连锁企业门店营运与管理 项目1 门店店长作业化管理.ppt

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1、连锁企业门店连锁企业门店连锁企业门店连锁企业门店营运与管理营运与管理营运与管理营运与管理门店店长作业化管理门店店长作业化管理 门店店长作业化管理门店店长作业化管理 项目介绍：项目介绍：连锁企业门店店长是门店的最高负责人，店长作业化管理的质量好坏将直接影响到整个门店的营运效率。店长作业管理的重点是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。他必须有效地利用和管理门店的人、对、物及信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。学习目标：学习目标：能力目标：能根据门店实际情况制定作业流程；能对作业流程进行分析；能不断改进提高作业管理水平；知识目标：明确连锁企业门店店

2、长的作用与工作职责；了解店长应具备的资质；掌握店长作业化管理流程和作业管理的重点；社会目标：能够带领好团队，能与其他员工分工协作，能够与顾客很好的沟通。学习内容：学习内容：1门店店长的作用与职责。2门店店长作业化管理。门店店长作业化管理门店店长作业化管理门店店长的作用与职责门店店长的作用与职责 门店店长作业化管理门店店长作业化管理 3 23 1任务任务1：门店店长的作用与职责：门店店长的作用与职责 卖场商品陈列的基本原则卖场商品陈列的基本原则 连锁企业门店店长是门店的最高负责人，是门店经营管理的核心力量，担负着公司各项经营指标达成及门店运营管理的职责，起着领导、协调、组织及落实的作用。无论是面

3、对上级的考核还是下级的期待，店长都必须对门店的营运管理质量和对自己负责。总之，“店长是门店的中流砥柱”。一般说来，经营小的店铺主要依靠企业内部发达的物流和信息系统支持，而大店铺则更依赖人力资源，特别是店长的作用。因此，以大卖场为主要业务的家乐福非常重视对店长的选拔和管理。家乐福在严格管理的同时，也赋予各个分店店长足够的权限。其独特的店长权限体制使得家乐福提高了应对竞争对手的灵活性。家乐福认为，只有门店的经营者最了解该地区的消费者，时货架上该上什么商品最清楚，知道如何使自己门店的商品、经营特色更贴近消费者。因此，家乐福在不改变其整体风格的基础上，把以前集中在总部的权力下放到了各分店，赋予各店长足

4、够多的权力，如商品组合结构的决定权、价格变动权、产品促销权等。家乐福店长主要有以下几大方面的权力和责任：1.采购权。家乐福采用的是部分采购权形式。家乐福设置一个统一采购部门，该部门负责统一采购，同时，各个分店掌握一定的有关采购的其他权力。例如，中国家乐福门店的采购权全部集中在上海总部的1.门店店长的作用与职责门店店长的作用与职责资料：赋予店长权力资料：赋予店长权力商品部，各分店的店长并没有采购权，各个分店中也没有采购部门。但是分店有谈判的权力，家乐福的每个，店长可以决定各自的“上架费”（由供应商提供的上架费用）、促销费以及某种商品在货架上的存放时间。所以，家乐福在采购上比其他中央集权制的竞争对

5、手更具有灵活性。2.负责保证顾客满意。家乐福的各分店店长要对家乐福的顾客全权负责，一对如何实施一系列维护顾客满意度的政策具有决定权。例如，店长可以针对顾客满意度开设800热线；可以在每天早晨召开一级主管的晨会，探讨如何增加顾客的满意度；可以经常召开顾客圆桌会议，了解顾客是否满意；还可以针对顾客是否满意展开市场调查等。3.决定分店的资产政策。家乐福分店的资产决策主要由店长把握。例如，店长可以决定分店的一般花销，只有大额的如几十万元的花费才需要由上级审批。店长要具体了解店内资产的损害程度，每年年底给区域总经理做年度资产投资的预算。4.决定人事系统。在人事上，家乐福各分店店长所起的作用是决定性的，他

6、对于自己属下的各部门处长、科长有绝对的任免权。虽然分店中每个部门在家乐福区域分部和总部都有相对应的上级部门，但这些上级部门无权决定店内下级的去留，任何人事变动必须通过店长。因此，店长必须控制好人事成本，控制好每个分店人员每小时的效益，并使管理层的流动率保持在5以下。5.决定商品定价。家乐福各分店店长可以决定他所在门店的商品价格，这最能体现家乐福店长的权力。这样在赋予分店店长权力的同时，店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。不仅极大地减少了人事管理的成本，减少了不必要的管理机构；而且，由于给予了店长充分的权力，有效激发了店长的工作热情。同时，一旦分店运营过程中遇到特殊情况，这种店长负责

