管理的发展19651965：国际项目管理协会（：国际项目管理协会（IPMAIPMA）成立成立19691969：美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）成立成立目前有5万名会员。致力于向全球推行项目管理。是项目管理领域最大的全球性专业组织。1970s-1980s:PM开始向信息系统研发与实施、建设工程、城市发展和教育等领域渗透1980s-1990s：现代项目管理兴起19841984：PMPPMP认证开始认证开始19871987：PMIPMI开始着手创建开始着手创建PMBOKPMBOK1996:1996:

24、PMBOKPMBOK 被世界项目管理界公认为一个全球性标准被世界项目管理界公认为一个全球性标准20002000：PMBOK 2000 PMBOK 2000 出版，出版，被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001.3）ISO以以PMBOK为框架，制定了为框架，制定了ISO10006标准标准。国内项目管理的发展历史国内项目管理的发展历史 世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。19801980年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款项目必须委托经认可年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款项目必须委托经认可 的国外项目管理咨询公司进行

25、管理。随后，亚洲开发银行、德国复兴银行的国外项目管理咨询公司进行管理。随后，亚洲开发银行、德国复兴银行 也作出类似规定。也作出类似规定。1983 1983年年5 5月，国家计委通过月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理大中型项目前期项目经理负负 责制责制”。1984 1984年，企业组织改革，任命建筑施工企业项目经理。年，企业组织改革，任命建筑施工企业项目经理。1987 1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成 功的功的“项目法施工项目法施工”。1988 1988年，建设部开始推行建设监理制度。年，建设部开始推行建设监理制度。2001

26、2001年以来，建设部主持推行全过程、全方位工程项目年以来，建设部主持推行全过程、全方位工程项目 管理可行性分析、法规环境准备等工作。管理可行性分析、法规环境准备等工作。一个工程，两种体制一个工程，两种体制旧体制旧体制新体制新体制投资投资体制体制资金国家无偿划拨资金国家无偿划拨资金国家无偿划拨资金国家无偿划拨业主责任模糊业主责任模糊业主责任模糊业主责任模糊投资无底洞投资无底洞项目马拉松项目马拉松世界银行贷款世界银行贷款实行项目业主负责制实行项目业主负责制严格采用国际招投标：严格采用国际招投标：投资节约投资节约投资节约投资节约40%严格的合同管理和索赔管理严格的合同管理和索赔管理工程工程管理管理

27、没有明确的项目目标没有明确的项目目标没有明确的项目目标没有明确的项目目标人员劳动生产率低下人员劳动生产率低下人员劳动生产率低下人员劳动生产率低下走进大工地走进大工地脚踩人民币脚踩人民币33人日方项目管理班子人日方项目管理班子 424人中方劳务人员人中方劳务人员工期提前工期提前 122 天天 日本大成公司盈利日本大成公司盈利40%鲁布革水电站项目的启示项目成功项目成功 科学技术项目管理科学技术项目管理“三分技术，七分管理三分技术，七分管理”鲁布革水电站项目的启示 “我们的企业要两条腿走路，一个是我们的企业要两条腿走路，一个是科科学技术学技术，一个是，一个是项目管理项目管理。”华罗庚华罗庚 于于于

28、于60606060年代中期年代中期年代中期年代中期工工 程程 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 工工 程程 项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制?传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织工工 程程 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 工工 程程 项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制?组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素!项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基

29、本原理值得深入思考值得深入思考工程项目管理工程项目管理IT项目管理项目管理科研项目管理科研项目管理军事项目管理军事项目管理项目管理学项目管理学企业管理学企业管理学公共管理学公共管理学管理学管理学组织论组织论工程项目管理学科属性工程项目管理学科属性一个中心：一个中心：目标管理目标管理两个基本点：项目策划、项目控制两个基本点：项目策划、项目控制三个目标：三个目标：投资、进度、质量投资、进度、质量四项措施：四项措施：组织、技术、经济、合同措施组织、技术、经济、合同措施五个阶段：五个阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期动用前准备阶段、保修期六

30、项任务：六项任务：费用控制、进度控制、质量控制、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调合同管理、信息管理、组织协调深化对项目管理的理解深化对项目管理的理解l 项目管理的任务项目管理的任务The scope of work of Project Management深化对项目管理的理解深化对项目管理的理解l 项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位与业主的关系与业主的关系 代表业主利益代表业主利益 工作性质为咨询，其产品是信息工作性质为咨询，其产品是信息 与业主是委托被委托的关系与业主是委托被委托的关系 项目管理单位是业主的忠实顾问，项目管理单位是业主的忠实顾问，但不是业主的

31、仆人但不是业主的仆人 好比病人与医生好比病人与医生l 项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位项目管理单位与工程监理单位之间的关系项目管理单位与工程监理单位之间的关系 工程监理单位与项目管理单位的工作性质相同工程监理单位与项目管理单位的工作性质相同 工程监理单位与项目管理单位在同一项目上的工程监理单位与项目管理单位在同一项目上的 工作任务有分工工作任务有分工 项目管理工作较宏观，工程监理工作操作性强项目管理工作较宏观，工程监理工作操作性强 工程监理工作侧重于施工质量控制和现场安全工程监理工作侧重于施工质量控制和现场安全 监督监督与项目各实施单位的关系与项目各实施单位的关系 与设计方、施工方、材

32、料和设备供货方之间是与设计方、施工方、材料和设备供货方之间是管理与被管理关系管理与被管理关系l 项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位l 项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位关于中立性、独立性关于中立性、独立性 在与业主的合同关系上，项目管理单位与设计、在与业主的合同关系上，项目管理单位与设计、施工、材料和设备供货单位平等施工、材料和设备供货单位平等 项目管理单位在业主与设计、施工、材料和设备项目管理单位在业主与设计、施工、材料和设备 供货单位的合同关系上，处于供货单位的合同关系上，处于“第三者第三者”与承包商、供货单位无行政隶属关系与承包商、供货单位无行政隶属关系 一旦业主委托了项目管理单位，则项目管理单位一旦业主委托了项目管理单位，则项目管理单位 代表业主利益，好比律师代表业主利益，好比律师