管理学控制.ppt

《管理学控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学控制.ppt（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理的几项职能及其关系管理的几项职能及其关系 制制定定目目标标及及目目标标实实施施途途径径（做做什什么及怎么做？）么及怎么做？）实实现现资资源源和和活活动动的的最最佳佳配配置置（通通过什么来做？）过什么来做？）激励组织成员完激励组织成员完成组织目标（如成组织目标（如何做得更好？）何做得更好？）衡衡量量实实际际工工作作,矫矫正正偏偏差差（到到底底做得怎么样？）做得怎么样？）创造新的运行方创造新的运行方式式,使组织运行使组织运行更有效率（与前更有效率（与前相比，改进和变相比，改进和变革之处？）革之处？）决决 控控 策策 与与 制制 计计 创创 划划 新新 领领 组组 导导 织织 导入话题导入话题趣

2、味阅读趣味阅读:扁鹊论医术扁鹊论医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊扁鹊答：答：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再文王再问：问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以去；中兄治病，是治病于病情初起时

3、。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制；控制有事前控制、事中控制、事后控制；事后控制不如事中控制，事中控制不如事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错

4、误的决策造未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的即使请来了名气很大的空降兵空降兵，结果，结果于事无补。于事无补。本章内容本章内容控制方法控制方法第三节第三节第三节第三节控制活动控制活动第一节第一节第一节第一节控制类型控制类型第二节第二节第二节第二节有效控制有效控制第五节第五节第五节第五节控制过程控制过程第三节第三节第三节第三节第一节第一节 控制活动控制活动控制的概念控制的概念一一 控制的必要性控制的必要性二二控制的基本原理控制的基本原理三三控制与计划的关系控制与计划的关系四四控制工作控制工作控制控制 一、一、控

5、制概念控制概念 保证组织计划与实际运行状态保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能动态适应的管理职能 按照计划标准，衡量计划的完成情按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况划，使计划更加适合于实际情况控制过程示意图控制过程示意图二、二、控制的必要性控制的必要性理由理由三、三、控制的基本原理控制的基本原理四、四、控制与计划的关系控制与计划的关系 二者密不可分。二者密不可分。“控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟”按确定控制标准的方法按确定控制标准的方法

6、 程序控制程序控制 跟踪控制跟踪控制 自适应控制自适应控制 最佳控制最佳控制按作用环节按作用环节/时间分时间分 现场控制现场控制 反馈控制反馈控制 前馈控制前馈控制按按主体不同分按按主体不同分 间接控制间接控制 直接控制直接控制 按控制对象全面性分按控制对象全面性分局部控制局部控制 全面控制全面控制按业务范围分按业务范围分生产控制生产控制 质量控制质量控制 成成本控制本控制 资金控制资金控制第二节第二节 控制类型控制类型一、根据确定控制标准的方法不同，一、根据确定控制标准的方法不同，将控制过程分为：将控制过程分为：P278-280程序控制程序控制跟踪控制跟踪控制自适应控制自适应控制最佳控制最佳

7、控制投入投入转换转换产出产出事先控制事先控制预防控制预防控制前馈控制前馈控制现场控制现场控制同期控制同期控制过程过程/事中控制事中控制反馈控制反馈控制成果控制成果控制事后控制事后控制二、根据控制的时机、对象和目的不同，可二、根据控制的时机、对象和目的不同，可以分为：以分为：(Feedback control)(Feedback control)(Concurrent control)(Concurrent control)(Feed-forward(Feed-forward control)control)1.1.事先控制事先控制 在工作开始之前进行控制，以防止问题的实际发生在工作开始之前进行

8、控制，以防止问题的实际发生 特点：特点：可防患于未然；可防患于未然；针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。预防火灾比发展灭火技术更重要预防火灾比发展灭火技术更重要治病不如防病，防病不如讲卫生治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制人力资源的预先控制挑选挑选培训培训材料的预先控制：进货检验材料的预先控制：进货检验设备的预先控制：设备维修设备的预先控制：设备维修财务的预先控制：预算财务的预先控制：预算 2.2.事中控制事中控制 在某项活动或工作过程之中进行的控制。在某项活动或工作过程之中进行的控制。特点：特点：管理者可以在发生重大损失