7、的制度还有利于店长及时采取灵活的应对措施。要求：要求：1.根据上面的资料，你认为一个连锁门店的店长有哪些职责？2.一个连锁门店店长拥有这么多的权力和责任，他应该具备哪些素质才能保证用好这些权力，担起这些责任？3.门店店长作业化管理的重点是什么？一、店长的作用一、店长的作用2.店长必须执行总部的经营目标店长必须执行总部的经营目标 3.店长指挥门店卖场的作业店长指挥门店卖场的作业 4.店长应激励员工的士气店长应激励员工的士气 5.店长需对员工进行培训店长需对员工进行培训 6店长需要协调门店出现的各种问题店长需要协调门店出现的各种问题 店长店长店长店长店长店长的作的作的作的作的作的作用用用用用用7.

8、店长是营运与管理业务的控制者店长是营运与管理业务的控制者 1.店长代表整个门店的形象店长代表整个门店的形象 8.店长是工作成果的分析员店长是工作成果的分析员 二、店长的素质要求二、店长的素质要求店长的素质店长的素质要求要求 学识方面学识方面 技能方面技能方面 身体素质方面身体素质方面 品格方面品格方面 性格方面性格方面 素质要求素质要求（一）身体素质方面（一）身体素质方面门店店长不仅能承受得住长期疲劳的考验，还要能承受满负荷的紧张工作所带来的压力。（二）品格方面（二）品格方面领导者的品格主要包括：道德、品行、人格、作风等，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。诚实的品格是门店店长最基本的素质要

9、求，是一切能力的基础，店长必须注意品格与修养。素质要求素质要求（三）性格方面（三）性格方面拥有积极的性格拥有积极的性格 无论什么事情都能积极地去处理，无论什么时候都可以面临任何挑战，从不会想到躲避困难。拥有忍耐力拥有忍耐力 在门店的作业化管理过程中，往往能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候却很长。拥有明朗的性格拥有明朗的性格 一整天用明朗的笑容工作是一天，而用毫无表情或阴沉的脸色工作也是一天。店内全体员工的工作气氛是明朗或是阴沉，很大程度上依赖于店长的心情。拥有包容力拥有包容力 店长对门店运作中的问题要及时纠正，对同事、部下的失败或错误要教育和批评，但是店长的出发点应是关怀员工、帮助

10、员工，同时要鼓励员工，激发员工的工作热情，从而有效地维护店长权威。素质要求素质要求（四）技能方面（四）技能方面 1拥有优良的商品销售技能 2拥有实干的技能 3拥有能良好地处理人际关系的能力 4具有自我成长的能力 5拥有培训下属的能力 6必须具备连锁企业卖场管理的四种基本能力 素质要求素质要求（五）学识方面（五）学识方面1宣布与执行总部各项指令规定 2完成总部下达的各项经营目标 3负责门店的日常经营管理 4负责店员的管理 5负责商品的管理 6负责财务的管理 7负责顾客管理及公关管理 8负责对信息的管理 9维护门店的清洁卫生与安全 10其他非固定模式的作业管理【案例分析案例分析】店长如何解决难题店

11、长如何解决难题 元旦过后，客户张先生向店里订了一批年货，打算好好地犒赏他的员工。由于他是店里的常客，关系相当好，当场就把钱付清了，并约定10天后来取货。那段时间正好是门店的销售旺季，店里的商品供不应求，就这样，张先生所订的商品发生了缺货，到了约定取货的一天，还是有几种商品凑不齐应交的数量。当天上午，张先生一清早就到店里，要将他所订购的商品运回公司。店里值班长很不好意思地告诉他，他所订的商品中有几样缺货，问他是否可以改用其他商品代替，张先生顿时勃然大怒，直说如此信任你们，为什么不事先通知他。由于值班长没有处理这类事情的经验，不能立刻让张先生获得满意的答案，于是火爆的场面一直僵持不下，值班长只好打

