系统集成项目管理工程师笔记.docx

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1、优质文本系统集成工程管理工程师学习笔记一、整体管理 1.工程启动 1)制定工程章程 输入:合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产 输出:工程章程 2)选择工程经理 2.制定初步范围说明书 输出初步的工程范围说明书 3.工程方案管理 1)工程方案制定 输出工程管理方案 2)工程方案执行 3)指导和管理工程执行 4.整体变更控制 5.工程收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定工程组和业主一项项的合规检查是否完成了合同所有的要求是否可以把工程结束掉也就是我们通常所讲的工程验收管理收尾是对于内部来说的把做好的工程文档等归档对外宣称工程已结束转入维护期把相关的产品说明书转到维护组同时进

2、行经验教训总结。二、范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认 控制 1.范围规划 输入:工程章程 范围说明书(初步) 工程管理方案 组织过程资产 输出: 范围管理方案 2.范围定义 输入: 工程章程 初步范围说明书 工程范围管理方案 输出: 详细的范围说明书 工程管理方案(更新) 工具:专家判断 样板 表格和标准 工程范围说明书详细描述了工程的可交付物以及产生这些交付物所必须做的工程工作。详细的工程范围说明书包括: 1. 工程目标和工程范围质保 2.工程产品范围说明书 3.工程可交付成果的规定 4. 工程条件和工程假设条件 5. 工程配置关系及其管理要求 6. 工程批准的规定 3.工作分解结构

3、 以可交付成果为分解对象以结果为导向的分析方法 输入: 详细的工程范围说明书 工程管理方案 输出: WBS和WBS词典 工具: 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途: 1)明确和准确说明工程范围使得工程成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了工程的边界它提供了所有工程干系人一致认可的工程需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计工程整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4.工程范围确认 输入:工程范围管理方案 可交付物(已经完全或局部完成的工程

4、) 工程范围说明书 WBS和WBS词典 输出:确认后的范围 WBS和WBS词典(更新) 5.工程范围控制 工具: 偏差分析 重新制定方案 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出: 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 工程管理方案(更新) 三、进度管理 1活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。 工具:分解 模板 流动式规划 专家判断 规划组成局部 输入:工作分解结构 工程范围说明书 组织过程资产 工程管理方案 输出:工程活动清单是工程活动的主要输出它列出了一个工程所需开展和完成的全部工程活动。工程活动清单是根据W

5、BS通过进一步细化得到。 2.活动排序:确定活动之间的依赖关系形成文档 工具: PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) .网络图中每一事件必须唯一 .节点顺序沿箭头方向增大 .流入流出同一节点均有后继活动虚活动不消耗时间用虚箭头表示目的是鉴别,作用是更好的识别活动。 输入:工程活动清单 活动属性 工程范围说明书 组织过程资产 输出:工程网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 3.活动资源估算 工具:专家判断 自上而下的估算估算软件 输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性 输出:活动资源需求 活动清单(更新) 4.活动历时估算 工具: 专家判断 类比估算:以过去类似工程

6、活动的实际时间为根底,通过类比来推测估算当前工程所需的时间参数估算 三点估算: (乐观+4个正常+悲观) 6 5.制定工程进度方案 工程进度方案要经过屡次反复调整才能最后完成,工程进度方案不变是相对的,而变化是绝对的. 工具: 1)CPM(关键路线法) 关键路径是能够决定工程最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差. 活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES 活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF 2)PERT(方案评审技术) 活动时间期望值 = (乐观+4个正常+悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观-乐观)6 3)持续时

7、间的压缩 技术:缩短关键路径上的活动历时 方法: 赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6.工程进度控制 进度控制的主要内容 1) 确定工程进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差 2) 对影响工程进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于工程目标实现的方向开展. 四、本钱管理 1.本钱估算 本钱估算步骤: 1)识别并分析工程本钱的构成科目; 2)根据已识别工程本钱科目,估算每一本钱科目的本钱大小; 3)分析本钱估算结果,找出各种相互替代的本钱,协调各本钱科目之间的关系 工具: 类比估算法(专家判断) 自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差 自下而上

8、估算法 有点:准确性高 缺点:耗时,本钱高 参数模型估算法 输入: 工程范围说明书 工程管理章程 WBS和WBS词典 风险事件 输出: 本钱估算结果 本钱估算支持细节 更新的本钱管理方案2.本钱预算 本钱预算的作用: 1)按方案分配工程资源,保证各项工作得获得需的各种资源; 2)一种控制机制,对工程各项工作的本钱预算进行适当的调整; 3)为工程提供一把标尺,可以及时掌握工程的进度情况 输入:工程范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动本钱估算 本钱管理方案 输出: 本钱基准 工程资金需求 请求的变更 更新的本钱管理方案3.本钱控制 本钱控制的主要目的是分析造成实际本钱与本钱基准方案发生偏差的

