第一章 人力资源管理导论.doc

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1、第一章 人力资源管理导论1，解释概念1）人力资源管理：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。2）X理论：人们普遍不喜欢工作，尽可能的逃避，由于人的本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚等手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而不愿承担责任。3）Y理论：一般而言，人的本质不是不喜欢工作；要使人们努力工作来完成组织的目标，高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性；在适当的条件下，大多数人不仅会承担责任，而且会更进一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组

2、织中各种问题。4）Z理论：企业实行长期雇佣制度；强调集体决策；员工个人有对工作任务的期待；比较缓慢的晋升；对于所有的管理职员和非管理职员都给予信赖；在组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围；组织中层次比较少，维持一个比较公平的阶层制度，强调以工作小组完成工作的方式；采用内在的、非正式的管理方式。5）隐含职权：是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的隐含职权。1，什么是工作生活质量？组织可以用哪些方法来提高员工的工作生活质量？答：工作生活质量一般有两种含义，一是指一系列客观的组织条件及其实践，包括工作的多样化，工作的民主性和工人参与管理的

3、程度，以及工作的安全性。二是指员工工作后产生的安全感，满意程度以及自身的成就感和发展感。为了提高员工的工作生活质量，企业可以采取一系列的措施，工作生活质量的核心是员工的参与管理。1建立质量控制小组以及解决各种问题的小组。2劳资双方合作。3参与工作设计和新工厂设计。4实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划。5实行企业的雇员所有制。第二章 工作分析与工作设计1，解释概念1）工作分析：是收集数据进而对一项特定的工作的性质进行评价的系统化过程，而作业分析是对创造产品或提供服务中所包含的人的进行研究。2）工作设计：需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员

4、工个人成长和增加个人福利的要求。3）弹性工作制：企业要求员工在一个核心时间期间必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。4）工作特征模型：强调员工与工作之间的心理上的相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在的激励。5）缩短工作周：是指员工可以在5天内工作40个小时，典型的情况是每周工作4个10小时工作日。2，在人力资源管理中，工作分析有哪些作用？答：1招聘和选择员工2发展和评价员工3薪酬政策4工作和组织设计。3，在工作分析中，有哪些定性的分析方法？各有什么含义？答：定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法和工作日志法等

5、。4，在工作分析中，有哪些定量的分析方法？各有什么含义？答：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法和功能性工作方法。第三章 人力资源战略与计划1，解释概念1) 人力资源计划：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。2）马尔可夫预测方法：不仅可以处理员工类别单一的组织中人力供给的预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力供给预测。3）德尔菲预测技术：集体预测方法也成德尔菲预测技术，目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。4）管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工

6、作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。5）人力接续计划：关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到的这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。6）技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表。2，在人力资源管理中，有哪些主要的人力资源需求预测方法？答：1集体预测方法2回归分析方法3转换比率分析法第四章 员工招聘1，概念解释1）招聘金字塔：招聘从企业获得应征函开始，经过笔试、面试等各个筛选环节，最后才能决定正式录用或试用。在这一过程中，应征者的人数变得越来越少，就像金字塔一样。2）真实工作预览：企业在招聘过程中，只有给求职

7、者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。3）招聘周期：所谓招聘周期就是从发布招聘信息到选拔及确定人选的时间长度。4）猎头公司：是一种与职业介绍机构类似的就业中介组织，但是由于它特殊的运作方式和服务对象的特殊性，所有经常被看作是一种独立的招聘渠道。2，在企业招聘过程中使用内部补充机制有哪些优点和缺点？答：优点：第一、得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，他们的积极性和绩效都会提高，。第二、内部员工了解组织情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小。第三、可以提高所有员工的对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策

8、时，能作比较长远的考虑。第四、上级对内部员工的能力比较了解。缺点：第一、没有得到提拔的员工会不满。第二、当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，使新主管不容易建立领导声望。第三、经理人往往早有意中人选，面试所有内部应征者浪费很多时间。第四、如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新需要继续从外部招聘人才时，可能会遇到现有员工的抵制，损害员工工作积极性。3，在对招聘过程进行评价时应该进行哪些工作？答：在评价时，应该对招聘工作的成绩进行检验，计算各种招聘方式的总成本，以及各种招聘方式招聘到的每位新员工的平均成本。此外，企业还应该对那些面谈后拒绝所提供的工作的申请人也应该进行调查分析，

