蛋白降解技术(PROTAC)药物项目管理制度【参考】.docx
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1、泓域/蛋白降解技术(PROTAC)药物项目管理制度蛋白降解技术(PROTAC)药物项目管理制度目录一、 项目基本情况3二、 规划人力资源管理8三、 管理项目团队9四、 预防16五、 质量保证的基本概念18六、 质量的适用性20七、 验证与确认21八、 产业环境分析22九、 加快产品创新和产业化技术突破24十、 必要性分析27十一、 项目实施进度计划28项目实施进度计划一览表28十二、 投资计划30建设投资估算表31建设期利息估算表32流动资金估算表34总投资及构成一览表35项目投资计划与资金筹措一览表36十三、 经济效益分析37营业收入、税金及附加和增值税估算表38综合总成本费用估算表39利润
2、及利润分配表41项目投资现金流量表43借款还本付息计划表45一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx投资管理公司(二)项目联系人毛xx(三)项目建设单位概况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导
3、,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加
4、强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发
5、、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。“十三五”期间,规模以上医药工业增加值年均增长9.5%,高出工业整体增速4.2个百分点,占全部工业增加值的比重从3.0%提高至3.9%;规模以上企业营业收入、利润总额年均增长9.9%和1
6、3.8%,增速居各工业行业前列。龙头企业规模壮大,产业集中度提升,2020年百强企业营业收入比重超30%。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx,占地面积约42.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积41458.58,其中:主体工程27603.07,仓储工程4587.97,行政办公及生活服务设施5231.51,公共工程4036.03。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14476.11万元,其中:建设投资11955
7、.48万元,占项目总投资的82.59%;建设期利息121.33万元,占项目总投资的0.84%;流动资金2399.30万元,占项目总投资的16.57%。2、建设投资构成本期项目建设投资11955.48万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用10219.94万元,工程建设其他费用1347.55万元,预备费387.99万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资14476.11万元,其中申请银行长期贷款4952.17万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):27200.00万元。2、综合总成本费用(TC):23033.60万元。3、净利润(NP):3
8、040.42万元。4、全部投资回收期(Pt):6.50年。5、财务内部收益率:14.06%。6、财务净现值:637.07万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积28000.00约42.00亩1.1总建筑面积41458.58容积率1.481.2基底面积15680.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩274.302总投资万元14476.112.1建设投资万元11955.482.1.1工程费用万元10219.942.1.2工程建设其他费用万元13
9、47.552.1.3预备费万元387.992.2建设期利息万元121.332.3流动资金万元2399.303资金筹措万元14476.113.1自筹资金万元9523.943.2银行贷款万元4952.174营业收入万元27200.00正常运营年份5总成本费用万元23033.606利润总额万元4053.897净利润万元3040.428所得税万元1013.479增值税万元937.5410税金及附加万元112.5111纳税总额万元2063.5212工业增加值万元7350.5213盈亏平衡点万元11702.78产值14回收期年6.50含建设期12个月15财务内部收益率14.06%所得税后16财务净现值万元
10、637.07所得税后二、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个方面的内容:确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中,组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效,就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异,没有一个通用的模板,我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。(一)项目的组织结构不同类型的项目,项目的组织结构会有很大的区别,但大体上可以分成
11、项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上,所以可能会用多图分级绘制。(二)项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系,以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。(三)人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。三、 管理项目团队团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏向“软”的层面,而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设,例如建立团队的规章制度和绩效考核体系,同时在运行过程中管理出现的冲突等。(一)绩效考核绩效考核是一套明
12、确的目标评价体系,用来客观地判断和评估人员的行为结果。管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所期望的行为和结果,并以此来影响下属的行为,鼓励与惩罚都会非常明确。建立绩效考核体系本身并不复杂,其实施难点在于考核指标的建立。考核指标可以是主观的判断因素,如果需要评价一个员工是否和其他员工积极协作,可以设计一个调查问卷,让和其有协作关系的员工给其打分。显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象,甚至是个人关系来做评估。这种方式的优缺点明显,操作简单,但其结果易受其他因素干扰。最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效。如果我们打算评价一个项目进度计划的质量,可以设定一个指标来度量项目的实际进度和计
13、划进度之比。在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效考核指标的建立。建立客观的量化指标的好处是很明显的:第一,它可以反映准确的实际情况,不受其他因素干扰;第二,在信息的传递过程中,不会产生失真。但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际操作上的难点,所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用的。另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择,可以选择考核工作结果,或者工作过程,甚至是工作态度,其目的和诉求不一样。不同类型的任务,对考核点的选择也不一样。大多数情况下只需要关注工作结果,而不在乎其产生结果的过程。这时考核点就偏重于对工作结果的评价。例如,很多销售或市场开拓类型的工作都是拿结果说话。