9、之前及时纠正问题；管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题；一般只能偶尔使用或用在关键项目上；一般只能偶尔使用或用在关键项目上；对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场控制；现场控制；易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。电子计算机系统的应用电子计算机系统的应用摄象设备的应用摄象设备的应用工作隐私问题工作隐私问题半夜敲门心不惊半夜敲门心不惊上帝有一双眼睛盯着你的一举一动上帝有一双眼睛盯着你的一举一动 3.3.事后控制事后控制 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集在活动结束之后进行的控制。即将注意力主

10、要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施以矫正今后的行动。和分析，采取措施以矫正今后的行动。优点：优点：为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息；为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息；借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施预先控制和现场控制提供借鉴。一步实施预先控制和现场控制提供借鉴。弊端：实施矫正措施之前，偏差已经产生。弊端：实施矫正措施之前，偏差已经产生。一般人没有先见之明一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式最常用的控制方式

11、信息的重要性信息的重要性及时的重要性及时的重要性善于听不同意见善于听不同意见现场、反馈、前馈控制过程现场、反馈、前馈控制过程三种控制类型的比较三种控制类型的比较类型类型优点优点缺点缺点事先事先控制控制可防患于未然；可防患于未然；适适用于一切领域中的所有用于一切领域中的所有工作；工作；不针对具体人不针对具体人员，不会造成心理冲突，员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸易于被职工接受并付诸实施。实施。前提条件较多。大量准确可靠前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解并要随着行动的

12、进展及时了解新情况和新问题。新情况和新问题。事中事中控制控制具有指导职能，有助于具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能提高工作人员的工作能力和自我控制能力。力和自我控制能力。容易受管理者的时间、精力、容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；业务水平的制约；应用范围应用范围较窄；较窄；容易形成心理上的对容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。性和主动精神。事后事后控制控制为进一步实施预先控制为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，和现场控制创造条件，实现良性循环。实现良性循环。在在实实施施矫矫正正措措施施之之前前，偏偏差差业业已产生。已产生。三、按

13、控制主体分类三、按控制主体分类 1.1.直接控制直接控制 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点来改进和理的概念、技术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防止出现因管理不善而造成的不完善管理工作，防止出现因管理不善而造成的不良后果。良后果。控制主体是直接责任者。控制主体是直接责任者。2.2.间接控制间接控制 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制方法往往是预先制定计划和标准，通过这种控制方

14、法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。任，并进行纠正。控制主体是直接责任者的监督人。控制主体是直接责任者的监督人。第三节第三节 控制方法控制方法 预算控制预算控制预算控制预算控制一一一一 生产控制生产控制生产控制生产控制二二二二财务控制方法财务控制方法财务控制方法财务控制方法三三三三综合控制方法综合控制方法综合控制方法综合控制方法四四四四 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来

15、时期的经营收入或现金流量，了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。额度。一、预算控制一、预算控制（一）预算的概念（一）预算的概念预算控制预算控制（二）（二）预预算算的的形形式式（三）预算的内容（三）预算的内容企业的预算体系企业的预算体系预计现金流量表预计现金流量表 （四）预算的作用（四）预算的作用预算的实质是运用统一的货币单位为企业各部分预算的实质是运用统一的货币单位为企业各部分的各项活动编制计划，从而使得企业在不同时期的的各项活动编制计划

16、，从而使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，并为活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，并为调整企业活动指明方向；调整企业活动指明方向；为协调企业活动提供了依据；为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终与控制过程联系在一起：预算的编制与执行始终与控制过程联系在一起：为企业的各项活动确立财务标准；为企业的各项活动确立财务标准；方便了控制过程中的绩效衡量工作；方便了控制过程中的绩效衡量工作；并为采取纠正措施奠定了基础。并为采取纠正措施奠定了基础。（五）预算的局限性（五）预算的局限性（一一）只只能能帮帮助助企企业业控控制制那那些些可可以以计计量量的的、特特别别是是可可以用

17、货币单位计量的业务活动；以用货币单位计量的业务活动；（二二）编编制制预预算算时时通通常常参参照照上上期期的的预预算算项项目目和和标标准准，从而会忽视本期活动的实际需要；从而会忽视本期活动的实际需要；（三三）缺缺乏乏弹弹性性、非非常常具具体体、特特别别是是涉涉及及较较长长时时期期的的预预算算可可能能会会过过度度束束缚缚决决策策者者的的行行动动，使使企企业业经经营营缺缺乏灵活性和适应性；乏灵活性和适应性；（四四）主主管管们们的的精精打打细细算算可可能能忽忽视视了了部部门门活活动动的的本本来来目的。目的。（五五）在在编编制制费费用用预预算算时时，考考虑虑到到预预算算申申请请多多半半是是要要被被削削减