9、特别是要对所提供的工资的接受与拒绝情况进行调查分析，从中可以发现许多关于当时劳动力市场工资行情的重要信息。4，大学毕业生选择工作的模式有哪些特点？答：大学毕业生选择工作的模式有以下几种特点：1、尽可能多地参加面试，得到尽可能多的录取通知，然后再根据自己设定的标准理性的选择工作，这是一种以最大化标准选择工作的大学生2、采取有效标准选择工作大学生们在得到一个自己可以接受的工作机会后再争取到下一个机会，然后在这两者之间进行比较，并选择其中比较合意的一个，3、以满意标准选择工作的大学生们接受他们得到的第一个工作机会，并认为各个公司之间没有什么实质性的差别。第五章 员工录用1，解释概念1）录用测评的可靠

10、性：指评测的稳定性和一致性,即用两项类似的测试去衡量同一个人,得到的结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同。2）录用测评的有效性：根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度。3）工作样本法：直接衡量工作绩效;主要目的是测试员工的实际动手能力,而不是理论上的学习能力.4）基础比率：是指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具情况下招聘成功的比率。5）成功比率：是指在录用的申请人中表现达到标准的的人数所占的比重。6）员工选择系统的效率：在企业过去没有使用任何选择体系的情况下，员工选择系统的效率使用选择系统的效率不使用选择系统的效率

11、；如果企业已经采用某一员工录用选择方法，那么新的选择系统的效率就是两种选择系统的成功选择比率的差额。7）结构化面谈：结构化的问题与结构化的答案,即提前准备好问题和各种可能的答案,要求工作申请人在问卷上选择答案.8）压力面谈：是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细而彻底，直至应征者无法回答。9）同步检验法：是首先选择一组在职员工，对他们进行录用测试，然后计算他们的工作绩效成绩与测试成绩之间的相关系数。10）预测检验法：11）背景调查：是指企业通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。12）准则有效性：是指测评的结果和测评目标准则之间的相关程度。2，

12、为什么说员工的选拔非常重要？答：员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果做出评价，这实际上也是雇员的选择的问题。在人力资源管理中，之所以要谨慎地进行招聘遴选是因为招聘工作不仅关系到今后组织人力资源队伍的质量，而且花费巨大。从表面上看，组织招聘活动的花费是一次性的，但是实际上，在这些员工的工作过程中，组织要对他们支付工资、福利和其他各种费用。因此，招聘所隐含的实际支付对组织来说是巨大的。目前，我国的企业在招聘过程中过于强调员工是否能够胜任所招聘的工作岗位。但是现在组织面临的经营环境处于快速变化之中，有远见的招聘不仅要使员工能够胜任第一个工作，而且还应该有发展的潜力，可以不断

13、地接受培训，适应组织经营方向的变化，从而长期地服务于组织。3，录用测评的有效性论证的同步检验法的实施程序是什么？它有什么特点？答：第一、选择一组在职员工，对他们进行录用测试。第二、计算他们的工作绩效与测试成绩之间的相关系数。第三、对组织现有员工进行测试，同时衡量这些员工的工作业绩。第四、将招聘测试成绩与绩效考核的成绩进行比较，判断招聘测评技术的有效性。特点：把企业现有员工作为样本。4，录用测评的有效性论证的预测检验法的实施程序是什么？他有什么特点？答：第一、开展工作分析，收集有关工作的信息，编写工作说明书和工作规范，确定与工作绩效密切相关的个人属性和工作技能，以及绩效标准。第二、选择测评的形式

14、。决定业绩考核的方向与标准。第三、对工作申请人进行实际测试。第四、根据过去的招聘方法制定录用政策。第五、在新员工在企业工作时间已经到了可以根据目前绩效预测其长期绩效的时候，衡量他们的工作绩效。第六、把员工在招聘测评中显示的成绩与他们的业绩和业绩考核结果进行比照，判断测评工具有效性的高低。特点是：以工作申请人为样本。5，在员工录用过程中，如何根据工作申请表来确定理想的员工的筛选标准？答：1决定检测的目标准则，2收集有关资料，3计算历史上员工在工作申请表中的各个项目上分布的百分比，4，计算百分比差异，5，在按照上述方法得到工作申请表中的每个项目的权重之后，我们就可以计算出研究样本中的每个员工在这些