14、这一类任务都有一个特点,就是积极鼓励创造性地去完成任务,而不拘泥于原有的工作过程。在某些活动中,工作过程对工作结果的质量高度相关,特别是其质量的判定往往有很大的滞后性,对这类活动如果仅仅考核工作结果就可能出现偏差,所以还必须去检查工作过程。这和第6章中所提出的质量保证活动目标是一致的。一般来说,考核过程的同时也必须考核结果,但考核结果却依情形不一定需要考核过程。还有一些活动主要是和“人”打交道,例如和客户、供应商或者合作伙伴的协调工作,其工作是事件驱动的。其工作态度直接影响着他人感受,也会对结果质量产生作用,这时就需要去考核其“工作态度”。这类活动大多和建立良好的人际关系有关。在很多窗口行业中
15、,如银行的柜台受理,客户可以直接对服务进行“满意”或者“不满意”的评价。这种评价直接来自客户的感受,而这种感受又很大程度上受到服务人员所表现出来的工作态度所影响。有的时候一个业务未必办理得顺利,但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可。(二)管理冲突所谓冲突,就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。所有项目都存在冲突,冲突是一种相当普遍的现象。冲突左右着项目的进程及其结果。冲突可能会阻碍组织或个人目标的实现,但也可能给决策带来新信息,产生新方法,促进项目工作的开展。在项目管理过程中,冲突来源于各种情形,项目约束冲突、项目优先级冲突、技术冲突
16、、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主要的冲突源。项目约束冲突:项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件,为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标。例如,压缩进度和成本,常常需要小心地平衡质量的取舍。优先级冲突:它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突。优先级冲突的直接影响就是对资源分配的不同观点。技术冲突:它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突。管理程序冲突:它是指围绕项目管理问题而产生的冲突,包括项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突。人
17、际冲突:它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以及个性之间的冲突。冲突主要发生在各个干系人之间,可能出现在项目团队内部,也可能出现在项目合作的各方之间。传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍,降低了团队运行效率,一般来说都是想办法压制和避免。但仔细分析发现,冲突本身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致。这种不一致既然存在,就必须解决。单纯压制并不会消除这种不一致,大多数只会拖延解决的时机。而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时候,反而会产生更大的破坏力。项目冲突管理要求创造性地处理冲突,其作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、减少冲
18、突的负面影响,需要把项目冲突和项目的生命期结合起来,了解冲突的性质,寻找解决冲突的途径。尽管引发冲突的因素多种多样,但解决冲突的途径有规律可循。引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”,但由于各方利益的代表者都是“人”,在处理的过程中,同样需要关注“事”和“人”两个方面,因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向:客观地解决问题本身。既然是冲突,那就意味着需要解决冲突双方的矛盾。由于一方的“吃亏”,由此可能会损坏人际关系,所以解决冲突的同时需要避免人际关系的恶化,甚至可以想办法借机来提升。按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种基本模式。“回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身。
19、在这种情况下,冲突双方都面临着非赢即输的局面,这也被称为“零和博弈”。无论哪一方赢,都意味着另一方输,总和仍然为“零”。而达到这种目的的手段有两种:回避,一方主动放弃,避免争端;强制,一方采取强制措施来达到目的,这主要是利用权力来解决问题。这两种情况都会导致某一方处于“让步”的情形,特别是采用“强制”手段获得的短期利益,其结果并没有得到双方真实而一致的认可。在执行上就可能出现偏差,或者有意识地“反弹”,其根基并不牢靠。“调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的冲突上,同时寻求一种双方都可接受的解决方案。“调停”的实质是求同存异,尽可能在冲突中强调意见一致,弱化差异。这一模式的实施
20、关键就是冲突双方始终维持良好关系,避免直接的冲突和对立,这样才能做到将双方的不同点搁置,而更加强调“一致”的地方。但如果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法,实现“共赢局面”,这就是“正视”,所以“正视”是“调停”的高级阶段。但“正视”不容易操作,因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易。除了以上4种外,还有第5种方式“妥协”。它似乎是处于一种中间状态,冲突各方都作出一定的让步,使得最终结果是在各方得失之中达到一种平衡。这样看起来没有哪一方被牺牲,在各方都可接受的前提下,推动项目不受阻碍地继续发展。“妥协”这种模式在冲突发生在对等实体之间时经常被采用,其结果往往就是寻求各方利益的均衡点
21、。冲突是项目运行中最普遍的一种现象,也是项目管理人员经常要面对并解决的局面之一。很多冲突背后都伴随着各自利益的得失,所以冲突虽然来源于一件具体的事情,但冲突的解决过程却往往不自觉地卷入“人情”要素。冲突解决的关键钥匙掌握在冲突中客观上“占理”的一方。直觉上,这一方如果强化优势地位,高举高打,虽然可能取得对本方有利的冲突解决方案,但必然引起另一方的不满,可能会引起日后的反弹心态。而相反,如果“有理”一方在强调对本方有利的解决方法能同时照顾对方情面,则会产生相当积极的反馈。所以,冲突解决的过程不完全依赖理性和客观,相反,在很多情况下“注重人际关系维护”会带来相当好的促进作用。所谓“不打不相识”的道
22、理也体现于此。四、 预防虽然可以靠增加质量控制手段来防止将有缺陷的产品交付给客户,从而提高整个生产过程的质量,但是否会降低缺陷产生的概率呢?答案是否定的。事实上,增加质量控制活动只能减少返工成本而不会降低缺陷发生的可能性。或许有些人会感觉到:如果有人检查工作成果,可能会促使人们更加认真而仔细地工作,从而会减少了错误的发生。但我们假设人是相对“理性的”,其工作质量不会受到外部因素的影响,在这样的情况下,如何能降低错误发生的可能性呢?答案是:采取措施防止犯错误,也就是通常所说的预防措施。与其依靠后续的检查措施(质量控制)来发现问题再修正,还不如在一开始就把它做好。预防要求“第一次就把事情作对”。但
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