基因治疗产品公司绩效管理手册.docx
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1、泓域/基因治疗产品公司绩效管理手册基因治疗产品公司绩效管理手册目录一、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题2二、 平衡计分卡的提出5三、 KPI的实例分析7四、 关键绩效指标的含义8五、 绩效沟通的技巧11六、 绩效沟通的原则13七、 绩效信息收集的目的与意义14八、 绩效信息的来源15九、 绩效辅导的方式18十、 绩效辅导的内容20十一、 绩效反馈的形式21十二、 绩效反馈的内容24十三、 绩效诊断的方法26十四、 绩效诊断的过程27十五、 产业环境分析30十六、 创造国际竞争新优势30十七、 必要性分析32十八、 公司概况33公司合并资产负债表主要数据33公司合并利润表主要数据34十九、
2、SWOT分析说明34二十、 发展规划分析40一、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不
3、例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在
4、组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面:(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管
5、理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的长期利
6、益。(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持,必须始终不断地与员工交流和沟通,让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡,无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流,让企业内部有充分的交流与沟通,以此促进平衡计分卡的实施。(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步,但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与
7、质量的要求度不够,会严重影响企业实施平衡计分卡的效果,如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量组织绩效。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用,还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之,平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展,是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系,也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区,才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷,探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统,更好地实现企业
8、的战略目标。二、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略
9、为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这
10、种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务
11、指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。三、 KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些
12、因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。四、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(ke
13、yperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努
14、力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一
15、致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企
16、业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效
17、要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。五、 绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样,因人而异,但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的,这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”,是指在绩效沟通过程中,管理者和员工双方在发生矛盾时,能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面,一方面是考虑对方的需求,满足对方的需要;另一方面又要了解对方的不足,帮助对方找到解决
18、问题的方法。换位思考要以诚恳为基础,通过换位思考,可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重,增强彼此的信心,在管理者和员工之间建立起信任关系,可以说,换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通过程中,不要过分强调你为对方做了什么,而要强调对方能获得什么或能做什么,只有这样,沟通才能持续下去,才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程,更是一种情感活动,需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应,向对方传递一种信息:我很想听你说话,我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格,要眼耳并用,与讲话者保持目光交流,并且适当地点头示意,表示认同和鼓励,表现出倾听的兴趣。具体的
19、倾听技巧主要包括:倾听回应。当你在听别人说话的时候,一定要有一些回应的动作,在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言,这既是一种积极的倾听,也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是当你没有听清楚的时候,要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候,要能简单地重复讲过的内容,这不是简单的重复,而是表示你认真听了,还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中,要善于将对方的讲话进行归纳总结,更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯,在对方表达结束后及时给对方回应,表达感受,这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧
20、。没有发问就没有充分的沟通,发问就是双向沟通过程中的反馈环节,它既是对已经获取的信息进行确认和验证,也是对未知信息的获取。要做到有效发问,首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息,也有利于人们以问题来控制谈话内容,节省沟通时间,但往往会错过一些重要的信息或资料,也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会,能更加深入地了解人或问题的复杂性,但使用过度也会导致信息太多而失去重点,同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中,我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围,合理选择发问方式,以达到有效发问的目的。六
21、、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中,需要重点把握好两个原则,一个是有效原则,另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度,是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度,这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大,沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中,发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则,可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉,但信息的时效性很强且易过时,信息一旦过时,就失去或减弱
22、了它的价值。因此,在沟通中贯彻有效原则,就是为了不失时机地充分利用信息,使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外,坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果,使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义,首先,沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中,发送者和接收者的角色是相对的,他们会不断更换自己的角色位置。其次,沟通不仅仅是一种信息的交流,更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人,在整个沟通过程中,双方的认知总是在不断地扩大和深化,因此,沟通不是在原有水
23、平上的重复,而是一个螺旋上升的认识过程。最后,沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成,如果反馈成功,那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量,传递的信息比单向沟通更为准确、完备,同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外,利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解,通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。七、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段,除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外,还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与
24、记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息,绩效管理也不例外。没有充分有效的信息,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题,也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程,其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息,不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据,避免各种主观偏差造成的消极影响,而且在绩效反馈面谈时能够言之有据,有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的
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