15、项目上的总分。6，在录用面谈中，企业的人力资源部门应该注意哪些问题？答：1，第一印象效应，2强调工作申请人的负面资料，3，考官不熟悉工作要求，4，权重措置，5，招聘规模的压力，6，对比效应，7，身体语言和性别的影响。7，在录用面谈中，工作申请人应该注意哪些问题？答：在面谈过程中，工作申请要倾听面谈人员的陈述，对考官提出的第一个正式的问题应该简单地回答，留下时间让面谈人员表达他自己对应征者的期望。而且工作申请人应该将自己的过去表现和面谈人员的期望人才联系起来，并以自己过去的表现为荣。在回答复杂的问题以前稍稍停顿，确定自己理解了问题的实质后再尽可能有条理地表达完整的意见，语速不要太快，尽可能清晰流

16、畅，而且要保证对每个问题的每个部分都做出回应。在整个面谈过程中要表现出非常关心公司的情况，了解公司的人才需要，并表示自己愿意来服务。在面谈的初始阶段千万不要提出薪水问题，结束面谈前感谢面谈考官为自己花费的时间。工作申请人还应该随身携带纸笔以便于记录重要的信息，面谈结束后对面谈中表现好的地方和不足的地方做出记录，以便于在随后的联络中改进。工作申请人参加面谈时要用准时达到、适当的穿着和热诚礼貌的态度为自己制造良好的第一印象。在回答问题过程中应该保持适度的幽默和不时的微笑，眼神要温和地注视对方，让自己的身体语言体现自己的兴趣和倾向。工作申请人在招聘面谈中经常处于被动的一方，这实际上不利于自己能力的表

17、现，因此一旦面谈考官有意或无意地出现表现不当时，应该适时地表现出控制局面的能力。第六章 职前教育与员工培训1，解释概念1）培训需求评估的任务分析方法：根据员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要。2，在职培训有哪些特点？答：第一节约成本，第二，受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显；缺点是经理人员对待在职培训的态度不够重视。3，如何评价一个培训项目的效果？答：在对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下问题；第一，员工的工作行为是否发生了变化？第二，这些变化是不是培训引起的？第三，这些变化是否有助于组织目标的实现？第四，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？对变化

18、的衡量涉及以下四个方面，1反应，2学习效果，3行为变化4培训后果。4，脱产员工培训有哪些方法？各种方法有什么特点？答：脱产培训可以划分为信息传达类和模拟方法类。培训的信息传达技术包括演讲、会议、函授课程、电影、阅读清单、闭路电视和录像、行为示范和计算机辅助教学等。培训的模拟方法包括案例教学法、角色扮演法、讯序渐进的群体练习、分类工作方法和商业游戏等。讲师演讲方法进行培训可以迅速有效地传达知识，但是容易产生单向沟通的缺点。远程电话会议的特点是教学双方无法看到对方，但是可以通过声音进行交流。而远程可视会议的特点是受训者和教师配备电视和话筒，学员可以和远方的教员进行交流，可以看见对方的表演和演示，还

19、可以听见声音。计算机辅助培训可以进行高度的仿真模拟，对不同的受训者提供不同的内容，界面生动，声音和图像便于说明学习要点。但是这种方法成本较高。商业游戏由几个员工或员工小组一起参加，各个小组要根据其面临的经济环境对有关的经济变量作出决策。案例研究一般提供给受训者一个现实的问题，然后受训者进行分析，并给出自己的解决方案。角色扮演通过让受训者扮演另一重身份的角色，并与其他人模拟这种角色面临的环境，来使受训者理解和体会别人的切身感受。5，培训原理包括哪些内容？答：1确定目标，2行为示范，3事实材料的意义，4亲身实践，5学习效果的反馈，6学习效果曲线。第七章 工作绩效考核1，解释概念1）行为锚定评价法：