9、因素并采取纠正,确保其向有利的方向开展 本钱控制的内容: 1) 监控实际本钱与方案本钱的偏差 2) 确认费用偏差都被记录 3) 防止不正确不适宜或者无效的费用变更发生 4) 对发生本钱偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施 5) 防止因本钱控制引起的工程范围、进度和质量方面的问题 输入本钱基准 绩效报告 变更请求和本钱管理方案 输出修正的本钱估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训 工具: 1) 本钱变更控制系统(申请本钱变更,批准本钱变更,变更本钱预算) 2) 绩效预测 四个关键值 PV(方案值):方案工作的预算费用 AC(实际本钱):已完成工作的实际费用 EV(挣值):已完成工作的

10、预算费用 ETC(剩余工作的本钱估算):= 总的PV 已完成的EV3) 工程绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析 4) 计算机辅助 输出: 1) 工程管理方案更新 2) 建议的纠正措施 3) 完工估算() 公式1:EAC=AC+ETC(实际支出+剩余工作的新估算)4) 变更请求 5) 组织过程资产本钱失控的原因: 1) 本钱估算工作和本钱预算工作不够准确细致;2) 许多工程在进行本钱估算、本钱预算及制定工程本钱控制方法上并没有统一的标准和标准可行;3) 思想上存在误区认为工程具有创新性工程实施过程中变化太大实际本钱超支在所难免。五、质量管理 1.质量方案编制 工具:本钱绩效分析法 质量基准分

11、析 流程图法(因果分析图) 实验设计法 质量本钱分析 质量本钱分为预防本钱,评估本钱,缺陷本钱 输入:工程章程 工程管理方案 工程范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理方案 质量测试指标 质量核对表2.执行质量保证 3.执行质量控制 工具: 测试 检查 控制图 因果图(石川图 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析 质量保证与质量控制的区别:质量保证是针对工程实施过程的管理手段质量控制是针对工程产品的技术手段 软件质量从六个方面来衡量: 1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.平安性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.

12、功能性 造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境 六、人力资源管理 1.编制工程人力资源方案 人力资源方案编制是决定工程的角色,职责以及报告关系的过程。工程的角色有可能是个人也可能是团队。他们要么属于组织内部要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源方案编制也会创立一个工程人员配备管理方案。 工具:1.组织结构图 2.OBS(组织结构分解)3.RAM(责任分配矩阵) 4.人力资源模板 5.非正式的人际网络 输入:活动资源估计 环境和组织因素 工程管理方案 输出:角色和职责 工程的组织结构图 人员配备管理方案2.组建工程团队 3.建设工程团队 工程团队建设的两个目标 1.提高

13、工程团队成员的个人技能以提高他们完成工程活动的能力。 2.提高工程团队之间的责任感和凝聚力以更好的团队合作提高工作效率。 工程团队的四个阶段: 形成震荡正规表现 团队建设的关键:鼓励理论 影响和能力 提高有效性 马斯洛需求理论有两个根本论点: 1.人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的2.人的需求是分层次的。生理的需要,平安的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要 信息系统团队的建设与开展的建议:1. 对团队成员要有耐心、友好及信心;2.解决问题而不责备人;3.经常召开会议,注重工程的实现以及长期有效的结果;4.把工程团队建设方案放到工程方案中去,让工程干系人有更多的了;5.教育培养团队

14、成员,提供培训时机使团队成为一个有效的整体;6.认可个人和团队的成绩;7.尽早的进行团队建设,使整个工程生命周期中进行工程团队建设。4.管理工程团队 工具和技术:1.观察和谈话;2.工程绩效评估;3.冲突管理 ;4.问题日志 知识型员工的特点及管理方法: 1.具有很强的独立性和自主性注重自我引导和自我管理; 2.忠诚度低流动性强;3.工作过程难以监控;4.具有实现自我价值的强烈渴望;5.个性突出 管理方法:沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作 1.管人要想管事转变,充分表达个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果; 2.激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境; 3

15、.要完善薪酬鼓励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力; 4.在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间。七、沟通管理 1.沟通方案编制 沟通方案包括决定工程干系人的信息和沟通需求:谁?需要什么信息?什么时候需要?怎么获得?沟通方案编制常常与组织方案编制紧密联系在一起,因为工程的组织结构树对工程沟通需求有重大影响。 输入:组织过程资产 工程章程 工程管理方案 工程范围说明书 工具和技术:1.工程干系人分析 工程干系人分析的目的:确定工程干系人的需求 帮组工程干系人制定沟通策略 2.沟通需求分析 沟通渠道的数目 :n(n-1)/

16、2 3.沟通技术2.信息分发 工程信息可以通过不同方式进行发布,包括:工程会议 电子方式沟通 信息发布系统 3.绩效报告 绩效报告是一个收集并发布工程绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和工程预测。 工具和技术: 信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统 4.工程干系管理 就是对工程沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决工程干系人之间的问题。八、文档配置管理 1.制定配置管理方案 在工程启动阶段,工程经理首先要制定整个工程的开发方案,它是整个工程研发工作的根底。总体研发方案完成之后配置管理的活动就可以展开了,如果不在工程开发之初制定配置管理方案,那么

