非营利组织的战略管理.ppt

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1、 第三章 非营利组织的战略管理 v一个机构没有战略就好像一条船一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆，只能原地打转，像一没有桅杆，只能原地打转，像一条船期不定的船不知往何处航行。条船期不定的船不知往何处航行。v战略：此概念主要来源于军事，指对战争全战略：此概念主要来源于军事，指对战争全局的策划和指挥。局的策划和指挥。管理学教授亨利管理学教授亨利明茨伯格对战略的概念进行综合明茨伯格对战略的概念进行综合论述，提出了战略的论述，提出了战略的5P，从不同角度分析了战略的，从不同角度分析了战略的基本含义，即战略是计划（基本含义，即战略是计划（plan），战略是模式），战略是模式（paradigm），战略是

2、定位（），战略是定位（position），战略是），战略是观念（观念（perception），战略是计谋（），战略是计谋（policy）。）。战略管理学派有十个学派，影响比较大的三个传统战略管理学派有十个学派，影响比较大的三个传统战略管理学派：设计学派、计划学派和定位学派。战略管理学派：设计学派、计划学派和定位学派。设计学派v代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年年公司战略概论公司战略概论 v主要观点：主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程战略规划是有一个有意识控制的思想过程 战略的规划和控制由企业的高层管理者负责战略的规划和控制由企业的高层

3、管理者负责 企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻 上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。以适应环境的变化。主主要贡献：要贡献：SWOTSWOT分析模型（分析模型（StrengthsStrengths，WeaknessesWeaknesses，OpportunitiesOpportunities，ThreatsThreats）计划学派v代表人物：安索夫：代表人物：安索夫：1965年，年，公司战略公司战略v主要观点：主要观点：战略制定是有一个有意识控制规范化过程战略制定是有一个有意识

4、控制规范化过程 战略的制定应当详细、具体、通过目标、项目、战略的制定应当详细、具体、通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。v主要贡献：主要贡献：在研究多角化的经营企业的基础上提出了企业战在研究多角化的经营企业的基础上提出了企业战略分为总体战略和竞争战略两大类；略分为总体战略和竞争战略两大类；战略由四个要素构成的，包括产品与市场范围、战略由四个要素构成的，包括产品与市场范围、增长向量、协同效应、和竞争优势。增长向量、协同效应、和竞争优势。定位学派v代表人物：哈佛大学商学院的迈克尔代表人物：哈佛大学商学院的迈克尔波特波特教授为代表教授为

5、代表，竞争战略竞争战略和和竞争优势竞争优势 v主要观点：主要观点：企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的 利润水平 企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。主要贡献：主要贡献：在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。定位学派将

6、战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。总的来看，可以说战略管理是对组织的活动和发展总的来看，可以说战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。列管理决策与行动。战略管理与战略规划

7、战略管理与战略规划 非营利组织战略管理的特点（同企业、政府机非营利组织战略管理的特点（同企业、政府机构的战略管理相比），既有相似之处，也有构的战略管理相比），既有相似之处，也有独特的地方。相似之处在于，三者的战略规独特的地方。相似之处在于，三者的战略规划都是根据组织的环境来决定所要完成的目划都是根据组织的环境来决定所要完成的目标，明确发展的方向，以及面临多变的环境标，明确发展的方向，以及面临多变的环境如何达到目标；相异之处在于三者的核心使如何达到目标；相异之处在于三者的核心使命不同，带来的内外驱动力也不同。命不同，带来的内外驱动力也不同。第一节第一节 非营利组织的战略使命非营利组织的战略使命v

8、一、非营利组织使命陈述的重要性一、非营利组织使命陈述的重要性 非营利组织的使命非营利组织的使命组织存在的理由、奋组织存在的理由、奋斗的目标和梦想。斗的目标和梦想。v“使命如此独特，以至于成为影响一个组织使命如此独特，以至于成为影响一个组织经营成败的唯一原因，即经营使命是反映组经营成败的唯一原因，即经营使命是反映组织能否全面地考虑发展和平衡的问题织能否全面地考虑发展和平衡的问题”彼得彼得德鲁克德鲁克一、非营利组织使命陈述的重要性一、非营利组织使命陈述的重要性v1 非营利组织使命非营利组织使命（mission）：使其使其区别于其他同区别于其他同类组织类组织的的陈述陈述(长期适用长期适用的的组织目标