20、是由等级鉴定法演变而来的.其最大优点是明确定义每一评价项目,同时使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述.2）目标管理评价法：不是来衡量员工的工作行为，而是来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。3）关键事件法：就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价,来考察被评价者工作绩效的一种方法。4）等级鉴定法：是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工绩效考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。它的优点是：所需要花费的成本比较低，容易使用；适应性强2，有效员工业绩考核系统应该具有哪些特征？答：在绩效考核中，评

21、定考核对象的内容主要有三个方面：业绩考核，主要是评定员工的工作业绩；态度考核，从工作态度方面把握其工作完成过程；能力考核，评定员工在任何条件下达到了企业所期待的技能水平。建立一个有效的绩效考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。

22、准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，以明确一项工作成败的界线。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。可接受性是指绩效考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效考核体系经常需要员工的参与。实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核系统的收益必须要大于其成本。3，员工业绩考核体系有哪些作用？答：第一，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作的更好。第二，绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机

23、会在员工个人之间的分配。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀员工，提出不合格员工、为工资调整提供理由，为培训员工确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。4，影响企业员工业绩考核体系选择的影响因素有哪些？答：第一，只要求员工的直接上司对员工进行评价，但是实际上经理人员与其直接下属的接触很少，而且通常是在正式会议等场合，对员工工作的情况了解的信息有限。第二，工作绩效评价的标准不稳定，有的评价者非常严厉，有的评价者非常宽松。第三，评价这个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，第四，在工作绩效评价过程中

24、，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同的程度，也妨碍主管人员与下属的教学关系发展。5，哪些人员可能成为员工业绩评价信息的提供者？答：在绩效考核工作中，谁来评定绩效或者说谁是评价者是很重要的。这会直接影响到考核的结果以及员工对考核工作的认可程度。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，组织外部还可能有客户。在某些情况下，直接上司常常熟悉员工工作而且也有机会观察员工的工作情况。而且，直接上司能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，他们也对员工进行奖惩决策。 员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方

25、面。特别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，这时就既可以通过书面报告方式来了解员工的工作绩效，也可以采用同事评价。当被评人有下级时，可以让直接下级对其上级进行评定。下级职员的评价有助于主管人员的个人发展，因为下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。在一名管理者有许多下属的企业中，这种方法用的比较多。 让每一个员工对自己的工作绩效做出评价具有一定的积极意义。当人们有机会参加绩效评定时，尤其是参加与个人利益密切相关的绩效评定时，可以增强对个人的激励作用，也

26、有利于个人在今后工作中总结提高。显然，这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。在那些要求与公众由许多交往的工作中，评价可由工作者的服务对象来进行。虽然客户不能完全了解工作目标和标准，但是他们能够提供非常有用的信息。有时客户能将一个企业作为一个整体进行评价。不同的客户从不同的方面做出的评价可以使企业了解不少情况，知道自己在公众中的形象。客户也可以对与之交往甚多的个人做出评价。客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。第八章 薪酬制度设计原理1，解释概念1）手段期望理论：可以用下式来说明：努力绩效报酬，薪酬是否是一个合适的激励

27、因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。2）内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。3）外部公平：强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。4）员工个人公平：指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。5）工作评价：就是依据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定“决定各种工作之间的相对价值”。6）工作排序法：根据各种工作的相对价值，或者它们各自对组织的相对贡献由高到低的进行排列。7）工作分类法：是将各种工作与事先设定的一个标准进行比

28、较。8）因素比较法：是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，因此可以将它看作是改进工作排序法。9）点数法：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对各种工作进行估值。10）海氏工作评价系统：海氏工作评价系统，是点数法和因素比较法的结合。11）市场导向的薪酬结构：是根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构。2，工作导向的薪酬结构与技能导向的薪酬结构有什么区别？答：工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础工作价值决定以整个工作的价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技

29、能相连员工的重点追求工作晋升以获得更高报酬追求更多技能以获得更高报酬必要的步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核评定能力测试薪酬增长以年资、业绩考核结果和实际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动效果工资随着工作变动工资保持不变培训的作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要工作空缺不需要空缺，只要通过能力测试优点薪酬以完成的工作的价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性潜在的人事官僚主义缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制3，企业的薪酬水平策略有哪些种类？在效果上各有什么特点？答：企业的薪酬水平策略有(1)本公司的员工薪酬

