车载电源集成产品公司绩效指标分析.docx
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1、泓域/车载电源集成产品公司绩效指标分析车载电源集成产品公司绩效指标分析目录一、 产业环境分析2二、 面临的机遇6三、 必要性分析9四、 关键绩效指标的含义10五、 KPI考核法的操作流程12六、 标杆管理的分类13七、 标杆管理的含义16八、 报酬与薪酬的关系18九、 薪酬的基本功能19十、 薪酬管理的概念及作用21十一、 重酬精英员工25十二、 绩效管理的直接理论基础27十三、 一般理论基础38十四、 项目概况40十五、 项目风险分析44十六、 项目风险对策47十七、 发展规划48SWOT分析52(一)优势分析(S)521、公司具有技术研发优势,创新能力突出52公司在研发方面投入较高,持续进
2、行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。52一、 产业环境分析强化协同、开放理念,抢抓国家推动双向开放新机遇,强化政策引领和载体支撑,加快融入京津冀协同发展和环渤海地区合作,主动对接“一带一路”,着力拓展国际市场,提升全方位开放能力和水平,提升城市竞争优势(一)深化京津秦对接合作1、全力承接非首都功能坚持政府引导与市场主导相结合,发挥比较优势,根据北京非首都功能疏解的重点、途径、方式,建立部门、县区对接国家部委和北京“1+2”模式。积极承接非紧密型行政辅助服务、央企总部、金融后台服务、
3、医疗教育、文化等功能,重点承接科技创新成果转化型企业、高端制造生产加工环节、清洁加工业、仓储物流等产业。建立健全优势互补、共建共享京秦对接合作机制,加强配套体系建设,力促重大承接机构和项目尽快落地,形成示范带动效应,吸引更多非首都功能和产业向我市疏解和转移。2、建设核心承接载体统筹市域城镇空间结构、承载能力、产业基础、设施配套等因素,加快建设北戴河行政性事业性服务机构及央企总部承接平台、北戴河新区非首都功能集中承接平台、大开发区战略性新兴产业承接平台、大临港产业承接平台,打造“多层次、多功能、强带动”承接载体,进一步优化市域产业空间布局。支持北戴河新区建设微中心,鼓励秦皇岛经济技术开发区建设创
4、客新城,加快昌黎县城建设卫星城步伐。3、推进京津秦公共服务互通共享将弥合京津秦公共服务差距作为融入京津秦协同发展的重要任务和深化对接合作的基础性支撑,重点围绕要素市场、医疗教育、社会保障、金融服务、信息信用等领域,破除体制机制障碍,对标北京开展同城化试点,加快完善政策体系,逐步提升公共服务水平,增强对京津高素质人才的吸引力,有效促进京秦生产要素双向自由流动。(二)全面提升开放水平1、提高融入全球经济能力强化港口辐射带动功能,加强与环渤海港口对接合作,推动建设蒙古国出海口和陆海国际联运枢纽,打造对接“一带一路”的国际综合物流通道。加快实施承秦铁路项目,打通秦皇岛港与二连浩特口岸综合运输大通道,主
5、动对接冀蒙俄国际货运班列,加密沿海港口集装箱国际远洋航线,积极拓展国际、国内双向腹地,提升国际陆海交汇节点城市地位。不断完善北戴河机场综合服务功能,全力争取航空口岸正式对外开放,积极培育开通国际国内航线,拓展城市空中大通道。借助北戴河优势,积极承办国内外高端会议,打造北戴河会议精品品牌。以承接首都教育资源疏解为突破口,吸引国内外优质资源向大北戴河布局,建立国际人才流动机制,推进人才培训国际化和国际认证本地化,培育国际教育品牌。2、培育口岸开放新优势推动港口管理体制改革,完善口岸、保税、航运服务等功能,加强与北京内陆港对接,打造北京新兴出海口。加快政策创新,构建便利化通关环境和贸易机制,全面提升
6、开放层次和水平。借鉴推广上海自贸区试点经验,对接天津自贸区,推动相关政策向我市延伸,打造天津自贸区功能分区。落实京津冀区域通关、检验检疫一体化政策,与京津共推“一次申报、一次查验、一次放行”合作,加强国际贸易单一窗口建设,提高通关效率,促进贸易便利化。谋划建设北戴河机场空港产业园,打造冀东地区航空货运基地。3、完善招商引资模式改革招商机制,创新招商方式。强力推行代办制,通过改善软环境、动员全社会、依靠企业家、围绕产业链开展招商,最大化利用“两个市场、两种资源”带动经济提质提速发展。探索实行准入前国民待遇加负面清单管理模式,吸引国内外大型企业投资新兴产业、高新技术和新兴业态。支持跨国企业来秦设立
7、采购中心、区域总部。推动优势产业主动融入中韩自贸区。鼓励优势企业在境外建立长期稳定战略资源供应基地和生产制造基地,支持企业并购境外优质资产、国际知名品牌、研发中心和营销网络,推动优势产能有序向境外转移。完善支持“走出去”政策体系,加强对外投资和经济合作的政策指导和信息服务。完善对外投资合作预警、风险防范和境外突发事件处理机制。(三)统筹优化开放载体功能1、推动综合保税区建设争取出口加工区优惠政策向临港物流园区、东扩港区延伸,完善国际贸易、进出口加工等功能,形成外向型产业新平台。整合出口加工区、保税仓库等资源,积极争取国家政策支持,谋划建设综合保税区,发展壮大国际中转、国际贸易、国际货运等业务。
8、谋划利用综合保税区与市域内开发区、园区合作,集聚跨境电商、进出口贸易等企业,统筹增强开放载体功能。加快建设生物医疗保税区。2、引导园区差异化发展进一步明确市域各类开发区、园区功能定位,探索推进“一区多园”模式,实施差异化发展策略,按照投资意向实施差异化招商。支持秦皇岛经济技术开发区、北戴河新区深化国际合作,推进建设国别特色园区。引导秦皇岛临港物流园区、北戴河新区高新技术产业园区、秦皇岛空港产业聚集区、圆明山文化旅游产业园区等发挥比较优势,深化与国内外对接合作,集聚现代物流、高新技术、文化旅游等产业。支持县域产业园区依托各自优势,错位发展、强化区域对接合作,共同拓展国内外市场。深度参与环渤海区域