9、组织目标)，是组织的，是组织的“存在理由存在理由”。v2 使命陈述使命陈述(mission statement)：是对非营利组织：是对非营利组织“存在理由存在理由”的阐述，是非营利组织的的阐述，是非营利组织的目的目的、顾客顾客、服务服务、市场市场、技术技术和和观念观念等方面的全面体现。等方面的全面体现。v使命陈述就是非营利组织业已存在的原因，也称为使命陈述就是非营利组织业已存在的原因，也称为非营利组织信念、目的、哲学、发展原则和业务范非营利组织信念、目的、哲学、发展原则和业务范围的陈述。围的陈述。非营利组织使命陈述的重要性非营利组织使命陈述的重要性v通过使命陈述，明确组织的宗旨，使所有成员都能

10、通过使命陈述，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。v 通过使命陈述，界定组织的任务，使所有成员明确通过使命陈述，界定组织的任务，使所有成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。宗旨的任务定位。v 通过使命陈述，树立组织的愿景通过使命陈述，树立组织的愿景(vision)，使所有，使所有成员共同拥有并分享之，唤起成员的奉献精神，并成员共同拥有并分享之，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和创造力，使整个组充分调动其参与活动的积极性和创造

11、力，使整个组织充满活力。织充满活力。v（4）通过使命陈述，明确组织发展的优先）通过使命陈述，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。紧迫的事情上。v（5）通过使命陈述，分析和诊断组织发展）通过使命陈述，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。中存在的问题，有序地推动制度创新。v（6）通过使命陈述，密切注意外部环境的）通过使命陈述，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。变化，把握各种有利于组织发展的机会。制定非营利组织陈述的问

12、题：制定非营利组织陈述的问题：v(1)我们这个非营利组织的业务是什么我们这个非营利组织的业务是什么?v(2)谁是我们这个非营利组织的客户谁是我们这个非营利组织的客户?v(3)机构顾客所考虑的价值是什么机构顾客所考虑的价值是什么?v(4)我们这个非营利组织是如何工作的我们这个非营利组织是如何工作的?应应怎样工作怎样工作?良好宗旨陈述的基本原则良好宗旨陈述的基本原则v(1)应明确非营利组织从事什么工作和希望成为什么样的机应明确非营利组织从事什么工作和希望成为什么样的机构。构。v(2)在战略管理上允许非营利组织创造性地思考和发展，而在战略管理上允许非营利组织创造性地思考和发展，而在战术设计上限制非营

13、利组织的一些冒险行为。在战术设计上限制非营利组织的一些冒险行为。v(3)任何使非营利组织有别于其他同类型的机构的特点和不任何使非营利组织有别于其他同类型的机构的特点和不同点在何处。同点在何处。v(4)作为非营利组织应评价过去的活动和提出未来机构的发作为非营利组织应评价过去的活动和提出未来机构的发展框架。展框架。v(5)宗旨陈述内容应该渡确明白、容易被非营利组织各方人宗旨陈述内容应该渡确明白、容易被非营利组织各方人员所理解。员所理解。二、非营利组织使命的特征v1 是对组织态度和展望的描述，而非具体细节的阐是对组织态度和展望的描述，而非具体细节的阐述。述。v 2 需要阐明组织的经营目的、用户、产品

14、或服务、需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务、市场及采用的技术。市场及采用的技术。v 3 必须考虑到社会政策，凸现社会责任。必须考虑到社会政策，凸现社会责任。v 4 使命多元化使命多元化v 5 使命的筹资作用使命的筹资作用v 6 使命的凝聚作用使命的凝聚作用三、非营利组织使命陈述的要素v 1 顾客顾客谁是非营利组织的顾客？（服务谁是非营利组织的顾客？（服务和产品的目标受众、受益人，反映了非营利和产品的目标受众、受益人，反映了非营利组织的定位。）组织的定位。）v 2 产品或服务产品或服务非营利组织的主要服务是非营利组织的主要服务是是什么？（反映组织提供的主要产品或服务是什么？（反映组织提供的