30、水平高于市场.这是为了吸引和保持高质量的员工,降低员工对补偿的不满足感和提高生产率.(2)本公司的员工薪酬水平等于市场.(3)本公司的员工薪酬水平低于市场.这主要是为了控制劳动成本.薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策的目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确4，什么是市场薪酬调查？它在企业的薪酬设计中具有什么样的作用？答：市场薪酬调查即通过市场调查了解竞争对手给他们员工的报酬水平和结构,为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准,实现薪酬政策的外部公平.通过市场薪酬调查公司可以把最低报酬设定在尽可能低的

31、水平上,降低劳动成本,提高竞争力;通过市场薪酬调查,企业可以了解同行业和相关劳动力市场的流行工资率,因此企业可以直接用同行的薪酬标准作为给付的标准,或者通过调查确定某些基本工作的给付标准,然后按照相对价值为其他工作确定薪酬.通过调查,企业还可以得到同行采用的各种福利措施,如保险,病假和休假规定.第九章 员工薪酬管理1，解释概念1）利润分享制：指的是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或将支付存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。2）增益分享制：指的是有一个部门或整个企业在本期生产

32、成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一个事先确定的比例在这一部门或者整个企业中的全体员工之间进行分配。3）斯坎隆计划：管理学中最重要的增益分享计划是著名的斯坎隆计划。斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会等四个方面。斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。4）薪酬政策目标：包括提高生产率、控制成本，实现对员工的公平对待和遵守国家法令。2，员工的薪酬水平要受到哪些企业外部因素的影响？答：（一）经济形势与宏观经济政策在影响企业薪酬政策的外部因素中，经济形势与国家的宏观经济政策是一个重要的解释变量。我

33、们知道，产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用，相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工支付比较高的报酬。反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。 员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响。一般来说，员工的工资应该决定于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的报酬有可能偏离员工的工作绩效应该得到的工资。需要注意的是，在通货膨胀时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果常常是工作绩效显著的

34、员工的报酬增加仅仅略高于有平均工作绩效的员工。所以，通货膨胀的结果是削弱了员工努力工作的动力。国家的宏观经济政策对员工的薪酬也具有重要的影响，不过这种影响具有间接的特征。当国家采用扩张性的货币和财政政策剌激经济发展时，市场上对产品和劳务的需求增加，从而会对企业对劳动力的需求产生影响。当政府采用紧缩性的财政与货币政策时，情况恰恰相反。政府对员工薪酬的影响还表现在通货膨胀时期实施的工资冻结和工资指导线政策。（二）劳动力市场状况 劳动力市场本身对薪酬制度也有着重要的影响，如果企业所需要的类型的员工所在的市场上存在着供给小于需求的情况时，企业就会面临着工资上升的压力。反之，如果企业所需要的员工在市场上

35、存在着供给过剩的情况时，企业就没有积极性提高员工的收入，甚至还会降低工资的增长率。（三 ）政府立法从政府立法的角度看，有关劳动与就业的法律要规定企业的最低工资、最长工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则以及童工雇用限制等。另外，政府税收政策对员工的收入也有重要的影响。3，外部公平，内部公平和员工个人公平在员工薪酬体系的决定中是如何发挥作用的？答：有效的薪酬体系必须满足公平要求。外部公平性要求企业的薪酬标准与其他公司相比要有竞争力，否则就难以吸引或留住人才。内部公平性要求使内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部竞争力和

36、薪酬结构的内部一致性，还要研究在一个组织内部那些承担相同工作或者具有相同的技能水平的员工之间的薪酬关系问题。4，员工薪酬体系包括哪些内容？答：员工薪酬体系主要包括直接报酬和间接报酬，直接报酬包括基本报酬、绩效报酬、鼓励员工进一步提高生产效率的各种激励性报酬和各种延期支付性质的报酬，其中基本报酬在大多数情况下是企业根据员工工作的性质支付的基本现金报酬，薪水和工资是基本报酬的两种表现形式。在间接报酬中，包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。5，如何结合员工的工作绩效调整员工的薪酬？答：绩效薪酬制度在决定员工报酬水平时实际上包含了一下三种因素的共同作用：第一，员工个人业绩考核的结果；第二，用来