9、合作,积极推动与东北地区合作,拓展与长三角、珠三角和蒙晋等地区合作。3、完善园区承载功能完善“引进来、走出去”政策体系,加强外商投资和经济合作的政策指导与信息服务。完善园区管理体制,创新园区运行机制。着力完善园区商务配套、生活配套功能,引导重点产业园区实现产城互动融合发展,增强园区综合承载能力。大力加强互联互通基础设施建设,支持有条件的产业园区构建“云+网+端”的信息基础设施,提升园区智能化发展水平。到2017年实现省级以上开发区实现“十通一平”。到2020年,力争每个县区建设1个第四代产业园区。二、 面临的机遇1、国家产业政策大力扶持行业为汽车制造业,是国家大力发展的战略性新兴产业。根据美国
10、、日本、德国、法国等众多工业发达国家的经验,汽车制造业已经成为前述国家规模最大、最重要的产业之一。我国充分借鉴前述发达国家的发展经验,推出了一系列有利于汽车制造业、尤其是新能源汽车制造行业的产业政策,以充分发挥汽车制造业在国民经济发展中的推动作用。根据国家统计局发布的战略性新兴产业分类(2018)将“新能源汽车装置、配件制造”列为“战略性新兴产业”。根据新能源汽车产业发展规划(20212035年),国家提出以动力电池与管理系统、驱动电机与电力电子、网联化与智能化技术为“三横”,构建关键零部件技术供给体系。综上,国家产业相关法规政策强调了新能源汽车相关产业在国民经济中的战略地位,对新能源汽车零部
11、件行业的发展起到了重要推动作用。2、新能源汽车市场需求的快速增长中国新能源汽车产销规模持续增长,具有广阔的市场空间,并将带动新能源汽车核心部件的市场发展。根据中汽协数据,我国新能源汽车销量从2016年的50.7万辆增长至2021年的352.1万辆,年均复合增长率为47.34%。未来中国新能源车市场仍具有广阔的市场空间,主要原因是:一是发展新能源汽车产业符合国家战略;二是“双积分”产业政策的推动作用;三是整车厂商对新能源汽车的布局与创新,有利于从供给端推动国内新能源车市场的发展;四是新能源汽车的智能化发展方向,对引导和提升下游需求发挥了重要作用;五是消费者对新能源汽车的接受度不断提高;六是我国人
12、均汽车保有量仍有较大的提升空间。3、新能源汽车及核心零部件国产化“弯道超车”的历史机遇在传统汽车的发动机、变速箱和电子控制单元等核心零部件领域,我国自主品牌在与全球汽车巨头及其配套零部件供应商的竞争中难以胜出。在新能源汽车领域,我国汽车整车厂商及核心零部件供应商迎来产业转型升级、“弯道超车”的战略机遇期。整车市场中,自主品牌比亚迪、上汽通用五菱、上汽集团的销量分别列居2021年全球厂商销量排名中第2、3、7名,自主品牌比亚迪、理想汽车和长安汽车的6个车型入围2021年全球车型销量排名前十。在核心零部件方面,国内厂商在电池、电驱系统产品和车载电源产品等众多领域均实现较强的竞争优势,涌现出众多具有
13、较强市场竞争力的国内厂商。综上,随着市场规模的不断扩大,国内厂商将充分利用技术积累、客户优势、成本优势等本土优势,发展成为国际领先的新能源汽车制造商和核心部件制造商,巩固“弯道超车”的优势。4、新能源汽车造车新势力的崛起和外资整车厂在国内市场布局的机遇在新能源汽车快速发展的过程中,特斯拉、蔚来、小鹏、理想、零跑等国内外造车新势力的崛起成为行业发展的重要特征,成为新能源汽车行业呈现的新业态。造车新势力以及互联网科技公司相对缺乏产业链积累或路径依赖,同时新能源汽车核心零部件与传统燃油汽车的核心零部件的重叠度较小,更倾向于寻找开发新的供应商体系,将核心零部件制造业务交由具有行业经验、资源优势、成本优
14、势的第三方核心零部件厂商。此外,新能源汽车外资龙头厂商特斯拉在上海独资设厂投产,为国内新能源汽车零部件供应商带来新的发展机遇。在低成本成为重要的竞争要素的背景下,远离本土的特斯拉对国产核心零部件的采购有利于带动行业的快速发展。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindic
15、ators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,
16、使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)
17、KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售
18、部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成
19、的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。五、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的
20、总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进
21、行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。六、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标
22、,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一
23、些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理
24、是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市
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