15、主要产品或服务项目。）项目。）v3 市场市场非营利组织何处有竞争？（描述非营利组织何处有竞争？（描述组织提高产品和服务的地域。）组织提高产品和服务的地域。）v 4 技术技术非营利组织最基本的技术是什么？（产非营利组织最基本的技术是什么？（产品或服务的核心技术，管理技术。）品或服务的核心技术，管理技术。）v 5 对生存、增长和营利的关注对生存、增长和营利的关注非营利组织所承非营利组织所承诺的经济目标和服务目标是什么？（阐述组织是否诺的经济目标和服务目标是什么？（阐述组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况。）努力实现业务的增长和良好的财务状况。）v 6 观念（哲学）观念（哲学）非营利组织的基本

16、信仰、价值非营利组织的基本信仰、价值和哲学的理念是什么？（反映组织的基本信念、价和哲学的理念是什么？（反映组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向。）值观、志向和道德倾向。）v 7 自我认识自我认识非营利组织的特别能力和主要竞争非营利组织的特别能力和主要竞争优势是什么？（描述组织最独特的能力和最主要的优势是什么？（描述组织最独特的能力和最主要的竞争优势。）竞争优势。）v 8 对公共事业的关心对公共事业的关心非营利组织应承担的责任非营利组织应承担的责任是什么？（阐述组织对社会、社区和环境承担的责是什么？（阐述组织对社会、社区和环境承担的责任。）任。）v 9 对职员的关心对职员的关心人力资源是否作为

17、非营利组织人力资源是否作为非营利组织有价值的财产来考虑？（反映组织是否视职员为宝有价值的财产来考虑？（反映组织是否视职员为宝贵的资产。）贵的资产。）CORPS模式模式与策略与策略CORPS模式的內涵vC：clients，服务之对象vO：operations，创造价值之业务运作，含规划 与组织vR：resources，财力与物力资源，含资源提供 者vP：participants，参与者，含专职人员与志工vS：services，所创造或提供之服务PROSCCORPS模式的基本运作v结合人力资源(P)、财力资源与物力资源(R)，经由某一些有组织的活动(O)，创造某些有价值的服务(S)，以服务社会中的

18、某一些人(C)。PROSC决策核心v决策核心决定了C、O、R、P、S五者的运作PROSC董事长董事长董事董事会会执行长执行长基本课题之一：服务内容的选择v本组织提供什么服务？v它们有何特色?v未来应该提供什么服务？PROSC基本课题之二：谁是服务对象?v我们为谁创造价值？v他们的需求是什么？v将来变化趋势如何？PROSC基本课题之三：志工与专职人员的管理v如何吸引志工?v志工如何选用?v志工与专职人员间如何沟通协调?志工志工ROSC专专职职人人员员基本课题之四：财力与物力资源v如何吸引捐助？v如何与财力提供者维持权力平衡？v如何选择评估捐助对象？PROSC基本课题之五：业务效率之追求v经由规划

19、控制、流程设计、组织结构、权责划分来整合资源、提供服务、满足社会需求。PROSC基本课题之六：决策核心的运作v决策核心的组织运作方式如何？v决策核心的权利分配与价值取向如何?v决策核心的代表性如何？成员组成如何？能否充分代表CORPS五方面的考虑？v决策核心传承如何？由CORPS模式来分析董氏基金会vC：最终服务对象全体国民，但每一阶段的目标对象不尽相同，有时是青少年，有时是妇女吸烟者。vO：基金会中设四个小组，包括药害防治组、营养保健组、心理卫生组，以及研究组。vR：创办人董之英先生当初捐助一亿美元成立基金。除基金利息外，董事会捐款、企业捐款、政府机构补助。vP：有专职人员十余人，志工亦不少

20、。vS：四个组所提供的服务各有特色。例如防治组在不同階段，分別有不同的活动重点。使命v使命的意义1.组织创设与存在的目的即是使命(mission)。2.表达组织使命的型式：为某些人提供某些服务，即“C”与“S”。3.例：政大企研所之企业家班的使命是：“凭藉理论与实务结合的优良师资与教学方法，向本地企业负责人与高阶专业经理人(C)介绍合乎实用的管理观念(S)，以协助其个人与事业之成长。使命v例：伊甸基金伊甸基金会会的宗旨与使命是“服务弱势、见证基督、推动双福(福利与福音)、引人归主，以对宗教的热诚，转化为协助弱势同胞的动力”。S：某些社会价值的传达、某些社会服务的提供 C：弱势同胞(目前以残障朋

