高端连接器公司企业组织结构【参考】.docx
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1、泓域/高端连接器公司企业组织结构高端连接器公司企业组织结构目录一、 项目基本情况1二、 企业发展的方向7三、 企业变革的阻力9四、 有效组织管理的基本原则11五、 权变组织理论考虑的影响因素13六、 管理幅度16七、 部门化19八、 公司简介21九、 SWOT分析22法人治理结构32(一)股东权利及义务32股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。32一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人韦xx(三)项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企
2、业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并
3、由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策
4、的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。连接器与线束作为各类电子系统不可或缺的基础元件,电子系统的可靠性与运行效率与连接器与线束的性能与品质息息相关,终端产品的质量、使用寿命与性能在很大程度上取决于供应商提供的连接器与线束等基础元件,这驱使着客户壁垒在逐渐升高。连接器与线束市场的下游知名企业通常会制定一套严格的标准对供应商各方面的能力进行考察,不仅要求供应商能提供质量可靠的产品,对供应商的研发与测试能力、生产设备的先进性及保养状况、生产规模、品质控制、产品交期、技术能力等各个方
5、面通常都有严格的要求。考察合格后,一般还需要经过较长(23年)时间的试样供应阶段,才会将制造厂商纳入其采购体系中,确立长期稳定的合作伙伴关系。双方建立了正式合作关系后,为保证产品品质及交付的可靠性和稳定性,客户通常不会轻易改变其合作关系。这种严格的供应商资质认定,以及基于长期合作而形成的稳定合作关系,对新进入的企业而言形成了较高的市场和客户资源壁垒。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(待定),占地面积约16.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积20830.78,其中:主体工程13018.31,仓
6、储工程5265.35,行政办公及生活服务设施2021.36,公共工程525.76。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7584.55万元,其中:建设投资5847.59万元,占项目总投资的77.10%;建设期利息73.56万元,占项目总投资的0.97%;流动资金1663.40万元,占项目总投资的21.93%。2、建设投资构成本期项目建设投资5847.59万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用5153.79万元,工程建设其他费用557.76万元,预备费136.04万元。(七)资金筹措方案
7、本期项目总投资7584.55万元,其中申请银行长期贷款3002.60万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):15300.00万元。2、综合总成本费用(TC):13360.79万元。3、净利润(NP):1407.60万元。4、全部投资回收期(Pt):7.10年。5、财务内部收益率:11.00%。6、财务净现值:-312.24万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10667.00约16.00亩1.1总建筑面积208
8、30.78容积率1.951.2基底面积6506.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩358.182总投资万元7584.552.1建设投资万元5847.592.1.1工程费用万元5153.792.1.2工程建设其他费用万元557.762.1.3预备费万元136.042.2建设期利息万元73.562.3流动资金万元1663.403资金筹措万元7584.553.1自筹资金万元4581.953.2银行贷款万元3002.604营业收入万元15300.00正常运营年份5总成本费用万元13360.796利润总额万元1876.807净利润万元1407.608所得税万元469.209增值税万元520.
9、1510税金及附加万元62.4111纳税总额万元1051.7612工业增加值万元3844.4613盈亏平衡点万元8017.68产值14回收期年7.10含建设期12个月15财务内部收益率11.00%所得税后16财务净现值万元-312.24所得税后二、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势,即注重节能环保和健康发展。节能环保不仅是企业努力的一个方面,而且可能成为一个领域的新兴产业。因此,在传统产业通过技术进步进行改造以外,一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业的特点和发展技术虽各不相同,但它们有一个共同的特征,即能够进一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得
10、财务的支持,一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助于增强抗风险能力,在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势;后者有助于分散和降低风险,提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组;在实践中部分企业实现了发展目标,但是也有一部分企业步履维艰,因企业环境的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响,许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的战略思想外,微小型企业必须关注以下几种特色的建设:1.研发型以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的
11、研究和开发,并进行新产品经营。这类企业虽然规模小,但具有专门的知识和技术,在某一领域的研发方面具有一定的优势,而且人力资源队伍年轻而精干,目标明确,全力以赴,为达到自己的目标敢于冒险。2.智力型企业主要从事智力劳动,把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少,主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。3.专业型在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大,它们拥有固定生产场所和专用设备,专业化程度非常高,其产品主要是为集团型大企业服务,因而它们对大企业有很大的依附性,但工艺先进,经营灵活,产品更新速度快,对市场
12、有很好的适应力。进入“大云平移”(大数据、云计算、平台、移动互联网)时代,企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用,企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态,其规模的界定和发展速度超越了传统的认识。当前,“大云平移”已经开始影响各行各业,改变了许多产业发展路径,促进了经济活动“跨界”发展,借助“大云平移”将是许多企业今后发展的必然趋势。三、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题。但是,就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言,由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性,人们对变革存有顾虑,并由此产生变革的阻力。1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态,对企业变
13、革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备,所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯,时,在心理上和行为上会产生抵触,从而形成变革的阻力。产生这类问题的主要原因可以归纳为:变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感;变革造成既得利益的减少和权力丧失,引起员工的反感和不满。表象如此,其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分。为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求,企业应该通过沟通、交流,尽量,让变革的信息对称,让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定,使他们心中有底,认清变革的原因和影响。要形成不断进取的企业文化,激发员工接受新观念的愿望,鼓励员