18、减的的，主主管管人人员员的的申申报报数数总总要要多多于于实实际际需需要要数数，具有按先例递增的习惯，故易导致效率低下。具有按先例递增的习惯，故易导致效率低下。二、生产控制二、生产控制 （一）对供应商的控制（一）对供应商的控制 许多企业正在改变与供应商之间许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势稳定的、合作的双赢局势持有供货商一部分或全部股份持有供货商一部分或全部股份（二）库存控制（二）库存控制经济订购批量模型（经济订购批量模型（Economic Economic Order QuantityOrder Quantity，简称

19、，简称EOQEOQ）这个模型需要考虑两种成本：这个模型需要考虑两种成本：订购成本订购成本 即每次订货所需的费用即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）旅、行政管理费用等）保管费用保管费用 即储存原材料或零部件即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费保险、折旧、损坏变质损失等费用）。用）。经济订购批量示意图经济订购批量示意图总成本保管成本订购成本订购数量经济订购批量成本O库存的弊端库存的弊端 库存掩盖了很多问题库存掩盖了很多问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维

20、修问题维修问题库存水平库存水平通过降低库存可暴露许多问题通过降低库存可暴露许多问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平准时制的库存系统准时制的库存系统每次都刚好及时！每次都刚好及时！“只在必要的时候，按必要的量，生只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品产必要的产品”（Just In TimeJust In Time），其目标），其目标是实现零库存（理想状态），降低成本，是实现零库存（理想状态），降低成本，提高效益。提高效益。（三）质量控制（三）质量控制广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量产品质量主要

21、指产品的使用价值，即满足消费者产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质，具体包括五个方面：需要的功能和性质，具体包括五个方面：性能、性能、寿命、安全性、可靠性、经济性寿命、安全性、可靠性、经济性工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。量而进行的质量管理工作的水平。质量管理和控制已经经历了三个阶段：质量管理和控制已经经历了三个阶段：质量检查阶段质量检查阶段统计质量管理阶段统计质量管理阶段全面质量管理（全面质量管理（Total Quality ManagementTotal Quality Manageme

22、nt，简称简称TQCTQC）阶段阶段三、财务控制方法三、财务控制方法财务比率财务比率经营比率经营比率（一）比率分析（一）比率分析（二）审计控制（二）审计控制外部审计外部审计内部审计内部审计管理审计管理审计（三）其他方法（三）其他方法损益控制损益控制投资报酬率控制投资报酬率控制亲自观察控制亲自观察控制报告分析法报告分析法四、综合控制方法四、综合控制方法1、内涵、内涵2、作用、作用3、缺、缺陷陷（二）平衡积分卡控制二）平衡积分卡控制 1 1、内涵、内涵 由财务、顾客、内部经营过程、学习由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，

23、之所以取名为和人员的卡片，之所以取名为“平衡积平衡积分卡分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标非财务衡量方法、滞后和先行指标 2 2、平衡计分卡控制图平衡计分卡控制图顾客维度：顾客维度：谁是我们的顾客？我们为之提供什么样的服务？谁是我们的顾客？我们为之提供什么样的服务？“为所有顾客生产所有的东西会使企业陷入资源困境。为所有顾客生产所有的东西会使企业陷入资源困境。”为为顾客服务无非从三个方面入手：出色经营、领先的产品、顾客服务无非从三个方面入手：出色经营、领先的产品、顾客亲密

24、。顾客维度的相关指标有：顾客满意度、顾客忠顾客亲密。顾客维度的相关指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、获得率等。诚度、市场份额、获得率等。内部业务流程维度：内部业务流程维度：为持续增加股东和客户的价值所必须擅长的关键流程为持续增加股东和客户的价值所必须擅长的关键流程是什么？流程体现核心竞争力，为价值定位服务，创造竞是什么？流程体现核心竞争力，为价值定位服务，创造竞争优势。相关指标：产品开发、生产、制造、配送、售后争优势。相关指标：产品开发、生产、制造、配送、售后服务、成本核算等服务、成本核算等学习学习/成长维度：成长维度：为实现所擅长的流程，员工需要具备什么样的知识、为实现所擅长的流程，