21、友为主)v例：法鼓山基金法鼓山基金会会的宗旨“提升人的品质，建设人间净土。”口号响亮，但对行动的指导意义不大。使命v使命的作用1.使命对组织的最基本作用是“作为策略与行动的指导方针”。2.有了使命，P才知是为谁努力，R才知为谁奉献，O才有努力方向。决策核心界定使命v组织使命不仅要明确，而且要恰当。v所谓恰当，是指使命必须配合社会的需要，能解决C的问题，能让P有所认同，能唤起R的同情。v在界定使命时，必须考量R、P、C各方面在內。案例：案例：改变非营利组织的使命改变非营利组织的使命 中央法律援助协会中央法律援助协会中央法律援助协会（中央法律援助协会（The Central State Legal

22、 Aid Society）正在考虑是否向它的受益者收取少量的费用以获得）正在考虑是否向它的受益者收取少量的费用以获得必要的收入。该协会的宗旨称，其首要的目的是提供免费的必要的收入。该协会的宗旨称，其首要的目的是提供免费的法律援助。然而，在过去的两年里，该协会的受益者数量增法律援助。然而，在过去的两年里，该协会的受益者数量增加了加了150%，但不幸的是，其资金却没有随之同步增长。通过，但不幸的是，其资金却没有随之同步增长。通过私人捐款、当地基金组织捐款和协会为当地律师协会提供特私人捐款、当地基金组织捐款和协会为当地律师协会提供特殊工作而获得的报酬等所有的收入已经无法满足需要。事实殊工作而获得的报

23、酬等所有的收入已经无法满足需要。事实上，当前的预算危机非常严重，该组织必须作出决策，要么上，当前的预算危机非常严重，该组织必须作出决策，要么大幅度削减受益者人数，要么开始向受益者收费。大幅度削减受益者人数，要么开始向受益者收费。卡丽内申女子大学卡丽内申女子大学卡丽内申女子大学（卡丽内申女子大学（Carrie Nation Womens University）是一个纯女子私立学校。为了应对不断）是一个纯女子私立学校。为了应对不断下降的招生率，一位外部顾问建议该校实行下降的招生率，一位外部顾问建议该校实行“男女男女生同校生同校”，以保持竞争力。但是大多数教师和学生，以保持竞争力。但是大多数教师和学

24、生都认为，对男生开放学校将会威胁该校对女生服务都认为，对男生开放学校将会威胁该校对女生服务的基本宗旨。该校与附近的一所已经实行了的基本宗旨。该校与附近的一所已经实行了“男女男女同校同校”的私立学院开展了一些合作项目和课程。所的私立学院开展了一些合作项目和课程。所招的人中在那里接受教育的已经占到卡丽内申女子招的人中在那里接受教育的已经占到卡丽内申女子大学每学期学生人数的大学每学期学生人数的25%。当前在读的学生已经。当前在读的学生已经号召号召“团结起来团结起来”反对那些想改变办学宗旨的人。反对那些想改变办学宗旨的人。文化城市交响乐团文化城市交响乐团文化城市交响乐团（文化城市交响乐团（Cultru

25、re City Symphony Orchestra）成立于）成立于40年前，其宗旨是提高该市的年前，其宗旨是提高该市的音乐生活质量，现在该团必须就是否更多地举办音乐生活质量，现在该团必须就是否更多地举办“流行流行”音乐会，并减少定期的古典音乐会而作出决音乐会，并减少定期的古典音乐会而作出决定。这种在节目安排上的变化将有助于该团实现其定。这种在节目安排上的变化将有助于该团实现其薪资目标，但是将危及它提供古典音乐会的办团宗薪资目标，但是将危及它提供古典音乐会的办团宗旨。该团似乎在这个问题上产生了分歧，现任执行旨。该团似乎在这个问题上产生了分歧，现任执行董事对这个建议也感到震惊。董事对这个建议也感

26、到震惊。一个非营利组织强大的关键因素之一是组织对清晰使一个非营利组织强大的关键因素之一是组织对清晰使命的承诺。对于上述每种情景，请选择该组织是否应调整命的承诺。对于上述每种情景，请选择该组织是否应调整其宗旨，向设想的其宗旨，向设想的“新领域新领域”转变。转变。1.如果该组织调整了宗旨，它对现有受益者和如果该组织调整了宗旨，它对现有受益者和“新新”受受益者可能产生什么影响？益者可能产生什么影响？2.这种变化将对该组织的成员（领薪员工和非领薪员工）这种变化将对该组织的成员（领薪员工和非领薪员工）造成什么影响？造成什么影响？3.如果一个组织不审时度势地作出改变，那么每个组织如果一个组织不审时度势地作

