沟通人力资源管理.ppt

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1、如何规划企业人力资源人力资源管理人力资源招聘的问题n第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的一段时间内不知道自己应该做什么;n第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视;n第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力;n第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。如何进行企业的人力资源规划n对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源管理者只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核

2、心地位。需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可n没有需求，无所谓供给;没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略;除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。企业要做的n企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人

3、员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。人力资源需求预测n人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况;其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的;第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择;最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。人力资源需求n人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要

4、雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不只要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。人力资源管理核心n人力资源管理核心：绩效考核沟通人力资源管理n1、入司前沟通：n招聘选拔面试时，分别人力资源部和公司相关领导完成“入司前沟通”。重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟

5、公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，并确保所进员工与企业要求更加吻合。沟通人力资源管理n2、岗前培训沟通：n对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，促进新员工对工作角色的认知与介入，并尽快融入到企业中，减少人力资源的试用成本。沟通人力资源管理n3、试用期间沟通：n对于新员工的试用过程，是企业对员工的考察期，也

6、是新员工的“磨合适应期”。此期间的沟通将有助于公司客观的了解新员工对公司及工作的认知心态和工作胜任能力，并能帮助新员工更加快速的融入企业团队，减少新工的不稳定情绪，促进员工平稳的度过“磨合适应期”。因此，人力资源部及新员工所属直接和间接上级，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。即使新员工最终被试用淘汰，也明确了企业已经过了努力，最终的结果是因员工自身无法胜任。由此也有效的确保企业在社会中的良好形象，为以后吸引更多优秀人才打下基础。沟通人力资源管理n4、转正沟通：n对于新员工是否予以转正，试用期的表现与管理者对其的评判起决定作用，此时进行必要的沟通，可以增进彼此间达成意见的共识。n并分别由

7、新员工所属直接上级和人力资源部确定意见，减少不必要的偏见与误差。对于建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；属于不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。沟通人力资源管理n5、工作异动沟通：n当在工作中决定对某员工进行岗位异动时，人力资源部应使员工明确工作异动的原因和目的，并由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。沟通人力资源管理n6、定期考核沟通：n考核是企业提升和激励员工的一种方法，而非惩戒手段。因此在考核中可以结合员工绩效管理，由人力资

8、源部考核职能负责人指导各部门负责人，对各级考核人员进行工作评估和意见交流，以增强管理的透明度，有效的指导员工以后工作的改进方向，并对结果予以记录和存档，便于管理的后续跟踪和管理。沟通人力资源管理n7、离职时的面谈：n对于员工离职时的沟通是以后人力资源管理不容忽视的环节，其不仅可以为公司挽留住优秀人才，更会发现日常工作存在的不足之处。因此须善待离职者，并积极与之交流。对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理，减少和预防离职者以后对企业造成恶意破坏的可能性。沟

9、通人力资源管理n8、离职后的沟通管理：n对于离职后沟通管理，我们更多的则体现“人性化”的管理。通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。同时也为那些属于中高级管理人员、关键技术人员创造回头的机会。沟通n沟通管理始终都贯穿着人力资源的管理体系，在企业员工关系管理系统中，职能部门和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种沟通方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，人力资源部门是员工关系管理的关键，在倡导管理“以人为本”的今天、在面对日益强调人力资源管理服务化的同时，“沟通管理”便在整个人力资源管理体系中显得越加重要。n