14、工学习和接受改变的工作能力,树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性,等优秀品德。个人适应变革并不是一件容易的事,多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变。要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的,即使愿意接受转变的人,转变的方向和程度也会各有不同。因此,在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的,需要有足够的耐心和持续改进的毅力。2.来自组织方面的阻力在多变的世界中,组织的变革是绝对的,而组织的稳定则是相对的,适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展,也有利于组织的稳定。企业变革形成的新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等,都会在一定时期内成为变革的障碍,原本稳定的制度
15、、程序会因此支离破碎,对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心,削弱组织支持变革的力量。消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量,从顶层设计开始就坚定变革的信心,并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备。3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法:说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去,增加变革的认同感;进行教育和加强沟通,提高对变革的认知并保持信息畅通;变革要采取逐步展开的方式,有助于员工对变革的适应;认真分析变革的有利因素和不利,因素,争取得到绝大多数员工的拥护和支持。企业变革有主动与被动之分。有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化,从变化与发展的眼光主
16、动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划,做到随着发展而逐步地变革组织结构。这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行。这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革,往往也会导致更大的阻力,并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题,为化解阻力增加了难度。主动变革总是有计划地进行,这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案。具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的,它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案,提升变革的成功率。四、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是,管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价
17、标准。一般认为,为了提高组织效率,在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致,让组织目标为每个成员所了解,从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层,战术性的权力尽量下放,以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一,不能令出多门,造成下层无所适从。4.职权相称有职无权,无从尽职;有权无职,滥用权力;职高于权,难以尽职;权高于职,干涉他人。权职相称,才能以权尽职。所谓权,主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任,但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精,提高效率
18、。所以,要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术(IT)的支持下,组织设计可以复杂,但组织运作和表现形态必须简明,从而保证信息沟通(包括认知和共享)良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多,基层则相反,以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间,以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲,很重要,但更重要的是看效果。五、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大,组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了,结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结
19、构:美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察,提出了著名的论断,即企业的组织结构决定于战略,而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为:市场一战略一结构,当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略,需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化,组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销,以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理,企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革
20、。例如,IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加,促使企业组织结构向扁平化方向发展,减少企业中层管理者的比例,并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致,因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如,青年人希望组织为他们考虑较多的弹性,年长资深者则愿意接受严格的规章制度;受过良好教育的人能很快熟悉工作,并且更自觉和有效,而缺乏教育的人往往需要有严格的指导,否则就会手足无措。一般讲,凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人,喜欢比较正规的组织结构和激励模式;而希望相互参与和依赖内在激励的人,则比较喜欢参与性的组织
21、结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟,企业文化的多元化趋势已经明显,权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时,强调参与性是比较适宜的。但是,如果组织目标与成员目标有分歧,则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时,需要强调正规的结构和严格的指导,以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时,则可以较多地采用参与性的组织模式,以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定,并强调参与性;而有些决策必须在上层
22、制定,有时还必须强调“防火墙”,以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定,组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化,一切会变得复杂化。不同的工作内容,受环境变化的影响也不同,从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性,组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为,在相对稳定的经营环境下,组织结构可以更正规化、正式化;在环境不确定性较高的情况下,组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代,规范组织结构将是一个艰巨任务,一切的规范都可能是相对的,而改变却是绝对的,由此提升了权变的重要性。六、 管理幅度一个
23、人究竟能领导多少个部门或直接的下级?这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题组织层次。管理幅度增大,组织层次减少;管理幅度减小,则组织层次增多。因此,确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响,在很大程度上制约了组织层次的多少。1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲,管理幅度越大越好。但是,管理幅度的增大带来了另一个问题,就是人际关系复杂化,难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大,人际关系的复杂化必须引起足够的重视。然而,管理幅度的减小势必导致组织层次的增多,这也不是组织所希望的。因为,第一,组织层次增加,要求配备的管理人员也增多,并且增加了许多协
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