27、出改变，那么每个组织将可能发生什么样的将可能发生什么样的“无法履行无法履行”宗旨的情况？宗旨的情况？4.最后，在这三个情景中，如果这个组织是营利性组织，最后，在这三个情景中，如果这个组织是营利性组织，那情况又会有什么不同？如果是政府组织又会怎样？那情况又会有什么不同？如果是政府组织又会怎样？案例提示和思考题案例提示和思考题第二节第二节 非营利组织战略环境分析非营利组织战略环境分析v一、外部分析v非营利组织的外部分析包括一般环境分析（社会的宏观环境）和利益相关者分析（非营利组织有着直接联系的微观环境因素分析）。分析外部环境的步骤分析外部环境的步骤 第一步，通过广泛的社会调查和分析，收集与非营第一

28、步，通过广泛的社会调查和分析，收集与非营利组织生存和发展密切相关的各种要素，采用关联利组织生存和发展密切相关的各种要素，采用关联度比率法进行逐一分析，找出占影响非营利组织度比率法进行逐一分析，找出占影响非营利组织50%60%的关键要素。的关键要素。第二步，对所确定的关键外部因素和变量进行预测。第二步，对所确定的关键外部因素和变量进行预测。第三步，采用计算机模型对关键外部因素进行比较和第三步，采用计算机模型对关键外部因素进行比较和分析，确定哪些是发展的机遇，哪些构成威胁，然分析，确定哪些是发展的机遇，哪些构成威胁，然后找出具体对策。后找出具体对策。一般环境分析v一定时间内各种组织所共同面对的总体

29、环境。v一般环境分析中最常见的是PESTN分析。v 政治与法律环境（P）经济环境（E）v 社会与文化环境（S）技术环境（T）v 自然环境（N）利益相关者分析v出资者v职员v服务对象v社区v政府内部分析v非营利组织内部资源划分为四个方面：资金、人员、物资和服务。v全面资源评价的关键在于发现所有资源利用的可行性。v通过这种资源的自我测定，可以确定组织的需要，然后确定所有所需的资源，寻找组织可用资源。内部分析的工具v内部因素评价矩阵（IFE）v5个步骤：v第一步：列出在内部分析过程中确定的关键因素。v第二步：给每个因素以权重，其数值范围由0.0到1.0。v第三步：对各因素进行分析。v第四步：用每个因

30、素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。v第五步：将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权分数。行业标准比较法v行业标准比较法（Industry Norms Comparison）是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。v这种方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。v行业标准比较法的不足：v整个行业的业绩表现可能都很糟糕，那么行业标准比较法的作用就会非常有限；v行业间的界限会因为竞争活动和行业融合而变得模糊不清，行业标杆则比较难选定。第三节 非营利组织的战略制定v非营利组织的战略分析工具v 斯沃特（SWOT）组合方法vSO

31、WT的涵义：优势、劣势、机会、威胁v优势、劣势反映了组织有形资源和无形资源的绝对性和相对性评价，机会是指外部环境中对组织有利的因素，威胁描述了环境中对组织的不利因素。通过通过SWOT组合分析方法，通常非营利组织组合分析方法，通常非营利组织可选择下列四种战略：可选择下列四种战略：S0战略、战略、WO战略、战略、ST战略和战略和WT战略。战略。SO战略是发挥非营利组战略是发挥非营利组织内部优势和利用外部机会的战略；织内部优势和利用外部机会的战略；WO战略战略是利用外部机会来克服内部劣势的战略；是利用外部机会来克服内部劣势的战略；ST战略是利用非营利组织的优势去规避外在威战略是利用非营利组织的优势去

32、规避外在威胁打击的战略；胁打击的战略；WT战略是克服非营利组织的战略是克服非营利组织的内部劣势和避免外部威胁影响的战略。内部劣势和避免外部威胁影响的战略。BCG矩阵vBCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。vBCG矩阵是多部门非营利组织通过考察各分部相对于其他分部的相对市场分额和产业增长速度的状况而决定如何管理组织业务组合。v在改进后的BCG矩阵图中，用“利益相关者支持程度”、“可控性”分别替代了市场份额和产业增长速度。v“利益相关者支持程度”显示了将要受到影响的人们所持的态度；“可控性”指组织成功地解决某一议题的可能性，它依赖于技术问题、目