17、配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行,而它的直接后果就是造成工程开发状况的混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见,在工程启动阶段制定配置管理方案是工程成功的重要保证。配置管理方案由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理方案,评审配置管理方案。 2.配置识别与建立基线 3.建立配置管理系统 4.版本管理 5.配置状态报告 6.配置审核九、变更管理变更管理的工作程序依次为:变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档 CCB:配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更。 在工程变更中一般存在着需求变更、进度变更和本钱变更等3中主要变更,其中最需要

18、重视和谨慎对待的是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面的进度和费用以及质量个要素发生变化。 十、风险管理 风险的特性:客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性 1.风险管理方案编制 工具:风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式 输入:企业环境因素 组织过程资产 工程范围说明书 工程管理方案 2.风险识别 风险识别的主要内容包括:1. 识别并确定工程有哪些潜在风险:(风险识别的第一目标) 2. 识别引起这些风险的主要因素:(风险识别的第二目标)3. 识别工程风险可能的后果。(风险识别的第三目标采用定性分析)工具和方法: 1.文件审查 2.信息收集技术 德尔菲法(

19、有助于减少数据方面的偏见)头脑风暴法(也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率)访谈法 3.检查表:检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单,它的缺乏之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表,检查表的使用者可能会被表中的条目局限。 4.假设分析 5.图解技术 因果图:也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险的成因。 系统或过程流程图:反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制 输出:风险记录 已识别的风险列表 风险的征兆或警告信息 潜在风险应对方法列表 风险根本原因 更新的风险分类 工程管理方案(更新)3.定性风险分析 风险定性分析包括对识别风险进行优先级

20、排序,风险定性分析是建立风险响应方案优先级的快速有效的方法,为定量分析奠定根底。 定性风险分析的方法: 1.风险概率与影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类5.风险紧迫性评估4.定量风险分析 定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为工程需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析,并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。 5.风险应对方案编制 输入:风险管理方案 风险记录 工具和技术:1.负面风险(消极风险,或威胁)的应对策略 1.躲避 2.转移 3.减轻 2 .正面风险(积极风险,或时机)的

21、应对策略 1.开拓 2.分享 3.提高6.风险监控 风险监控的目标:1.识别和度量工程的风险。 2.努力防止工程风险事件的发生。 3.积极消除工程风险事件的消极后果。 4.充分吸取工程风险管理经验与教训。十一、工程采购管理 1) 编制采购方案 对采购作出方案,以确定哪些工程需求可以通过采购产品、效劳或成果。编制采购方案需要解决的问题是:是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。 用于采购方案编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询 工作说明书与工程范围说明书的区别:工作说明书(SOW)是工程对所要提供的产品、成果或效劳的描述。SOW与范围说明书的区别在于:工作说

22、明书是对工程所要提供的产品或效劳的表达性的描述,工程范围说明书那么通过明确工程应完成的工作而确定了工程的范围。 工作说明书应相当详细地规定采购工程,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些工程。工程范围说明书描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的工程工作,工程范围说明书在所有工程干系人之间建立了一个对工程范围的共识,描述了工程的主要目标。 2) 编制询价方案 3) 询价 询价就是从潜在的供给商处获得工程建议书(工程方案)或标书。 4) 招标 按照?中华人民共和国招投标法?可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标,是指招标人在指定

23、的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供给商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织(一般不能少于3家),向其发出投标邀请书邀请他们参加投标竞争。 开标:应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行:开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持,邀请所有投标人参加。 评标:应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。决标:即最后

24、决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标:中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 几个法律规定的日期:在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。 招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。 依法必须进行的招标工程,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日。5) 合同及合同收尾 十二、信息系统效劳管理 1. 计算机信

25、息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力包括技术水平、管理水平、效劳水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。 2.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。 监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级 监理工作的主要内容可以概括为:四控三管一协调,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制合同管理、信息管理、平安管理:沟通协调。?资质证书?有效期为4年获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为通过

26、,降级和取消3种。 每两年对系统集成工程经理进行一次年审,年审结论分为合格,不合格和不在岗3种。一次年审不合格或不在岗者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为不合格者,取消其资质。连续两次年审结论为不在岗者,需重新申请资质。逾期不参加年审者,视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成工程经理一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成工程经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成工程经理资质。 ?信息系统工程监理资质证书?有效期为4年届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检;丙级由省市信息产业主管部门负责年检。 信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统效劳管理的重要内容如下:1.计算机信息系统集成单位资质管理; 2.信息系统工程经理资格管理;3.息系统工程监理单位资质管理;4.信息系统工程监理人员资格管理。 IT工程审计是指对IT工程的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价确保其符合企业经营目标的过程。 信息系统平安的特性信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性(其中完整性、可用性和保密性为根本平安特性要求)12 / 12