绩效考核指标及其权重的选择.doc

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1、绩效考核指标及其权重的选择绩效考核存在的问题目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面：1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果

2、直接用定性指标，考核实施又有一定难度。3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式

3、上的考核了。6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核也是不行的。如前所述，没有考核的企业不可能有好的激励体制，也就不可能对员工有吸引力。可见，考核是重要的，但考核又是很难实行的。要点就在于制订合理的考核指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效考核应有的作用。绩效考核的方法多种多样，从总体上讲可以分为目标考核和过程考核。但不管采用哪一种方法，归

4、结到一点，就是要能定出合理的绩效指标。 绩效考核指标的选定如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行的考核方式是360度全方位考核，以目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的R&D部门，考核指标就很难制订。绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：1、目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标

5、是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。2、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。3、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表1所示的指标体系：（图

6、表略） 1、业绩考核类指标针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。上表给出了中间等级也就是C等的标准，以工作进度为例，如果刚好达到事先制订的标准，属于合格（也可以规定达到标准为优秀），提前完成则依据情况为B或A，延迟完成则为D或E。2、技能类指标能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设

7、计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。3、态度类指标尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。4、工作强度类指标广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊

8、岗位员工的积极性是有好处的。2、3、4三类都属于过程考核，是定性的指标，其衡量方式通常采用等级制，但对每一等级的标准有详细的说明，对每一等级所对应的员工人数也有规定。经过这样设计，过程考核就有较强的说服力。绩效考核指标权重的确定确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。目前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式；二是用层次分析法（Analytic Hierarchy Process ，简称AHP），通过模糊评价来确定权重。相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精

9、度不够；后一种方法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。下面结合在某DC公司实际应用介绍一下如何用AHP确定权重。从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几十年了，AHP经过众多学者的探索和在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。AHP目前在企业主要是运用于权重的确定。以本文所确定的指标体系为例，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级

10、分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。本文选取九级分制，以a、b的比较为例，其赋值标准表2所示。（图表略）2、得出判断矩阵。方法很多，常用“特尔菲法或专家咨询法进行赋值。对于规模较大的企业更实用的方法是问卷调查法，其好处是能充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。3、经过问卷调查，上述DC公司的判断矩阵如表3所示，该表假定a、b、c、d的重要性顺序为a比b略重要，a比c重要，a比d重要很多。（图表略）4、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、

11、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。具体过程本文从略。本例结果为Wa=0.597，Wb=0.199，Wc=0.119，Wd=0.085。5、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。本例为完全相容。6、同上，依次计算出每一分指标的权重。例如a指标可能细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。 7、数据处理。四大指标的权重如表4所示，一般为方便起见可将数据进行处理，统一为小数点后一位或两位即可。（图表略）以上只是给出了计算考核指标权重的一般步骤，不同性质的企业、不同的部门实际计算结果会有较大差别。对于一个可持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出符合自己企业特点的指标体系的。之所以要强调探索，是因为权重的确定绝不可能等同于简单的数学计算。企业人力资源部门一定要有足够的毅力，善于总结经验教训，及时修订理论与实践脱节的部分，通过理论与实践的多次反复，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高其群众满意度。合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。当然，考核是一个体系，其它环节如绩效反馈等都将影响考核的整体效果。