33、标人群。麦克米兰矩阵v符合使命:描述方案与组织使命的关系v竞争地位:反映了方案可实现的竞争优势v吸引潜在的资源和加强现有的方案v选择范围:描述方案的可替代程度战略定位和趋势变化分析方法战略定位和趋势变化分析方法(SPACE组合方法组合方法)v它表明战略位置和行动评价分析是一个有四个象限它表明战略位置和行动评价分析是一个有四个象限的坐标。这个坐标可以判断积极、保守、防御、竞的坐标。这个坐标可以判断积极、保守、防御、竞争四个不同的战略中是否适合一个非营利组织的要争四个不同的战略中是否适合一个非营利组织的要求。战略定位和趋势变化图求。战略定位和趋势变化图(SPACE)坐标的四条线分坐标的四条线分别代

34、表：资本实力别代表：资本实力(finnancial strength，FS)、竞、竞争优势争优势(competitive advantage，CA)、环境稳定、环境稳定性性(environmental stability，ES)和行业影响和行业影响(industrial strength，IS)战略定位和趋势变化图战略定位和趋势变化图（2）建立）建立SPACE坐标的具体步骤：坐标的具体步骤：A 将资本实力和行业影响包括各种因素进行将资本实力和行业影响包括各种因素进行6级评分级评分(1分分6分分)，然后再对环境稳定性和竞争优势这两个变量包括各种，然后再对环境稳定性和竞争优势这两个变量包括各种因素

35、进行因素进行6级评分级评分(-1分分-6分分)。B 用每变量内各种因素得分之和除以所列因素的数目，用每变量内各种因素得分之和除以所列因素的数目，分别求出资本实力、竞争优势、行业影响和环境稳定性的平分别求出资本实力、竞争优势、行业影响和环境稳定性的平均分数。均分数。C 在坐标在坐标FS、CA、IS、ES轴上分别标出各变量的平均轴上分别标出各变量的平均分数。分数。D 将将x轴上轴上CA和和IS的分数加起来的分数加起来,并根据结果在并根据结果在X轴上标轴上标出一点。将出一点。将Y轴上轴上FS和和ES的分数加起来，并根据结果在的分数加起来，并根据结果在Y轴轴上标出一点。上标出一点。E 在合适的原点通过

36、在合适的原点通过X轴和轴和Y轴的交点画一直线。这条直轴的交点画一直线。这条直线表明在积极、竞争、保守和防御四个战略中选择哪一种战线表明在积极、竞争、保守和防御四个战略中选择哪一种战略对非营利组织更为合适。具体内容如下：略对非营利组织更为合适。具体内容如下：a 机构积极型状态：表明非营利组织正处于一个极佳的位置，此机构积极型状态：表明非营利组织正处于一个极佳的位置，此状态适用于选择市场集中、服务产品开发、横向联合、纵向联合、多样状态适用于选择市场集中、服务产品开发、横向联合、纵向联合、多样化等各种战略或综合使用上述各种战略，其目的是发挥机构优势和利用化等各种战略或综合使用上述各种战略，其目的是发

37、挥机构优势和利用外部有利的机会，以实现机构业务的迅速增长。外部有利的机会，以实现机构业务的迅速增长。积极型状态（积极型状态（SPACESPACE）b 机构保守型状态：表明非营利组织应维持现状或巩固现有地位，机构保守型状态：表明非营利组织应维持现状或巩固现有地位，不要冒险进行大量的投资或进入不熟悉的业务领域。此状态应适用于选择不要冒险进行大量的投资或进入不熟悉的业务领域。此状态应适用于选择市场集中、市场开发、服务产品开发、纵向联合市场集中、市场开发、服务产品开发、纵向联合(前后向联合前后向联合)和同轴多样和同轴多样化的战略。化的战略。保守型状态（保守型状态（SPACESPACE）c 机构防御型状