12、电话向店长求救。店长立即赶到店里，表明自己的身份，并且希望能以同类商品代替，让张先生顺利将商品带回去。虽然那些商品价格都比张先生原来所订的要高，但店长还是以原来所订的那种商品价格给他。由于店长的态度诚恳，再加上处理很果断、迅速，马上就把东西配齐。张先生终于不再坚持。【案例分析案例分析】思考问题：思考问题：1.该案例中店长起了什么作用？该案例中店长起了什么作用？2.作为一名店长，应具备什么样的能力？作为一名店长，应具备什么样的能力？任务任务2：门店店长作业化管理：门店店长作业化管理 工作任务工作任务 资料：资料：经过企业推选和中国连锁经营协会审核，117位店长当2008年度金牌店长。同时在200

13、8年11月7日至9日于郑州召开的“第十届中国连锁业会议”现场评选出了“十佳金牌店长”。以下是十佳店长的心得（节选）：武汉武商量贩黄陂店店长武汉武商量贩黄陂店店长 李荆雁李荆雁 1带好团队。店长要运用公司企业文化和价值观及个人领导魅力去凝聚团队，让团队每位成员对公司充满希望，对工作充满热情，从而主动去做好各项工作，形成积极、团结、向上的工作氛围。2成为专家。连锁是一项专业化、技术性很强的组织方式，在员工管理、商品管理、信息技术、财务运算、防盗技术、节能降耗等各个方面都要不断学习，注意知识的更新，成为一个“懂行”的管理者，并通过培训，将专业知识迅速的复制在员工身上，让员工成为专家。长春欧亚超市连锁

14、车百店店长长春欧亚超市连锁车百店店长 王佰杰王佰杰 1店长要有良好的职业素养，廉洁自律、率先垂范、以身作则，善待供应商，关心员工，以人格魅力带动整个团队向共同的目标前过。2店长要有较强的组织、领导、驾驭能力，具有较强的创新意识、责任意识、学习意识、团队意识、竞争意识和良好的沟通能力，提升团队的凝聚力、向心力、推动员工整体素质的提升。3店长要有敏锐的洞察力和商业眼光，分析市场，正确研判，主动出击，适时调整经营策略，使销售业绩不断创出新高。广州友谊集团股份有限公司广州友谊环市东商店店长广州友谊集团股份有限公司广州友谊环市东商店店长 胡洁君胡洁君 1确立你的目标市场方向（即经营定位），做到目标明确、

15、锲而不舍。2确定你的销售服务管理方法（即抓好商品、陈列、管理等 3坚韧的意志。对于连锁超市这个高对抗、高竞争的业态，成功的路上充满着艰险和挑战，惟有练就坚韧的意志，才能面对竞争带来的成功与失败，百折不挠的信心和勇气是持续进步和取得最后胜利的前提。苏果超市溧水通济平价店店长苏果超市溧水通济平价店店长 周晓巧周晓巧 1全面做好门店的管理与控制，建立健全各项预案机制，以此来保证门店持续长久的运行与发展。2打造一支高效优质的团队，凝心聚力，激励团队，不断提升团队的整体竞争力。3必须具备很强的自学能力和沟通能力。连锁超市的发展速度越来越快，有很多新兴事物和设备需要了解和学习。提高沟通能力，则是为了妥善处

16、理好对内对外和对上对下的种种关系，同时还要将自己的超市的管理知识和经验，毫无保留地传授给门店的其他职员，以提高门店员工整体水平。要素）。3维系服务好你的内外部顾客（即顾客、员工、供应商）。天津劝宝超市宝鑫小区店店长天津劝宝超市宝鑫小区店店长 崔绍东崔绍东 1爱岗敬业，对行业的现状及发展有整体认识。2不断提高专业技术水平，富于开拓创新精神，适应朝代发展要求。3抓住人、财、物的管理，敏锐观察问题，提高应变能力，一切服从大局。1.如何做一名优秀的店长？如何做一名优秀的店长？2.店长的作业化管理的重点是什么？店长的作业化管理的重点是什么？要求：要求：一、店长的作业流程一、店长的作业流程（一）店长的作业

17、时间 不同的连锁企业，因其经营业态不同，其门店的营业时间也有所差异。以超市为例，一般营业时间为早上9点至晚上10点，总计13小时。因此，通常店长的作业时间，除每星期必须有一天实行全天工作外，店长一般为早班出勤，即上班时间为早上8点至下午6点半，这种作业时间的规定可使店长充分掌握门店销售过程中中午及下午的两个营业高峰，这对店长掌握门店每日的营业状况，搞好门店营运管理极有好处。店长下班后，店内的管理工作通常由副店长（或值班长）代理。（二）店长的作业流程（二）店长的作业流程1.营业前的准备情况营业前的准备情况(1)店员的报到每天应提前15分钟到店，做店员的签到和考勤，查看交接记录及营业状况，待人员到