37、反映员工工作绩效差异或者员工工作经验差异的工资幅度；第三，绩效工资增长指导线。6，员工的个人激励计划包括哪些途径？答：第一，员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件；第二，企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。第三，报酬的数额必须能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。7，员工的集体激励计划包括哪些方法？答：第一，利润分享计划和增益分享计划，第二，斯坎隆计划。第三，美国的员工福利计划。第十章 员工职业前程与管理发展1，解释概念1）城堡型组织：组织的员工队伍对外部劳动力市场的开放程度高，同时组织内部员工晋升的竞争程度地。2）棒球队型组织：组织的员工队伍对外部劳动力市场的开放程

38、度高，同时组织内部员工晋升的竞争程度也高。3）俱乐部型组织：组织的员工队伍对外部劳动力市场的开放程度低，同时组织内部员工晋升的竞争程度也低。4）双梯晋升路径：指的是经理人员和专业技术人员设计一个平行的晋升体系，经理人员使用经理人员的晋升路线，专业技术人员使用专业技术人员自己的晋升路线。5）离职率：离职率的计算方法：月度离职率=本月中员工离职总量/本月中员工的平均数量*100。计算出月度离职率以后，再乘以12就可以得出年度的离职率。2，员工在组织中的职业周期可以划分为哪几个阶段？各个阶段有哪些特征？答：员工在组织中的职业周期可以划分为四个阶段：开拓阶段、奠定阶段、保持阶段和下降阶段。（1）在开拓

39、阶段，员工要确定自己的兴趣和技能水平，并通过教育和培训提高自己的技能水平，在这一阶段，员工技能的种类和水平、自己以前的工作经历，甚至父母的职业都有可能对员工的职业选择具有重要的影响。（2）在奠定阶段，员工通过提高自己的能力，增强自己对同事和组织的适应性来奠定自己的事业基础。（3）在职业保持阶段，员工由于组织所需要的专业知识和经验的积累，已经成为组织的骨干，要承担更多的责任，对新员工施加更多的影响，如果组织绩效不理想，组织的高层次职位的空缺可能更主要地由外部劳动力市场来补充，因此，处于这一阶段的许多员工可能会放弃自己原有的专业，重新开始职业探索。（4）在职业的下降阶段，员工的工作责任减少，在组织

40、中的地位和作用下降，开始为退休做心理上的准备。3，员工和组织在员工的职业前程规划中各自有哪些责任？答：在组织的员工职业管理过程中，员工需要承担的责任是向组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面准确的信息。组织在员工职业前程规划中的责任：第一，提供员工制定自己的职业前程规划所需要的职业规划模型、信息、条件和指导；第二，为员工和管理人员提供建立职业前程规划所需要的培训；第三，提供技能培训和在职培训。在组织的员工职业管理过程中，员工需要承担的责任，是向组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面的准确信息。4，评价中心技术包括哪些具体的方法？各种方法有什么特点？答：第一，

41、分类工作，即在文件篓中放置信件、备忘录和电话记录等文件。文件篓方法的主要优点是具有灵活性，还允许对应试者的行为进行直接的观察。第二，无主席的集体讨论，即主持人给一组应试者一个与工作有关的题目，让他们开展讨论。第三，管理竞赛，也称为商业游戏，即把工作候选人分组，不为应试者分派角色。这种方法可以了解候选人的规划能力，组织能力，领导能力和人际沟通能力等素质。第四，开报告会，目的是了解工作候选人的沟通能力和说服他人的能力。第五，与工作申请人进行面谈，目的是了解各个候选人的兴趣、背景和过去的工作绩效等。5，应该如何分析下属参与决策的最佳程度？答：让下属参与决策的程度取决于七种因素。以下这些属性用来决定让

42、下属参与决策的程度：1，决策质量的重要性。2，领导者拥有充分信息和知识以做出高质量决策的程度。3，决策问题结构化的程度。4，让员工参与有助于执行决策的程度，5，领导者自行决定被下属接受的可能性。6，下属顾及组织整体目标的程度。7，在选择可行性方案时下属发生冲突的可能性。第十一章 跨国公司的人力资源管理1，解释概念1）跨国公司：指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。2，跨国公司的人力资源管理有哪几种主要模式？各种模式有什么特点？答：第一，民族中心主义原则。在这种情况下，子公司的人力资源经理需要在公司总部的规定与东道国当地的员