38、态：表明非营利组织处于不利状态，应努力改变机构防御型状态：表明非营利组织处于不利状态，应努力改变自己的劣避免外部威胁的冲击。此状态适用于选择收支平衡、扭亏为自己的劣避免外部威胁的冲击。此状态适用于选择收支平衡、扭亏为盈、减少业务、不投资、清偿债务等战略。盈、减少业务、不投资、清偿债务等战略。防御型状态（防御型状态（SPACESPACE）d 机构竞争型状态：表明非营利组织处于机会和威胁并存的状态，机构竞争型状态：表明非营利组织处于机会和威胁并存的状态，此状态适用于选择积极竞争的战略，采用横向联合、纵向联合、市场集此状态适用于选择积极竞争的战略，采用横向联合、纵向联合、市场集中、市场开发、服务开发

39、和战略联盟等方法。中、市场开发、服务开发和战略联盟等方法。竞争型状态（竞争型状态（SPACE)SPACE)二、非营利组织的常用战略v借力发展战略v借力发展战略是由R.P.尼尔森创造性地应用于非营利组织的战略形式。v根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。应用借力发展战略存在四方面潜在的风险应用借力发展战略存在四方面潜在的风险v投入资金的商业运作实际上有资金损失，特投入资金的商业运作实际上有资金损失，特别是在短期；别是在短期；v商业投资客观上干扰、扰乱甚至取代机构的商业投资客观上干扰、扰乱甚至取代机构的宗旨；宗旨；v作为公众，以及捐助人，可

40、能减少他们的捐作为公众，以及捐助人，可能减少他们的捐助，因为负面反应；助，因为负面反应；v商业投机可能干扰非有利组织内部管理。商业投机可能干扰非有利组织内部管理。采用借力发展战略时应注意几个方面v经营与组织主要服务项目有关的、并存在市场需求的产品；v聘用优秀的管理人才；v谋求理事会的支持；v提倡创业者的精神；v与营利组织合作经营，学习营利组织的经验。兼并战略v需要考虑以下四个因素：v两个不同的非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似；v非营利组织的管理机制；v非营利组织的文化。v非营利组织机构的地域和业务的规模。联盟战略战略设计者选用战略联盟的工作程序战略设计者选用战略联盟的工作程序

41、 v(1)列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方。列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方。v(2)列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争对手。对手。v(3)列出鉴定机构的相同和不同之处的标准。列出鉴定机构的相同和不同之处的标准。v(4)考虑利益各方目前活动的业绩如何。考虑利益各方目前活动的业绩如何。v(5)考虑机构和利益各方在计划联盟之后是否存在考虑机构和利益各方在计划联盟之后是否存在共同的利益。共同的利益。第四节 非营利组织战略的实施与控制v非营利组织战略计划体系v战略计划是应用于整体组织的，为组织在未来较长时期内（通常为5年）设立总体目标和

42、寻求组织在环境中的地位的计划。v战略计划的首要内容是使命陈述，其次是战略定位，确定合适的组织地位，然后是战略选择，选择合适的组织发展途径，最后分解为一系列具体的战术性计划，将战略计划付诸实施。战略计划体系的结构及属性v战略计划体系是由一系列具体的战术性计划构成的。一个战略计划体系便是各个具体计划的一种有次序的组合。v战略计划体系具备的属性：采用文献的程度；组织程度；标准化程度；完整程度；明确程度；协调程度。非营利组织战略管理的影响内容非营利组织战略管理的影响内容中外非营利组织战略管理的影响因素比较中外非营利组织战略管理的影响因素比较（见下表）续表二、非营利组织战略实施及其约束条件v非营利组织战

43、略的实施v制定政策 政策使职员和管理者充分理解组织期望他们做什么,进而提高了战略成功实施的可能性政策为管理控制活动提供了基础,并可协调各小组之间的关系,还可减少管理者用于决策的时间政策明确谁应该做什么工作,促进分工,从而能够提高效率政策将决策权适当地委派给各个有着不同责任的层级v设置年度目标v将非营利组织的各项活动进行分配，直接让组织的所有管理者都参与此项工作，是一项分散化工作。v年度目标应具备的特征：可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、有适当的时间要求、辅以相应的奖惩规定。v资源配置v财力资源v设施资源v人力资源v技术资源非营利组织战略计划实施的制约条件v非营利组织的授权更为复杂v非营利组织更强调对外联系v技术权威和业务职业化制约三、非营利组织战略的控制v检查战略基础：建立内部、外部因素评价方案；v度量组织绩效：将预期结果与实际结果进行比较，研究偏差，评价个人绩效以及在实现既定目标过程中已取得的进展；v采取纠正措施；v非营利组织战略控制的制约条件。