25、员工需要具备什么样的知识、技能和态度？是其它三个维度目标的强化剂，是根基，是技能和态度？是其它三个维度目标的强化剂，是根基，是技能和信息的源泉，是驱动指标。相关指标：员工满意度技能和信息的源泉，是驱动指标。相关指标：员工满意度、信息的可用性以及协调性、培训的有效性等。、信息的可用性以及协调性、培训的有效性等。财务维度：财务维度：判断其它维度实施效果的结果性指标，同时也是满足判断其它维度实施效果的结果性指标，同时也是满足股东投资目的并吸引投资者的指标。是滞后指标。相关指股东投资目的并吸引投资者的指标。是滞后指标。相关指标：获利能力、收益增长率、经济增加值等；标：获利能力、收益增长率、经济增加值等

26、；（注：股东关心的是股价）（注：股东关心的是股价）3.控制作用控制作用平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结对战略进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略利用反馈的信息改进战略 第四节控制过程第四节控制过程确定标准确定标准确定标准确定标准一一一一衡量业绩衡量业绩衡量业绩衡量业绩二二二二纠正偏差纠正偏差纠正偏差纠正偏差三三三三标准，指考核业绩的尺度。它们是从标准

27、，指考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。的计算单位。最佳的标准是可考核的指标或目标。最佳的标准是可考核的指标或目标。一、确定标准一、确定标准确定控制对象确定控制对象 选择控制重点选择控制重点 制定标准的方法制定标准的方法 影影响响企企业业在在一一定定时时期期内内经经营营成成果果的的主主要因素有：要因素有：环环境境特特点点及及其其发发展趋势；展趋势；资源投入；资源投入；组织的活动。组织的活动。通常选择那些对实通常选择那些对实现组织目标成果有现组织目标成果有重大影响的因素，重大影响的因素，即关键点进行重点即关键点进行重点控制，并把处于

28、关控制，并把处于关键点的工作预期成键点的工作预期成果作为控制标准。果作为控制标准。通用公司提出八个方通用公司提出八个方面：面：P P283-284283-284最最理理想想的的是是可可考考核的标准；核的标准；最常用的标准：最常用的标准：时间标准时间标准数量标准数量标准质量标准质量标准成本标准成本标准制定标准的方法制定标准的方法统计性标准统计性标准根据评估建立根据评估建立标准标准工程标准工程标准 奉行奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度为确保其经营宗旨得到贯

29、彻，制订了可度量的如下几条工作标准：量的如下几条工作标准：9595以上的顾客以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。对定性标准予以量化处理的实例。麦当劳的控制标准麦当劳的控制标准管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；通过衡量成绩，检验

30、标准的客观性和有效性；2.确定适宜的衡量频度；确定适宜的衡量频度；3.建立有效的信息反馈系统。建立有效的信息反馈系统。及时性：收集、加工、检索、和传递工作及时性：收集、加工、检索、和传递工作可靠性：准确和完整可靠性：准确和完整适用性：形式应恰当适用适用性：形式应恰当适用 衡量实际工作的常用方法有：衡量实际工作的常用方法有：亲自观察亲自观察分析报表资料分析报表资料召开会议召开会议抽样调查抽样调查 二、衡量业绩二、衡量业绩 三、纠正偏差三、纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因；找出偏差产生的主要原因；2.确定纠偏措施的实施对象；确定纠偏措施的实施对象；3.选择适当的纠偏措施。选择适当的纠偏措施。使纠

31、偏方案双重优化；使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。第五节第五节 有效控制有效控制 适时控制适时控制适时控制适时控制一一一一 适度控制适度控制适度控制适度控制二二二二客观控制客观控制客观控制客观控制三三三三弹性控制弹性控制弹性控制弹性控制四四四四是指控制的范围、程度和频度恰到好处。是指控制的范围、程度和频度恰到好处。是指控制的范围、程度和频度恰到好处。是指控制的范围、程度和频度恰到好处。下限下限标准标准上限上限X例外管理：管理者将注意力集中于例外管理：管理者将注意力集中于例外管理：管理者将注意力集中于例外管理：管理者将注意力集中于未能符合计划的偏差事项。未能符合计划的偏差事项。未能符合计划的偏差事项。未能符合计划的偏差事项。可接受可接受的偏差的偏差范围范围例外管理例外管理例外管理例外管理例外管理例外管理例外管理例外管理偏差范围与例外管理偏差范围与例外管理互动话题互动话题谈谈你对自己的学习生活如何进行控制谈谈你对自己的学习生活如何进行控制