43、工可以接受的政策之间进行协调，工作的难度比较大。第二，多中心原则。这样母公司和子公司基本上是相对独立的，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因而工作起来就比较简单。第三，地区中心原则，在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的。第四，全球中心原则。在全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍使用的政策，也可以由区不使用的政策。3，跨国公司的人力资源管理模式要受到哪些因素的影响？答：1,东道国政策的影响 。2,东道国的管理,教育和技术发展水平对人力资源管理模式选择的影响 。3,产品的性质和生产技术特征

44、。 4,组织与产品的生命周期影响。 5,文化差异的影响 。6,劳动力成本的差异 。7,员工态度的国际差异。4，跨国公司的人力资源管理培训有什么特点？答：第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，并强调文化差异可能对经济结果带来的影响。第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度是如何影响员工行为的。第三层次的培训是为培训对象提供他们未来工作所在国家的具体情况。第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整的适应环境的技巧。5，跨国公司的业绩考核有哪些特殊的问题？答：跨国公司对派出的管理人员进行业绩考核时也会遇到一些特殊的困难。突出的问题是缺少一个能够客观公正地评价这些外派

45、员工的考核者。如果由东道国当地的管理层负责评价，那么东道国的管理者可能会因文化差异而做出不恰当的评价结果。如果由跨国公司总部的管理者对外派员工进行考核，那么很显然这些管理者将因为距离遥远引起的信息不充分而难以作出正确的评价。第十二章 人力资源会计1，解释概念1）人力资源会计：是组织运用会计学的概念和方法，为了管理与核算的目的而对组织的人力资源进行全面的评价和计算，并将有关信息提供给相关人的过程和做法。2）历史成本法：是计量人力资产时与运用历史成本法计量企业的实物资产时的处理方法基本一致。3）重置成本法：指的是目前用能够提供同样服务的新员工取代原有员工所需要花费的成本。4）机会成本法：依据的是经

46、济学中的机会成本概念，即任何一项资产的价值都应该与其可能的机会成本相等，应此把企业员工如果离职将给企业带来的经济损失作为人力资源价值计算的基础。5）经济价值法：其理论依据是在生产规模相同、使用的生产设备相同的情况下，两个企业的获利能力差生差异的原因主要是他们所拥有的人力资源素质的不同、人员组织方式的不同和人力资源管理效率的不同。2，人力资源会计的发展经历了哪几个阶段？答：第一阶段，初创阶段（19641970年），第二阶段，发展阶段（19711976年）。第三阶段，短暂的停滞阶段（19771980年），第四阶段，复苏阶段（1981年现在）3：如何测算企业的员工缺勤成本？答：1，计算一个时期内员工

47、缺勤引起的总的员工工作时间的损失。2，计算每个缺勤员工的每小时加权平均工资。3，计算平均每位缺勤员工的每小时的福利费用。4，计算平均每位缺勤员工的每小时的无效报酬。5，计算支付给缺勤员工的总的无效报酬。6，估计由于解决缺勤问题引起的总的管理人员工作时间的损失。7，计算管理人员的平均每小时的工资和福利。8，估计处理缺勤问题所引起的总的管理人员的报酬损失。9，估计没有包括在前8项中的其他与缺勤有关的费用。10，估计总的缺勤成本。11，估计每位员工的平均缺勤成本。4，如何测算企业的员工离职成本？答：直接离职费用、新员工的补充费用和培训费用。直接离职费用包括的项目：1，离职前的面谈费用。2，与离职有关的管理活动费用。3，离职金。4，增加的失业税。新员工补充费用包括的项目：1，职位空缺通告费用。2，雇佣前的管理活动费用。3，录用面试费用。4，考试费用。5，集体评审费用。6，车旅费和迁移费。7，雇佣后的情况收集和报告费用。8，新员工医疗检查费用。新员工培训费用包括的项目：1，工作情况介绍文献费用。2，正式培训中的指导和培训费用。3，指派员工进行指导或训练费用。