18、齐召开店员会议。(2)晨会：早会由店长主持，所有店员必须参加；检查仪容仪表；总结前一天的销售状况和工作；介绍今天的销售计划，提出当日的销售目标；提出当日的工作要求、服务要求、纪律要求、卫生标准、顾客的反馈意见；注意每位店员的情绪，调节好他们的工作状态；针对新员工进行工作的安排；传达上级的工作要求；鼓励表扬优秀店员；指导清理店内的卫生，分区进行；指导收银员准备工作；店长带领店员喊企业口号，迎宾气氛一定要活跃，表情自然亲切。2.营业中营业中(1)巡视卖场，检查清洁工作，带领员工向顾客打招呼，并检查补货。(2)注意整个卖场的气氛。(3)每隔一定的时间到收银处察看营业状况，对照以往进行分析，并及时提醒

19、鼓励店员。(4)注意店员的休息，工作状态，切勿同进同出或同时休息或频繁休息。(5)空闲时间可请店员介绍商品价格特点材料等基础知识。(6)指导店员及时的整理货物、清洁卫生。3.营业后营业后(1)当天的销售状况总结，核对是否完成今天的目标。(2)分析并解决相关的问题，提出相应的策略。(3)方便顾客购物跟踪反馈信息。(4)完成各种报表。(5)货物的清点和补充。(6)清洁货场和安全检查。二、店长作业化管理二、店长作业化管理商品流商品流动管理管理现金流金流动管理管理人员流动管理人员流动管理信息流信息流动管理管理1 12 24 43 3店长作业化管理店长作业化管理店长作业化管理店长作业化管理 （一）商品流

20、动管理（一）商品流动管理1.商品的订货管理。2.商品的陈列管理。(1)商品是否做到了满陈列，只有满陈列才能最有效地利用卖场空间，要把陈列货架理解为卖场的实际面积，予以高度重视和充分利用。(2)商品陈列是否做到了关联性、活性化。关联性能使顾客增大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。(3)商品陈列是否做到了与促销活动相配合。由于季节性和节庆假日往往会成为连锁企业门店销售的高潮，因此，配合这些促销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重要环节。(4)商品补充陈列是否做到了先进先出。商品在货架上陈列的先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段，店长对此应给予充分重视。(

21、5)商品分类是否易于选购，种类是否齐备，数量是否充足。3.商品的质量管理。4.商品的缺货管理。5.商品的损耗管理。(1)商品标价是否正确。(2)销售处理是否规范（如特价卖出，原售价退回）。(3)商品的有效期管理是否得当。(4)价格变动是否及时。(5)商品盘点是否有误。(6)商品进货是否不实，残货是否过多。(7)职工是否擅自领取自用品。(8)收银作业差错率是否在正常范围内。(9)顾客、员工、厂商的偷窃行为。（二）现金流动管理（二）现金流动管理3 1收银管理收银管理 3 2进货票据管理进货票据管理（三）人员流动管理（三）人员流动管理1.员工管理。(1)出勤情况。(2)服务质量。(3)工作效率。2.

22、顾客管理。(1)顾客来源。(2)顾客需要。(3)建立顾客档案。3.供货商管理(1)按时准确配送。(2)确保商品质量。（四）信息流动管理（四）信息流动管理目前连锁企业门店大多采用POS系统和MIS系统，店长能很快地得到有关经营状况的准确信息资料，店长要定期对商品销售日报表、商品排行表、促销效果表、顾客意见表、盘点记录表和损益表等信息资料进行分析研究，总结经验教训，做出改进经营的对策，提高门店管理水平。刘力的烦恼刘力的烦恼店长角色的定位与转换店长角色的定位与转换 刘力是某公司的一名技术骨干，工作已经两年多，业绩突出。从性格方面来看，刘力性情比较内向，平日不太主动和别人沟通交流，但是和同事关系相处得

23、都很好。随着公司业务的迅速发展，刘力被委任为该公司某连锁门店的店长。刘力在心中暗暗鼓足了劲头，准备好好地干出点儿成绩来。可是没曾想上任刚三个月，就面临一大堆问题。1)以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意和他沟通。2)下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。3)刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做原来的工作好。4)事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。案例分析案例分析 2.门店店长作业化管理门店店长作业化管理思考问题思考问题 1.分析刘力所遇问题产生的原因？分析刘力所遇问题产生的原因？2.

24、如何解决此类问题？如何解决此类问题？综合案例分析综合案例分析 北京家乐福店长成长记录北京家乐福店长成长记录 在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认为“权利很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此被披上了神秘色彩。用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时候感觉自己唠叨得像“唐僧”。1.“位高权重”的神秘角色 在通州九棵树的瑞都国际购物中心底层，记者在家乐福卖场的装修现场找到了正在安排工作的秦虹。在摆放了一些货架，还有些许凌乱的卖场中，秦虹手拿着对讲机，跟相关负责人敲定装修工作。对于担任过三家店

25、店长的秦虹来讲，接手筹建一家新店还是第一次。“新的挑战挺令我兴奋的”，虽然筹建通州店的过程中工作时间经常达到12小时，但是这样的工作让她“有激情”。进入中国11年的家乐福，被业内认为是在华发展本土化策略贯彻较好的外资零售企业。符合中国老百姓习惯的“生鲜早市”，像农贸市场一样叫卖声迭起的卖场环境等都受到好评。而一直被业内认为“权利过大”、“位高权重”的家乐福店长也被认为是执行本土化策略的神秘角色。“家乐福的店长确实有自己一定权限，而这种店长掌有的灵活性也是家乐福在中国能够快速发展的重要因素。”秦虹介绍，家乐福店长的权利相比其他外资零售企业确实要大。比如，店内的毛利和营业额可以归单店支配，一些市场

26、营销方面的投入和店内的投资、修整可以由单店自己来做等等，这样店长可以根据自己店内的实际情况来调整门店的运营策略，更得心应手。但秦虹介绍说，发展到现在，总部正在慢慢回收一部分权利，致力于门店的标准化。2.“开关”一样的店长脑袋 在业内人士看来，家乐福的店长有着重要的实权，而权利和义务是对等的。事无巨细、像管家一样的工作，令店长有着像“开关”一样的脑袋。“每天早上的巡店是很关键的，看一看生鲜准备得如何，消防措施做得如何，开业前的准备工作做得好会使得门店在这一天迎来一个很好的销售业绩”，秦虹描述着她的工作，“在早上的晨会上，会向店内十几个部门的管理人员布置工作任务，包括来自区里的一些通告，而有一些亟

27、待解决的问题也会在会上提出。之后，还会处理一些各个部门的杂事。”在家乐福店长管理的十几个部门中，既包括生鲜、百货等业务部门，也有工程、人事等职能部门，而所有的来自于各个部门的细枝末节都由店长处理。“我的脑袋经常像开关一样”，秦虹开着玩笑说，开完晨会后，经常是一个部门的主管进来商讨工作，而刚刚处理完这项工作另一个部门的主管又推门进来，又要处理另一个领域的事情，自己的大脑就像开关一样，马上要切换到相应的频道做出反应，反反复复不停地说，辛苦就不说了，经常觉得自己像“唐僧”一样唠叨。3.寂寞的职位 目前，在家乐福的80位店长中，有将近一半都是中国人，而秦虹在三年前刚刚担任店长的时候也是“很自豪”的。1

28、995年6月就加入家乐福的秦虹，已经在家乐福供职11年。“最开始做杂货秘书，工资是1200元，一个月后被调为店长秘书，之后升为收银主管”秦虹刚刚加入家乐福工作的时候，真的是紧张认真到“不上厕所不喝水”。“在家乐福像我一样从基层干起的店长有很多，法国老板的思路也很简单，以工作业绩说话”，秦虹说，在家乐福踏实工作就有自己的晋升机会，目前已经有三个小区经理是中国人了。而按照家乐福的思路，今后在中国会有更多的中国店长，甚至将优秀的管理人员吸纳到全球管理体系中去。“店长也是一个寂寞的职位”，秦虹说，与属下毕竟是上下级关系，听到的不一定都是真话，要自己分辨，同时还要承担着来自老板的工作压力。但是，店长和店长之间也有很多工作和情感上的交流。综合案例分析综合案例分析思考问题思考问题 1为什么说店长是连锁门店的核心？为什么说店长是连锁门店的核心？2可以看出，店长的工作零碎而繁琐，你认为一个合格的店长应具可以看出，店长的工作零碎而繁琐，你认为一个合格的店长应具备什么样的素质？备什么样的素质？3店长的作业化管理的重点是什么？店长的作业化管理的重点是什么？